X
Jak maksymalizować zysk?
Nowa książka autora bestsellera PRICING MAN
kupuję w przedsprzedaży! >>

Zarządzanie wiedzą w inteligentnej organizacji

Paweł Czeszkiewicz PL
·  ·
Zarządzanie wiedzą w inteligentnej organizacji

Podobno wykorzystujemy tylko 10% możliwości naszego mózgu – to oczywiście mit, ale wciąż bardzo popularny, mimo wielu prób sprostowania tej błędnej informacji. A jak jest z potencjałem intelektualnym organizacji? Czy wykorzystujemy więcej niż 10% jej inteligencji? Może 20%? Albo 60%? Jak wykorzystywać tę wiedzę najefektywniej?

Wiele firm, zwłaszcza z sektora produkcyjnego, zakochało się w filozofii kaizen (i słusznie). Dzięki temu zaczęły zwracać dużą uwagę na marnotrawstwo zasobów (muda) oraz zapobiegać mu poprzez ciągłe doskonalenie zgodnie z zasadami lean management. Trzeba przyznać, że stała analiza słabych punktów i pojawiającego się marnotrawstwa to rzeczywiście jedna z cech inteligentnej organizacji, ale sama dbałość o efektywność procesów biznesowych to stanowczo za mało.

Konkurencyjna gospodarka bazująca w znacznej mierze na wiedzy promuje prawdziwie inteligentne organizacje. Prawdopodobnie większość z nas chciałaby w takich właśnie miejscach pracować i je aktywnie współtworzyć, tylko… jak sprawdzić, czy organizacja jest inteligentna? Nie istnieją kwestionariusze, które w wiarygodny sposób zmierzą organizacyjny odpowiednik wskaźnika IQ.

Jak rozpoznać inteligentną firmę?

Da się wyróżnić zestaw charakterystycznych cech, których występowanie pozwala nam zakwalifikować organizację do grona inteligentnych:

  • digitalizację wewnętrzną traktuje jako naturalną konieczność, a nie tylko opcję

  • prowadzi ciągłą analizę słabych punktów i marnotrawstwa

  • rozwija i implementuje nowe technologie

  • w maksymalnym stopniu automatyzuje procesy

  • rozprasza przywództwo i deleguje odpowiedzialności

  • stara się wykorzystać w pełni potencjał intelektualny swoich pracowników

  • zarządza wiedzą

W tym materiale zajmiemy się dwoma ostatnimi punktami.

Potęga ludzkiego umysłu

Większość nowoczesnych organizacji odrobiła już lekcje dotyczącą pozyskiwania danych i przekształcania ich w przydatne informacje. Również wśród polskich przedsiębiorstw obserwujemy coraz większą dojrzałość cyfrową. Wykorzystanie olbrzymich ilości danych rewolucjonizuje każdy obszar działalności współczesnych organizacji. Automatyka wydaje się oczywistością, a coraz częściej do pracy zaprzęgane są również algorytmy wsparcia, które zaczynają sprawiać wrażenie magicznych mechanizmów o nieograniczonych możliwościach. Mogą tworzyć treści przydatne w działaniach marketingowych, rekrutować specjalistów albo optymalizować działanie wielohektarowego magazynu. Nieważne, czy dana organizacja produkuje gwoździe czy wysyła klientów na wycieczki po wirtualnych wszechświatach, powinna działać bazując na danych i ich umiejętnej obróbce.

Jeśli jest inaczej to istnieją dwie możliwości:

  1. to ostatni moment na zmianę sposobu funkcjonowania tej firmy

  2. to ostatni moment na zmianę miejsca pracy dla osób, które ją współtworzą

Zaangażowanie firm w pozyskiwanie i wykorzystywanie informacji jest całkowicie zrozumiałe. Również paradygmat organizacji uczącej się i dbającej o ciągły rozwój kompetencji pracowników jest obecnie popularny, lecz – co może się wydawać szokujące – organizacje bardziej dbają o dostarczanie wiedzy niż jej efektywne wykorzystywanie. Dziwi niewspółmiernie niskie zainteresowanie danymi przechowywanymi na… „nośnikach białkowych” pracowników, a przecież szacuje, się że ludzki mózg może przechowywać w sumie około 200 eksabajtów danych. Nawet ludzie zawodowo zajmujący się liczbami i przetwarzaniem danych przyznają, że to „niewyobrażalnie dużo”. Istnieją przypuszczenia, że ludzki mózg byłby potencjalnie w stanie pomieścić całą dostępną cyfrową treść współczesnego świata. To całkiem prawdopodobne, skoro wycinek kory mózgowej wielkości ziarenka piasku mieści około 2000 terabajtów danych.

