0
X
Łap okazję i zdobądź nowe biznesowe kompetencje!
Certyfikowane szkolenia online IBA
ponad 30 modułów tematycznych
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
30090

NEUROPRZYWÓDZTWO – konferencja z cyklu Elite Leadership Program 2020 – RELACJA

Joanna Koprowska PL
Rafał Pikuła PL
Jacek Tomczyk PL
·  ·
NEUROPRZYWÓDZTWO – konferencja z cyklu Elite Leadership Program 2020 – RELACJA

14:15 Q&A z Dave'm Labno

13:40 Dave Labno - Globalna realizacja strategii rozwoju

Rozpoczyna się konferencja Dave'a Labno, założyciela NeuroColor. Od lat doradza rządom i firmom w bieżącej działalności.

Trudno jest zmienić naszą biologię. Tak jak nie możemy zmienić koloru włosów, czy oczu, tak nie jesteśmy w stanie zmienić naszej osobowości. Jeśli zrozumiemy biologiczne podstawy tego, dlaczego ludzie ze sobą pracują, zrozumiemy też jakie metody stosować w przypadku konkretnych zespołów. Zespół biznesowy można porównać do zespołu sportowego. Każdy sportowiec ma odpowiednie predyspozycje, ale każdy zespół ma też trenerów. Celem trenera jest wprowadzić niewielką zmianę, która może być istotna w przypadku osiągnięcia wyniku na tle konkurencji. Tą zmianą może być wiedza o tym, jak najefektywniej wykorzystać możliwości ludzi, którzy z nami współpracują, w czym może pomóc system stworzony przez NeuroColor.

Firma NeuroColor opracowała nowatorskie rozwiązanie, które pozwala analizować pracę różnych systemów hormonalnych, które mają wpływ na funkcjonowanie mózgu. W ten sposób można stworzyć psychologiczny profil nie tylko poszczególnych pracowników, ale także całych zespołów. NeuroColor współpracuje z międzynarodowymi firmami, które łącznie zatrudniają milion osób. Wśród nich znajdują się firmy farmaceutyczne, informatyczne, a także działające w przemyśle energetycznym czy pośredniczące w zatrudnianiu opiekunek. System NeuroColor opiera się na badaniach prowadzonych przez dr. Helen Fisher, zajmującą się m.in. genetyką, a także badaniami nad działaniem mózgu.

Neurobiolodzy mówią, że 50% naszej osobowości, to czynniki biologiczne, to z czego składa się nasz mózg. Naukowcy współpracujacy z NeuroColor wyodbrębnili 4 systemy hormonalne, reprezentowane przez 4 kolory, w celu łatwiejszego przedstawienia cech danego zespołu, czy poszczególnych jego członków. System niebieski związany jest z poziomem serotoniny, która odpowiada za koncentrację i obowiązkowość. System żółty (dopaminowy), najczęściej kojarzony jest z mechanizmem nagrody, ale wiązany jest z takimi cechami jak ciekawość, umiejętnościami adaptacyjnymi i łatwością w dostosowywaniu się do zmian zewnętrznych.

Z kolei osoby, u których dominuje testosteron (kolor czerwony), łatwiej rozpoznają wzorce. To osoby myślące w sposób logiczny, analizujący sytuację i umiejące rozbijać dane zagadnienie na łatwiejsze do przetworzenia podproblemy. Czwartym hormonem, który ma znaczenie biorąc pod uwagę osobowość, jest estrogen. Dave Labno zwrócił uwagę, że zarówno testosteron jak i estrogen występuje zarówno u kobiet jak i u  mężczyzn, a jego różne poziomy mogą odpowiadać u różnych płci za konkretne zachowania. Estrogen wiązany jest z umiejętnościami społecznymi, dlatego jego wysoki poziom charakterystyczny jest u osób, które pracują na stanowiskach wymagających umiejętności dyplomatycznych i  czytania drugiej osoby.

Poniżej można zapoznać się z niektórymi wnioskami z badań NeuroColor. Dowodzą one, że w przypadku różnych zawodów istnieją różnice związane z funkcjonowaniem mózgu i poziomem poszczególnych hormonów, co ma z kolei związek z innymi zachowaniami społecznymi.

13:30 Zaczyna się sesja Q&A z Katarzyną Klosowską‑Kustosz

12:50 Katarzyna Klosowska‑Kustosz, właścicielka i executive coach w 3K Coaching&Consulting podpowie jak działać, gdy doświadczenie przestaje wystarczać w działalności biznesowej

Katarzyna Kloskowska‑Kustosz jest założycielką 3K Coaching&Consulting, firmy świadczącej usługi z obszaru coachingu i consultingu kierowanych do menedżerów wysokiego szczebla. Autorka wielu publikacji z zakresu zarządzania i umiejętności społecznych, od kilkudziesięciu lat łącząca doświadczenia psychologa, executive coacha, menedżera i właściciela firmy. Podczas dzisiejszego spotkania ekspertka spróbuje odpowiedzieć na pytanie, jak zmienić sposób myślenia, aby poradzić sobie w niepewnych czasach i skutecznie kierować zespołem podczas pandemii COVID‑19.

Koronawirus stał się lustrem. Wierzyliśmy w potęgę medycyny, że będziemy długo i szczęśliwie żyć, tymczasem trzeba przewartościować swoje życie i  zastanowić co dalej. Rozpoczęła się walka o zdrowie zarówno to fizyczne jak i psychiczne. Zaczęła się walka o byt. Pojawiły się upadki firm, ale i  nieliczne wzrosty. Wiele osób mówiło o tzw. troskach ostatecznych. Zaczęliśmy rozmawiać o odpowiedzialności i wolności. Niestety, na bieżącą sytuację nie ma prostych odpowiedzi. Trzeba wydeptać nowe ścieżki neuronalne.

Co ma wspólnego jazz z leadershipem i biznesem?

Bieżącą sytuację możemy porównać do jam session. Zbierają się muzycy, który wcześniej ze sobą nie grali i muszą zagrać wspólną melodię. W muzyce jazzowej jest wspólny rytm, który może nadać lider, ale jednocześnie bardzo istotna jest umiejętność przekazania przywództwa. Trzeba umieć sluchać się nawzajem, znajdować wspólną płaszczyznę porozumienia. Dobry lider jazzbandu zaprasza nowych członków do zespołu, a także wychwycić osoby, które mogłyby przejąć pałeczkę i pomóc działać przy niepełnych danych. Zobaczcie czy liderzy nie muszą walczyć siłowo o liderowanie. Warto rozejrzeć się w swoim zespole, czy nie ma w nim potencjalnych przywódców. Trzeba sobie zdawać sprawę, że najważniejszą cechą leadershipu jest umiejętność przekazania wiedzy i kształcenie nowych liderów.

Siła i odporność psychiczna jako mentalna szczepionka i kluczowa umiejętność lidera

Siła i odporność psychiczna układa się jak rozkład normalny i można go opisać w postaci modelu 4C, który bieże swoją nazwę od 4 angielskich słow: Challenge (podejście do wyzwań), Commitment (Zaangażowanie), Control (poczucie wpływu) Confidence (Pewość siebie). U każdego te czynniki wyglądają różnie, dlatego warto zdawać sobie sprawę z kim współpracujemy. Trzeba zadbać o współpracowników, pracowników i menedżerów, których warto sprawdzić z pomocą eksperta. Dużym zagrożeniem jest wypalenie zawodowe, ponieważ może ono dotknąć każdego, nawet te osoby, które do tej pory miały wysoką odporność psychiczną. Dlatego warto zwrócić uwagę na profilaktykę - trzeba sprawdzać stan psychiczny samego siebie jak i zespołu, podobnie jak dbamy o zęby, chodząc do dentysty.

12.45 Sesja Q&A z Rafałem Żakiem

12.10 Rafał Żak, trener i mówca motywacyjny opowie o tym jak neuronauka pomaga w podejmowaniu decyzji

Rafał Żak na co dzień pomaga rozwijać się ludziom i organizacjom. Teraz podzieli się z uczestnikami sesji wiedzą o tym jak działa proces podejmowania decyzji. Poza wiedzą Rafał dostarczy także skutecznych narzędzi do odpowiedniego podejmowania decyzji.

Optymalnie podejmować decyzje to znać siebie i znać proces. Świadomość tego ułatwia podejmowanie decyzji.

Przy podejmowaniu decyzji szkodzi nam nadmierny optymizm, czyli przeszacowanie własnych kompetencji. Mechanizm nadmiernego optymizmu wynika z tego, że nie chce nam się szukać danych i wykonywać pogłębionej pracy.

Szkodliwe jest także zmęczenie podejmowanie decyzjami. Zbyt wiele decyzji do podjęcia nas męczy. Może to grozić tym, że w sytuacji gdy musimy podjąć ważną i trudną decyzję, zrobimy to źle. Dobrym mechanizmem jest automatyzm małych i mniej istotnych decyzji.

Jeżeli to możliwe, to musimy przygotować okoliczności do podejmowania decyzji. „Nie wybieraj się na zakupy głodny” - głosi znana maksyma. Okoliczności mają ogromny wpływ na decyzję. Fizyczne zmęczenie, głód i inne aspekty mają wpływ na nasze decyzje. Musimy to brać po uwagę.

Warto zwrócić uwagę na mechanizm utopionych kosztów. Na przykładzie wygląda ona tak: siedzę w kinie i film mi się nie podoba, myślę więc, że żeby wyjść, ale podtrzymuje mnie przekonanie, że jak wyjdę to stracę pieniądze wydane na bilet, chociaż w rzeczywistości pieniądze już straciłem, a teraz tracę i czas. Podobnie działają organizacje, często angażując się w dany projekt, bo „przecież już tyle w niego zainwestowaliśmy”.

Ogromny wpływ na nasze myślenie mają inni. Słynne myślenie stadne może prowadzić o katastrof, ponieważ myślenie stadne częściej jest bardziej ryzykowne, a także bardziej spolaryzowane. Jeżeli w grupie zbierze się kilku radykałów, to ich wspólna decyzja będzie jeszcze bardziej radykalne.

Pierwszy etap podejmowania decyzji powinien polegać na spojrzeniu na szerokie opcje i możliwości. Na drugim etapie powinniśmy zmierzyć się z rzeczywistością i wyobrazić sobie efekt naszej decyzji. Warto rozważyć jak nasza decyzja konfrontuje się z danymi i statystyką. Na koniec: trzeba spojrzeć na naszą decyzję na chłodno, bez emocji. Pomóc w tym może retrospekcja: warto przypomnieć sobie sytuacje, gdy emocje wzięły górę i skłoniły nas do niewłaściwych decyzji.

Fakty i dane realnie pomagają nam podjąć właściwe decyzje. Chociaż wymaga to pracy, to efekty na pewno będą nas cieszyć. Dorobek psychologii i neuronauki pokazuje, że znajomość procesów podejmowania decyzji może mieć realny wpływ na nasze działanie.

12.00 Sesja Q&A z Wojtkiem Mendyką

11.20 Wojtek Mendyka, Founder & Lead Trainer, Meaning Maker, opowie jak zrozumieć i zmienić zarządzanie zespołem dzięki neuronauce

Wojtek Mendyka na stałe współpracuje z największymi i najlepszymi w swoich branżach, tworząc i prowadząc szkolenia z zakresu budowania skutecznego przekazu w przywództwie i w sprzedaży. Jest założycielem i głównym trenerem w Meaning Makers gdzie uczy jak, dzięki zrozumieniu i wykorzystaniu zasad pracy ludzkiego mózgu, można zainteresować, zaangażować i zostać zapamiętanym przez klientów i odbiorców.

- To czego nie lubi nasz mózg to na pewno niepewność - zaczyna prowokacyjnie nasz gość.

Ten rok był rokiem pełnym niepewności. Pandemia wywróciła nasze plany, strategie i pomysły. Poznając działanie mózgu można łatwiej radzić sobie z zarządzaniem w dobie niepewności. Musimy pozwolić sobie myśleć, wtedy tylko uda nam się osiągnąć sukces. Jeżeli dekadę temu płaciło się na myślenie, to teraz płaci się jeszcze więcej!

Sens jest kluczowy dla myślenia. Jeżeli chcemy, że pracownicy myśleli w kierunku jakiegoś celu, to musimy im nadać sens. To ważne, bo do naszego mózgu trafia mnóstwo komunikatów, i sens jest potrzebny w tym gąszczu informacji i komunikatów, by sprawnie działać. Co ważne: sens nie może być zbyt ogólny.

Na sens najlepiej wpływa obraz. Dlatego modele obrazowe pomagają nam najbardziej.

W naszej przestrzeni zawodowej musimy stworzyć krąg bezpieczeństwa.

Jak pisał Dr. David Rock, Neuroleadership Institute: wykazano, że pięć domen aktywuje ten sam obszar w mózgu, który aktywują nagrody fizyczne, takie jak pieniądze i zagrożenia fizyczne, takie jak ból.

Jakie to elementy?

  1. Status

  2. Pewność

  3. Autonomia

  4. Przynależność

  5. Sprawiedliwość

To co prowadzi nas do zmiany to nie motywacja, ale siła woli. To ona prowadzi do działania. Motywacja to impuls, ale silna wolna wpływa na świadomość. Wola to wybór.

Jak wspierać budowę silnej woli w zespole? Pracownikom trzeba dać poczucie bezpieczeństwa, przedstawić spójną, jasną wizję działania.

11:00 Sesja Q&A

Paweł Górecki, redaktor naczelny MIT Sloan Management Review Polska, prowadzi sesję Q&A z Rasmusem Hougaardem.

„Jeżeli chcemy trenować naszą uwagę, powinniśmy postawić na trening uważności. Joga i sport też są ważne, ale z naukowego punktu widzenia to właśnie midnfullness może pomóc nam poprawić umiejętność skupiania się” - radzi ekspert, który sam przyznaje, że codziennie rano biega, by naładować akumulatory.

Możemy tworzyć kulturę organizacyjną wspierającą uważność, np. zachęcając do wyłączania telefonów i innych urządzeń na czas spotkań.

„Dla większości osób najlepszym czasem na trening uważności będzie poranek, ale jeśli budzimy się zbyt zaspani, możemy wybrać inną porę. Ważne, by być systematycznym i wybrać stałą porę na to przedsięwzięcie” - przekonuje Rasmus Hougaard.

Nadal nie jesteśmy w stanie mierzyć poziomu współczucia w mózgu, ale w przyszłości zapewne to się zmieni.

„Trzeba być uważnym bez względu na trudne czasy, jeżeli nie będziemy uważni, to te czasy będą jeszcze trudniejsze” - przekonuje Rasmus Hougaard, zachęcając do codziennego praktykowania uważności. Jemu osobiście dają one większy spokój, większe skupienie i większą jasność umysłu.

„Koncentracja wypracowana dzięki mindfullness nie męczy, a pozwala się skoncentrować przez 8 godzin” - twierdzi gość specjalny. 

10:00 Gość specjalny: Rasmus Hougaard, Founder, Managing Director, Potential Project w prelekcji „Przywództwo transformacyjne i neuronauka jako odpowiedź na dzisiejsze wyzwania liderów”

Rasmus Hougaard to założyciel i dyrektor zarządzający Potential Project, globalnej firmy zajmującej się szkoleniami z zakresu przywództwa, rozwoju organizacyjnego i badań. Pomaga liderom i organizacjom zwiększać efektywność dzięki metodom opartym na neuronauce. Autor cenionych książek, m.in. One Second Ahead oraz The Mind of the Leader, której polskie wydanie ukazało się nakładem ICAN Institute pt. Transformacyjny lider.

Dbanie o innych ludzi jest niezwykle ważne w przywództwie.

„Młodzi ludzie szukają czegoś innego: poczucia szczęścia, celu, relacji w pracy Już nie wystarczy tylko płacić co miesiąc na czas. Gdy firmy nie adresują wyższych potrzeb pracowników przegrywają walkę o talenty” - zauważa gość specjalny drugiej konferencji z cyklu Elite Leadership Program 2020.

Szokujące dane: 65% pracowników preferuje zwolnienie swojego szefa niż podwyżkę (!) - wynika z badań Potential Project.

„Musimy ćwiczyć swoje umysły. Rozwój przywództwa zaczyna się od zrozumienia samego siebie, swoich uprzedzeń, sposobów działania, własnych wartośic. Zrozumienie samego siebie to klucz do przewodzenia sobą, dopiero gdy opanujemy tę komptenecje będziemy mogli przewodzić innym” - wyjaśnia Rasmus Hougaard.

Uważność jest narzędziem do tego, jak zarządzamy nasza uwagą. Umiejetność skupienia się na tym, co tu i teraz jest możliwa do wytrenowania dzięki neuroplastyczności naszego mózgu.  

Wywiad z Rasmusem Hougaarda »

Rasmus Hougaard: Neuroprzywództwo w biznesie i zarządzaniu 

Rasmus Hougaard , Anna Łakomy PL

Neuroprzywództwo to rozumienie tego, w jaki sposób działają nasze mózgi, i wykorzystywanie tej wiedzy w kierowaniu zespołem. 

Gość specjalny angażuje uczestników w serię ćwiczeń z uważności. Uważa, że to jedna z kluczowych kompetencji współczesnych liderów pozwalająca uspokoić myśli i skupić się w pełni na zadaniach, rozmowie czy lekturze.

Jak być w pełni obecnym/-ą i świadomym/ą-?

1. Bądź “tu i teraz”/ w kontakcie z teraźniejszością.

2. Nie wierz w wielozadaniowość.

3. Zacznij od oceny poziomu uważności (narzędzie oceny HBR/Potential Project).

„Dowiedliśmy, że umysł wpływa na nasze zachowania. Nasze zachowania wpływają na ludzi w naszych zespołach. Ludzie kreują kulturę organizacji i wpływają na jej wyniki” –  Rasmus Hougaard podsumowuje wnioski z badań przeprowadzonych na 35 tysiącach liderów.

Trzy kluczowe cechy przywództwa XXI wieku to: uważność, bezinteresowność, współczucie.

„Bezinteresowność pozwala nam nie koncentrować się na ego. Bycie bezinteresownym to bardzo ciężka praca, wymagająca utrzymania ego w ryzach” – zauważa gość specjalny Elite Leadership Program.

„Gdy mamy władze, ludzie głośniej się śmieją z naszych żartów i uważniej nas słuchają. To duża pułapka, bo im większe ego, tym bardziej podatni jesteśmy na krytykę. Gdy mamy duże ego, to tak jakbyśmy chodzili po mieście z tarczą do strzelania. Każda krytyka obniża nasze ego. Wybujałe ego zwiększa też naszą podatność na manipulacje, wystarczy wiedzieć, którego przycisku użyć, by wywołać odpowiednią reakcję z naszej strony” – przestrzega Rasmus Hougaard, odsłaniając przed uczestnikami konferencji ciemne strony awansów, które niemal zawsze wiążą się ze wzrostem ego.

Myślenie nie o sobie wymaga dużej dyscypliny, ale zwraca się liderom, bo ich zespoły są bardziej innowacyjne i zaangażowane.

Jak nie pozwolić, by rządziły nami egoistyczne impulsy, i jak patrzeć z szerszej perspektywy?

1. Używaj rzadziej słowa “ja”, “mnie”, “moje”.

2. Pokora – pomyśl: kto przyczynił się do mojego sukcesu?

3. Wdzięczność: Wyraź ją!/Okaż ją innym ludziom!

„Współczucie polega na intencji bycia i pracy z korzyścią dla innych. Ciekawą lekcję biznesową na temat współczucia w zarządzaniu kryzysowym dał prezes sieci hoteli Mariott Arne Sorenson, który nie zwolnił ludzi z pracy po zamachach na World Trade Centner. gdy obłożenie hoteli zmalało do poziomu 4%. Priorytetem było dla niego zadbanie o poczucie bezpieczeństwa pracowników. W ten sposób firma osiągnęła rekordowe wskaźniki zaangażowania, przewyższające te z firm technologicznych jak Google czy Facebook” – opowiada Rasmus Hougaard.

Jak wzmacniać intencję pracy dla wspólnego dobra i z pożytkiem dla innych?

1. Zawsze sprawdzaj swoje zamiary (intencje).

2. Zadaj sobie pytanie: Jak to, co robię może przynieść korzyść?

3. Dbaj o codzienne drobne przejawy życzliwości.

09.40 - 09.55 Sesja Q&A dr Witold Jankowski

Paweł Górecki, redaktor naczelny MIT Sloan Management Review Polska, prowadzi sesję Q&A z dr. Witoldem Jankowskim.

„Delegowanie rozwiązywania problemów na innych pomaga minimalizować wpływ stresu na lidera organizacji. Lider powinien scentralizować podejmowanie decyzji dotyczących być albo nie być firmy, a resztę decyzji delegować. Tak rozłoży ciężar decyzyjności na większą liczbę osób” – radzi dr Witold Jankowski, przypominając o roli zadbania o tak elementarne sprawy jak sen, dobre odżywianie i relaks. Jego zdaniem zaniedbania w tych kwestiach prędzej czy szybciej odbiją się na zdolności do kreatywnego rozwiązywania problemów i  na zdrowiu.

Liderzy transformacyjnie często wyłaniają się sami. Bądźmy czujni i otwarci na ich działania.

„Model transakcyjny przywództwa był dotychczas często narzucony z góry. Pokazanie liderom działającym w tym modelu jak działa się w modelu transformacyjnym jest pierwszym krokiem ku ich wewnętrznej transformacji” – przekonuje dr Witold Jankowski.

9:10 Sesja inaugurująca: dr Witold Jankowski, „Przywództwo w cieniu COVID‑19: jak pandemia i kryzys gospodarczy wymuszają zmiany w zachowaniach liderów”

„Z badań nad pilotami wynika, że piloci wolą lecieć w turbulencji niż we mgle. Bo we mgle nie wiemy, co się dzieje, turbulencje niosą za sobą więcej informacji. Dzisiaj liderzy muszą się mierzyć zarówno z zarządzaniem we mgle, jak i zarządzaniem w turbulencjachh. Możemy mówić o realiach VUCA 2.0. To takie VUCA na sterydach” - zaczyna wystąpienie dr Witold Jankowski, prezes ICAN Institute i redaktor naczelny „ICAN Management Review Polska”.

„Mierzymy się z podwójnym szokiem popytowym i podażowym. Jeśli oba dotykają firmy to walczy ona o przetrwanie. Te szoki w różny sposób odbijają się na organizacjach,  przez co mierzą się one z różnymi wyzwaniami.  Łączy je natomiast konieczność przezwyciężania naturalnych instynktownych zachowań. Trzeba pamiętać, że zarządzanie kryzysowe polega na uruchomianiu działań taktycznych, ale i transformacyjnych” – zauważa ekspert.

„Energia organizacji to siła, która  napędza organizację podczas pracy. Siła energii organizacyjnej przejawia się w stopniu, w jakim firma mobilizuje swój emocjonalny, poznawczy i behawioralny potencjał w dążeniu do celów. Uświadommy sobie, że energia organizacyjna jest sumą czterech wymiarów: fizycznego, emocjonalnego, umysłowego i duchowego. Nie należy lekceważyć żadnego z tych wymiarów” – przypomina dr Witold Jankowski.

Dotychczas liderzy mieli przeprowadzić organizację z punktu A do punktu B. Często lekceważyli kryzys tożsamości. Dzisiaj już nie mogą, bo wpływa on na poziom energii i zaangażowania.

Nie da się zmieniać organizacji bez zmiany podejścia od przewodzenia. Wszyscy pragną zmiany, ale niemal nikt nie chce się zmienić.

„Podstawową rolą liderów jest zmiana sensu na zaufanie” - dr Witold Jankowski przypomina o istocie przywództwa.

„Nadal potrzebujemy liderów. Sugestie, że jest inaczej, uważam za bzdurę. Musi się zmienić podejście do przywództwa, potrzebujemy go w wersji rozproszonej, opierającej się na różnorodności sposobów myślenia, doświadczeń, zainteresowań.  Potrzebujemy różnych punktów widzenia, umiejętności odkrywania słabych sygnałów, nim nie jest za późno” – podkreśla prelegent.

Rozproszone przywództwo wymaga działań różnych osób w trudnych warunkach.

09:00 Czekamy na początek konferencji

Po raz drugi konferencja z cyklu Elite Leadership Program będzie odbywać się całkowicie zdalnie. Czekamy już w wirtualnym studiu na uczestników, których przyciągnęła tematyka wydarzenia.

Paulina Kaczmarek, Marketing Manager w ICAN Institute powitała uczestników spotkania, przypominając: „Ideą przyświecającą każdemu cyklowi Elite Leadership Program jest imperatyw nieustannego rozwoju liderów”.

„Cały świat stoi w obliczu kryzysu przywództwa. To nie jest temat nowy, od dawna pracownicy sygnalizują, że bardzo potrzebują inspirujących liderów”.

Jego dokładny program znajdziecie Państwo na stronie elp.ican.pl/neuroprzywodztwo

Cykl Elite Leadership Program to 4 sesje w roku, które pozwalają poznać najnowsze trendy w zarządzaniu i przywództwie. Każda nowa edycja programu to nowe, aktualne tematy, nowi światowi eksperci, a przede wszystkim nowe szanse na rozwój i sukces. Więcej informacji o ELP: https://elp.ican.pl/.

Joanna Koprowska

Redaktorka „ICAN Management Review” oraz „MIT Sloan Management Review Polska”

Rafał Pikuła

Redaktor MIT Sloan Management Review Polska. Absolwent dziennikarstwa oraz kulturoznawstwa na Uniwersytecie Warszawskim, a także podyplomowych studiów Digital Media na Uniwersytecie SWPS. Doświadczenie dziennikarskie zbierał w redakcjach „Polityki”, „Gazety Wyborczej” i Onetu. Współpracował z polskimi edycjami „Business Insidera” i „Forbesa”.

Jacek Tomczyk

Redaktor "ICAN Management Review" i "MIT Sloan Management Review Polska".

Wybrane dla Ciebie

MyICANTwoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy