ICAN Institute
Sklep Kontakt
X
Zdobądź pewne komepetencje w niepewnych czasach
30 szkoleń tematycznych online.
Nawet 5 szkoleń w cenie 1!
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
300 od 59

Po dziesięciu latach nieustannego wzrostu przedsiębiorcy już nie zastanawiają się nad tym, „czy”, lecz „kiedy” nadejdzie spowolnienie gospodarcze. Niestety, wiele firm czeka biernie na nadejście trudnych czasów bądź rozważa jedynie cięcie kosztów i redukcje planów. Tylko nieliczne przedsiębiorstwa widzą w recesji okazję do dalszego wzrostu. Dowiedz się, co je wyróżnia.

Koniunktura gospodarcza jest jak pogoda. Jest zawsze. Korzystamy z jej dobrodziejstw i staramy się chronić przed jej kaprysami, ale pewne są tylko dwie rzeczy – że wcześniej czy później się zmieni, a o tej zmianie decydują nie ludzie, lecz skomplikowane mechanizmy o zasięgu globalnym. Niestety, złożoność ekosystemu biznesowego z dnia na dzień rośnie, a coraz to nowsze czynniki tylko pogłębiają zmienność i nieprzewidywalność otoczenia. Wystarczy choćby wymienić brexit, w który jeszcze parę lat temu nikt nie wierzył, konflikty polityczne na Bliskim Wschodzie i w Europie Wschodniej, napięcie handlowe między Stanami Zjednoczonymi i Chinami czy rozprzestrzeniający się po świecie koronawirus. Dochodzą do tego zakłócenia wielu modeli biznesowych wywołane przełomowymi zmianami technologicznymi i ewolucją gustów konsumentów oraz sposobów zaspokajania ich potrzeb. Spójrzmy choćby na branżę motoryzacyjną koncentrującą się na elektrycznych układach napędowych nie tylko po to, by zaspokoić oczekiwania konsumentów, ale i sprostać wymogom ekologii, rygorom regulacji prawnych czy wyzwaniom nowych technologii.

Nadchodzi nieuniknione

W tak złożonym środowisku, pełnym konfliktów handlowych, tarć politycznych, zmian klimatycznych, malejących zasobów, cyberzagrożeń i niepokojów społecznych, nieuniknione są gwałtowne zjawiska i zmiany zarówno w koniunkturze gospodarczej, jak i w samej pogodzie (piszę ten tekst w środku zimy, gdy za oknami widać błyski piorunów, a o szyby tłucze grad). Jednak w przeciwieństwie do pogody, po dziesięciu latach wzrostu gospodarczego nadszedł czas nie na ocieplenie, lecz na schłodzenie koniunktury. I świadczy o tym coraz więcej sygnałów. Pod koniec ubiegłego roku OECD oszacowała wzrost światowej gospodarki na 2,9% w 2019 roku i 3% w 2020 roku. Są to najsłabsze roczne stopy wzrostu od czasu kryzysu finansowego w 2009 roku. Pesymizm bije też z najnowszych publikacji Międzynarodowego Funduszu Walutowego, który w styczniu tego roku obniżył prognozy dla globalnego wzrostu gospodarczego – w 2019 do 2,9%, zaś w 2020 do 3,3%. Na szczęście, opierając się na tych, ale i na wielu innych estymacjach, możemy mówić o szacowanym spowolnieniu wzrostu gospodarczego, ale z pewnością nie o takim kryzysie, jak w 2009 roku, który przeszedł do historii tym, że jako jedyny od 1944 roku odnotował brak jakiegokolwiek wzrostu globalnej gospodarki.

Spowolnienia spodziewają się też prezesi dużych firm. Podczas Światowego Forum Ekonomicznego w Davos firma PwC opublikowała wyniki 23. edycji badania Global CEO Survey, w ramach którego przeprowadziła wywiady z 1581 szefami firm z 83 krajów. Według raportu, aż 53% ankietowanych prezesów jest przekonanych, że tempo wzrostu gospodarczego będzie w nadchodzącym roku mniejsze niż w minionych 12 miesiącach. Co ciekawe, analogiczny wskaźnik wyniósł 29% w 2019 roku, a zaledwie dwa lata wcześniej, w 2018 roku, badanie wykazało rekordowy optymizm, gdyż spowolnienia spodziewało się jedynie 5% respondentów! Dziś najwięcej prezesów przewiduje osłabienie tempa wzrostu gospodarczego w Ameryce Północnej, Europie Zachodniej i na Bliskim Wschodzie. Więcej optymizmu w ocenie globalnej gospodarki mają prezesi z Polski i Europy Środkowo‑Wschodniej, choć w porównaniu z poprzednim badaniem również tu widać duże zmiany – obecnie 43% respondentów przewiduje spowolnienie gospodarcze podczas gdy w 2019 roku – 31%. Z kolei wskaźnik zwiększenia tempa wzrostu gospodarczego spadł na świecie z 42% w 2019 roku do zaledwie 22% w 2020 roku. W Europie Środkowo‑Wschodniej ten wskaźnik spadł z 38% do 24%.

Recepta na przetrwanie

Zmieniające się otoczenie stawia przed firmami i ich zarządami zupełnie nowe wyzwania. W turbulentnych warunkach skuteczni liderzy wyróżniają się umiejętnością podejmowania trafnych decyzji, opierając się na swojej wiedzy, intuicji i doświadczeniu. Jednak gdy pojawiają się coraz to nowe źródła niepewności, dotychczas trafne decyzje stają się coraz mniej konstruktywne. Pisał już o tym prekursor ekonomii behawioralnej Herbert A. Simon, który stwierdził, że ludzie posiadają ograniczoną zdolność poznania rzeczywistości i w swoim postępowaniu mogą kierować się jedynie „ograniczoną racjonalnością”. W myśl jego teorii przedsiębiorstwo działające w niepewnym i złożonym otoczeniu ma ograniczoną zdolność poznawania rzeczywistości i dlatego decyzje biznesowe zmierzają jedynie do rozwiązań zadowalających, a nie optymalnych.

A gdy pojawia się trudność z podejmowaniem optymalnych decyzji, to większość firm boleśnie odczuwa spowolnienie gospodarcze. Niestety, nie ma wielu wiarygodnych opracowań na temat strategii, które pomogłyby przedsiębiorstwom przetrwać recesję, zyskać przewagę podczas powolnego ożywienia i przygotować się do odnoszenia zwycięstw, gdy powrócą dobre czasy. Dlatego niezwykle istotne są badania, jakie przeprowadzili trzej ekonomiści: Nitin Nohria (dziekan w Harvard Business School), Ranjay Gulati (Harvard Business School) oraz Franz Wohlgezogen (University of Melbourne). Naukowcy poświęcili rok na analizę wyborów strategii i wyników przedsiębiorstw podczas trzech ostatnich globalnych recesji gospodarczych: kryzysu z roku 1980, spowolnienia z roku 1990 i krachu z roku 2000. Swoim badaniem objęli 4700 spółek publicznych, dzieląc dotyczące ich dane na trzy okresy: trzech lat przed recesją, trzech lat po recesji i samej recesji. Wyniki badań, opublikowane w artykule Kto i jak wygrywa w trudnych czasach (HBRP nr 88, czerwiec 2010), okazały się jednoznaczne, ale i zastanawiające. Aż 17% objętych badaniem przedsiębiorstw nie przetrwało recesji – zbankrutowały, zostały przejęte lub trafiły w ręce prywatnych inwestorów. Tym, które przetrwały, otrząśnięcie się ze skutków recesji zabrało bardzo dużo czasu. Po trzech latach od jej zakończenia około 80% z nich nadal nie osiągnęło tempa wzrostu sprzed recesji; co więcej, 40% na koniec tego trzyletniego okresu nie wróciło do dawnych wielkości sprzedaży i zysków.

Spowolnienie, czyli szansa na sukces

Jednak badanie pokazało, że znalazł się niewielki, bo liczący 9%, odsetek firm, które rozkwitły po spowolnieniu, osiągając lepsze wskaźniki finansowe niż przed recesją i wyprzedzając swoich branżowych rywali o co najmniej 10% pod względem wzrostu sprzedaży i zysków. Co ciekawe, ci pokryzysowi zwycięzcy wcześniej nie zapowiadali się na liderów. Co zatem spowodowało, że przekuli zagrożenie w sukces? Okazało się, że dobre wyniki po recesji osiągają firmy, które potrafią zachować delikatną równowagę pomiędzy redukcją kosztów (służącą doraźnemu przetrwaniu) a inwestycjami (służącymi przyszłemu wzrostowi). Najlepsze z tych przedsiębiorstw bardziej niż rywale skupiały się na wydajności operacyjnej, a jednocześnie inwestowały na dość dużą skalę w przyszłość, ponosząc wydatki na marketing, prace badawczo‑rozwojowe i na nowe aktywa. Według autorów badania, właśnie taka wieloczłonowa strategia (multipronged strategy) okazała się najlepszym antidotum na recesję.

Przygotuj się na spowolnienie

Wnioski, które sformułowali naukowcy, znalazły potem potwierdzenie w badaniach prowadzonych przez firmy doradcze Bain i McKinsey po kryzysie 2009 roku. Wynika z nich, że sekretem firm, które odnotowały w okresie recesji wzrost zysku, a po jej zakończeniu nadal poprawiały swoje wyniki, jest ich właściwe przygotowanie na gorszą koniunkturę. Firmy te osiągnęły sukces dzięki działaniom, które można zgrupować w czterech punktach:

  1. Przed spadkiem koniunktury ograniczały poziom zadłużenia, aby w czasach recesji nie pozbywać się gotówki;

  2. Decentralizowały procesy i uważnie słuchały opinii pracowników;

  3. Szukały innych metod oszczędności niż zwolnienia, aby nie tracić utalentowanych pracowników;

  4. Inwestowały w nowe rozwiązania technologiczne.

Z kolei przedsiębiorstwa, które boleśnie odczuły skutki kryzysu finansowego, zazwyczaj przed okresem dekoniunktury nie miały planów awaryjnych ani alternatywnych strategii. W efekcie, gdy koniunktura uległa schłodzeniu, nastawiły się na przetrwanie, koncentrując się na działaniach obronnych poprzez głębokie cięcia kosztów. Efektem długofalowym defensywnej strategii stało się wolniejsze wychodzenie z recesji i zwiększony dystans do liderów. Wiarygodne reguły dotyczące zarządzania cyklem koniunkturalnym w firmach sformułował profesor Peter Navarro z University of California. Na podstawie badań prowadzonych po kryzysach w 2001 i 2007 roku stworzył zestaw zasad, które warto zastosować przy podejmowaniu decyzji taktycznych oraz strategicznych. Zasady te opublikował na łamach „MIT Sloan Management Review” w artykule zatytułowanym Recession‑Proofing Your Organization.

Według Navarro, wykształcenie organizacyjnej odporności na recesję wymaga wykonania trzech kroków:

  1. nauczenia się prognozowania zmian koniunktury;

  2. przygotowania planów długofalowych oraz operacyjnych w korelacji z cyklami koniunkturalnymi;

  3. zbudowania organizacji odpornej na recesję poprzez sprawną realizację strategii i taktyk dopasowanych do koniunktury gospodarczej.

Profesor Navarro przywołuje szereg przykładów, które pokazują, jak ważne są obserwacje danych rynkowych, umiejętność ich interpretacji oraz działania wyprzedzające. Podaje m.in. przykład indeksu The Conference Board, który w połączeniu ze zmianami krzywej dochodowości oraz indeksów giełdowych stanowił niezwykle silny sygnał zbliżającej się recesji w marcu 2001 roku.

Najważniejsza jest jednak realizacja, czyli krok trzeci. Dla sukcesu kluczowe jest podjęcie konkretnych działań strategicznych (obejmujących zarządzanie kapitałem oraz fuzje i przejęcia) i taktycznych (obejmujących zarządzanie zapasami, marketing i politykę cenową) wykonanych we właściwym momencie cyklu koniunkturalnego (więcej w ramce Skoreluj czas i działania).

Postępując według tego schematu, firma du Pont de Nemours wykorzystała recesję z 2001 roku, aby przyspieszyć tempo swoich programów modernizacyjnych i zamknąć szereg starzejących się zakładów w ramach szerszych działań zmierzających do zmiany asortymentu produktów. Z kolei linie lotnicze Southwest Airlines wykorzystały wewnętrzną prognozę globalnego niedoboru ropy naftowej, aby zabezpieczyć się przed wzrostem kosztów paliwa, i osiągnęły zysk prawie trzykrotnie wyższy niż średnia w branży.

Postanowiliśmy sprawdzić, czy polskie firmy w swojej strategii i taktyce uwzględniają cykle koniunkturalne. W tym celu zapytaliśmy rodzimych praktyków biznesu oraz przedstawicieli świata nauki o to, jak przewidują trendy i jak reagują na niekorzystne zjawiska rynkowe. Odpowiedzi na te pytania prezentujemy w kolejnych artykułach naszego magazynu.

Przeczytaj pozostałe artykuły tematu numeru »

Kryzys nie rozejdzie się po kościach 

Marek Darecki PL

W przemyśle lotniczym średnio co 7–8 lat notujemy kryzys lub spowolnienie, dlatego przedsiębiorstwa Doliny Lotniczej stosują różne strategie dostosowania się do tego typu wyzwań. Inaczej reagują małe firmy rodzinne, a inaczej wielkie organizacje. Moje doświadczenia i korporacji o amerykańskich korzeniach, którą od wielu lat kieruję, bazują głównie na kryzysie z roku 2009.

Im gorzej, tym lepiej 

Dariusz Blocher PL

Generalni wykonawcy budowlani przechodzą kryzysy w cyklu koniunkturalnym odwrotnym do normalnego cyklu gospodarczego – w czasach kryzysu gospodarczego rynek w Polsce jest korzystniejszy niż w trakcie koniunktury.

Chłodne spojrzenie na koniunkturę 

Mariusz Smoliński PL, Lidia Zakrzewska PL

W ciągu ostatniego roku tempo wzrostu produktu krajowego brutto zwolniło w Polsce z ponad 5% do niespełna 4%. Sygnały, które wysyła rynek, wyraźnie wskazują na schłodzenie gospodarki: rosną ceny, pogarszają się nastroje wśród przedsiębiorców, a optymizm konsumentów na zmianę rośnie i topnieje. Dane makroekonomiczne są nieubłagane: nadciąga, jeśli nie kryzys, to przynajmniej spowolnienie.

Najważniejsze są silne fundamenty 

Tadeusz Chmielewski PL

Wielu ekspertów przewiduje, że obecna sytuacja w Chinach może stać się zapalnikiem, który wywoła kryzys gospodarczy na świecie. Niezależnie jednak od tego, co faktycznie go uruchomi, każda firma już teraz powinna opracować odpowiedni plan działań.

Nie boimy się recesji 

Wojciech Momot PL

Udział e-commerce w sprzedaży detalicznej rośnie od kilku lat w szybkim tempie. W okresie dekoniunktury, kiedy klienci będą szukać tańszych produktów, może zamortyzować niekorzystne tendencje całego rynku detalicznego w Polsce.

Efekt szminki 

Marek Kopyto PL

„Chińczycy używają dwóch pociągnięć pędzlem, by napisać słowo kryzys. Pierwsze oznacza zagrożenie, drugie – szansę. W czasach kryzysu uważaj na zagrożenie, ale rozpoznaj też rodzące się szanse” – powiedział John F. Kennedy, podpowiadając firmom rozwiązanie na ten czas. Zwłaszcza tym z sektora FMCG.

Wskaźniki gospodarcze nie są wiedzą tajemną 

Marian Gorynia PL

Dowiedz się, jakie podstawowe mierniki warto śledzić, by skutecznie przewidywać zmiany koniunktury gospodarczej.

Oko w oko ze spowolnieniem 

Piotr Banaszyk PL

Trudno sformułować uniwersalny zestaw dyrektyw dla menedżerów, wskazujących, jak postępować w okresie spowolnienia gospodarczego. Prawda jest taka, że to, co sprawdzi się w zarządzaniu jednym przedsiębiorstwem, może zakończyć się porażką w drugim.

Paweł Kubisiak

Redaktor naczelny w "ICAN Management Review".

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły


Sięgnij po więcej wiedzy