Oczywiście nie ma w tym momencie perfekcyjnej metody pozwalającej oszacować, jaka część pamięci pracowników danej firmy zajęta jest przez informacje cenne z punktu widzenia tej organizacji. Warto jednak zastanowić się nad tym zagadnieniem choćby przez 30 sekund – a następnie zdać sobie sprawę, że w tym czasie nasz mózg przetworzy więcej informacji niż teleskop Hubble’a przez 30 lat nieustannej pracy.

W dobie gwałtownego rozwoju neuronauki nikogo nie trzeba przekonywać o zapierającym dech w piersiach potencjale drzemiącym w ludzkim mózgu. Paliwem napędzającym każdą organizację jest intelekt i wiedza zgromadzona przez tworzących ją ludzi. Istotne pytanie brzmi: jak ten potencjał jest wykorzystywany i zarządzany?

Jak skutecznie zarządzać wiedzą

Badania przeprowadzone przez IDC pokazują, że same tylko firmy tworzące indeks 500 Fortune tracą rocznie niemal 32 miliardy dolarów z powodu nieumiejętnego zarządzania wiedzą. IDC szacuje, że przeciętne przedsiębiorstwo zatrudniające 1000 pracowników marnotrawi rocznie ok. 5,7 miliona dolarów z powodu nieskutecznego poszukiwania informacji.

Ustalenia EY pokazują natomiast, że około 40% pracowników nie radzi sobie z przekazywaniem swoim kolegom wiedzy. W efekcie szacuje się, że od 7 do 20% czasu pracy poświęcamy na replikowaniu rozwiązań, które już istnieją. Podobne szacunki (19% czasu pracy) przedstawia polska firma Network Perspective.

To nie koniec szokujących danych. Według badań przeprowadzonych przez Starmind, każdy pracownik umysłowy spędza 26 dni rocznie na poszukiwaniu wiedzy dostępnej już wcześniej wewnątrz jego firmy, a 61% pracowników narzeka na trudności w poszukiwaniu odpowiedzi na nurtujące ich pytania. Ci sami pracownicy twierdzą, że wykorzystują jedynie 1/3 posiadanej już wiedzy. Pamiętajmy też, że każdego dnia tracimy wiele czasu i energii na walkę z szumem, które wytwarzany jest przez informacje zupełnie nam niepotrzebne.

Znikająca wiedza

Ogromna część (nawet 80%!) wiedzy biznesowej pozostaje nieudokumentowana, nie zgromadzona w miejscu łatwo dostępnym dla pracowników. W efekcie informacyjny krwioobieg organizacji musi być w ciągłym ruchu, aby wiedza mogła trafiać do tych, którzy jej potrzebują. Nie jest to łatwe, ponieważ formy komunikacji firmowej w erze COVID‑19 uległy gwałtownym zmianom. Co prawda pandemia wpłynęła na zwiększenie interakcji z najbliższymi pracownikami (nawet o 40%), ale kontakty z przedstawicielami innych działów są rzadsze (o ok 10%).

Brzmi to jak gotowy przepis na tworzenie i pogłębianie się silosów oraz nieunikniony spadek przepływu wiedzy w organizacji. Dodatkowym zagrożeniem jest wyparowywanie wiedzy wraz z każdym odejściem doświadczonego pracownika. Szacuje się, że w takim przypadku w organizacji pozostaje jedynie 30% bezcennej wiedzy posiadanej przez odchodzącą osobę. To wystarczający argument, aby dbać nie tylko o zachowanie właściwego poziomu retencji, ale również pochylić się nad kwestią dokumentowania i przechowywania wiedzy, zwłaszcza, że aż 83% pracowników wskazuje, że dzielenie się wiedzą sprawia im satysfakcję i z radością wspierają swoich współpracowników.

Istnieją sposoby modelowania kultury organizacyjnej, która będzie wykorzystywać ludzką skłonność do budowania inteligentnej organizacji.

Co zrobić, aby pobudzić krążenie wiedzy w strukturach firmy?

1. Rozpocznij od pracy nad odpowiednim nastawieniem pracowników

  • Dowiedz się jak tworzyć kulturę organizacyjną opartą na wymianie wiedzy.

  • Zadbaj o umieszczenie wymiany wiedzy i otwartości w wartościach twojej firmy.

  • Nie pozwól, aby wartości stały się martwym i drażniącym sloganem – w promowaniu wartości i modelowaniu kultury organizacyjnej kluczowa jest rola i zaangażowanie liderów.

  • Wpisz praktykę wymiany wiedzy w organizacyjne nawyki – na przykład przez cykliczne celebrowanie sukcesów i omawianie porażek (daj szansę organizacji na samoistne wytworzenie towarzyszących temu rytuałów). Skupiaj się nie tylko na tym, czego dokonano (lub nie), ale również jak do tego doszło.

2. Wykreuj przestrzenie (fizyczne i wirtualne) sprzyjające wymianie informacji.

  • Zorganizuj przestrzeń biurową sprzyjającą wymianie informacji, nie zapominaj przy tym o stworzeniu miejsc do pracy głębokiej wymagającej skupienia.

  • Zaimplementuj wirtualne platformy wymiany wiedzy dla osób pracujących zdalnie.

  • Zadbaj o stworzenie fizycznych i wirtualnych węzłów, w których wewnętrzni eksperci będą się ze sobą spontanicznie spotykać.

3. Zidentyfikuj ekspertów wewnątrz organizacji.

  • Wykorzystaj narzędzia do mapowania umiejętności w organizacji i stwórz stale aktualizowaną bazę ekspertów, których masz już na pokładzie.

  • Doceń ekspertów. Spraw, aby mieli poczucie, że ich wiedza jest ważna i użyteczna. Trafiaj w uniwersalną potrzebę uznania i publicznie dziękuj ekspertom.

  • Pamiętaj jednak, że naturalnym ludzkim odruchem jest chęć zachowania przy sobie cennych zasobów, a takim jest wiedza. Bez ciągłej pracy nad nastawieniem pracowników niemożliwe będzie nakłonienie kogokolwiek do dzielenia się „walutą” w postaci unikalnej wiedzy.

  • Stwórz kulturę pozytywnej konfrontacji wiedzy wewnętrznej z zewnętrzną. Pamiętaj, że eksperci spoza organizacji są w stanie zasiać ziarno, które bujnie się rozwinie na odpowiednio przygotowanej glebie.

4. Zarządzaj – stwórz formalne procesy do dzielenia się wiedzą.

  • Powołaj koordynatora zarządzającego wiedzą (knowledge manager), który będzie odpowiedzialny za stworzenie środowiska umożliwiającego mierzalną ilościowo i jakościowo wymianę wiedzy. Pamiętaj, że taki koordynator nie pełni roli specjalisty ds. szkoleń i rozwoju. Te dwie funkcje muszą się uzupełniać, ale nie mogą się duplikować.

  • Wybierz platformę wspomaganą algorytmami sztucznej inteligencji do dzielenia się wiedzą i postaraj się zintegrować ją z pozostałymi narzędziami komunikacji oraz standardami bezpieczeństwa danych (DSS) w twojej organizacji.

Wskazane powyżej punkty nie mogą być jednak traktowane jak plan, który pozwoli osiągnąć zamierzony cel. W podróży w kierunku stania się inteligentną organizacja nie istnieje bowiem coś takiego jak meta – to ciągły proces wymagający codziennej pracy, która musi być dopasowana do specyfiki i strategii organizacji.

Czy warto podjąć ten wysiłek? Tak. Ale to nawet nie jest kwestia wyboru. To konieczność.

PRZECZYTAJ TAKŻE » » »

Wiem, ale nie powiem. O niechęci do przekazywania wiedzy w firmie 

Magdalena Wójcicka PL

Korzyści z transferu cennych umiejętności odczuwają wszyscy.

Menedżer jako architekt wyboru – ułatw pracownikom podejmowanie decyzji 

Paweł Czeszkiewicz PL

W życiu prywatnym, jak i zawodowym często podejmujemy mikrodecyzje, które w dłuższej perspektywie mogą się okazać brzemienne w skutki.

Syndrom „wiedzy szofera” 

Magdalena Różycka PL

Zdarzyło się wam, że na podstawie kilku slajdów w PowerPointcie musieliście wydać ważną opinię lub podjąć kluczową decyzję?

Bibliografia

Indeks górny Alison Abbott, Neuroscience: Solving the brain Indeks górny koniec

Indeks górny Bill Bryson, Ciało. Instrukcja dla użytkownika Indeks górny koniec

Indeks górny Jon Axworthy, How to unlock employee knowledge Indeks górny koniec

Indeks górny Małgorzata Bojak‑Trzaskowska, Małgorzata Porada‑Rochoń, Inteligencja organizacji i jej wpływ na długofalowy wzrost przedsiębiorstwa Indeks górny koniec

Indeks górny Starmind, Future of work research. Connecting the know‑how, skills and expertize whitin your organization Indeks górny koniec

Indeks górny Rob Biedron, How to Build an Intelligent Enterprise Indeks górny koniec

Indeks górny Arpita Maity, Future of Knowledge Management: Agile, Governed and AI‑ready Indeks górny koniec

Indeks górny Anna Wieczorek, Niebezpieczne mity na temat neuronauki Indeks górny koniec

Paweł Czeszkiewicz

Dyrektor Rozwoju Biznesu w ICAN Institute

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy