Baśń o outsourcingu
Opowieść o outsourcingu zaczyna się w połowie lat 90. Za sprawą doświadczeń wielkich koncernów oraz wspierających je firm konsultingowych na świecie rozpoczął się wielki ruch w kierunku oddawania elementów działalności przedsiębiorstwa zewnętrznym podmiotom. Motywacja brzmiała tak: funkcje niekrytyczne przedsiębiorstwo powinno przekazywać komuś innemu, koncentrując się na podstawowej działalności. Za taką uważano wszystko to, co wiąże się z produktem, cennikiem, pozycjonowaniem na rynku, marką oraz szeroko pojętym zarządzaniem relacjami z klientami. Na zewnątrz organizacji wywędrowały m.in.: call center, utrzymanie biura, obsługa faktur i płatności, często także kadry i płace. Tak wyrosła potęga firm indyjskich, dzisiaj pierwszoligowych graczy na światowym rynku usług, a w ostatnich latach beneficjentem tego trendu była Polska, gdzie zlokalizowano duże centra usług wspólnych dla światowych koncernów.
Za funkcję niekrytyczną uznawano także dział informatyki. Niezwiązany z podstawową działalnością przedsiębiorstwa, kosztowny, zasiedlony przez osoby powszechnie uważane za trudno komunikujące się z otoczeniem, nadawał się do tego idealnie. Oddanie informatyki na zewnątrz – najlepiej do jakiegoś dużego dostawcy, gwarantującego dojrzałość organizacyjną i odpowiedni efekt skali – wydawało się ruchem oczywistym. Alternatywnie, informatykę przekazywano do spółek wchodzących w skład tej samej grupy kapitałowej, które następnie dostarczały usługi dawnej firmie macierzystej.
Oszczędności pojawiały się szybko, przedsiębiorstwo koncentrowało się na podstawowej działalności, wszyscy byli zadowoleni. A przynajmniej do czasu.
Historia bez happy endu
Jednak żadna baśń nie trwa wiecznie i ta też nie trwała. Nie od razu, ale po pewnym czasie okazywało się, że wraz z informatyką oddano firmie zewnętrznej część wiedzy na temat działalności przedsiębiorstwa.
Wiele rzeczy, które wcześniej załatwiało się na telefon, wymagało zlecenia, po którym – co gorsze – przychodziła faktura. W trosce o oszczędności (których przecież wszyscy oczekiwali!) nowy właściciel działu informatyki dokonał redukcji etatów i ludzie, którzy znali nasz biznes, poszli pracować gdzie indziej. Na dodatek wprowadzenie nowych produktów i usług związanych ze zmianami w systemach informatycznych przeciągało się w nieskończoność, co dawało czas konkurencji na wyprzedzenie naszego przedsiębiorstwa. Zaś ceny stopniowo rosły – zwłaszcza pośrednie koszty związane ze zmianami systemów.
Słowem, przedsiębiorstwo okazało się być zakładnikiem relacji z dostawcą informatyki. W zamyśle miała być asymetryczna – to firma miała być zlecającym, a IT wykonawcą. A nagle okazało się odwrotnie – przedsiębiorstwo stało się petentem u dostawcy, a częściej − jednym z wielu petentów.
Oczywiście racjonalne byłoby skorzystanie z usług innego dostawcy, ale... często okazywało się to niemożliwe. I to z kilku powodów – przede wszystkim w firmie nie było już wiedzy, jak działają systemy; często też dostawca był właścicielem kodu źródłowego i wyznaczał zaporową cenę za sprzedaż praw do niego. Jak w tej sytuacji przekazać komuś innemu rozwój i opiekę nad systemem, do którego nie ma się prawa? Tylko poprzez wdrożenie nowego – a to wymagałoby ponadprzeciętnych inwestycji.
Jakby tego było mało, outsourcing wprowadził spory narzut związany z zarządzaniem relacją z dostawcą. Zlecenia, faktury, modyfikacje, rozliczenia, poziomy usług, umowy SLA itd. – tym wszystkim trzeba zarządzać. I to zarządzać umiejętnie, ze zrozumieniem zagadnień zarówno technicznych, jak i prawnych. Przedsiębiorstwo, które oddało cały dział IT, zwyczajnie pozbyło się kompetentnych osób, które reprezentowałyby je w takiej relacji.
Co więc poszło nie tak? Dlaczego po okresie fascynacji outsourcingiem mamy ponowny insourcing? Dlaczego np. ostatnio londyńska giełda na powrót połknęła swoich niegdysiejszych dostawców systemów i usług IT? Dlaczego Starbucks i Caterpillar, firmy bądź co bądź dalekie od rynku wysokich technologii, przejęły z powrotem wydzielony wcześniej dział IT? Dlaczego to samo robią firmy z branży energetycznej i handlowej? Czy więc outsourcing jest ślepą uliczką, chwilową modą, która się wkrótce skończy?
Wszystko jest dla ludzi
Odpowiedź brzmi: recepta na outsourcing i insourcing nie jest prosta. To nie jest kwestia oczywistych zaleceń: można oddać to, nie można oddać tamtego. Wprawdzie są pewne wskazówki i najlepsze praktyki, ale kierowanie się chwilowymi potrzebami jest zgubne – outsourcing czy insourcing informatyki to decyzje strategiczne. Nie można się kierować tzw. owczym pędem (wszyscy tak robią), a obietnice właściciela należy filtrować przez pryzmat racjonalności biznesowej. Fakt, że outsourcing jest racjonalny w USA czy Europie Zachodniej, nie oznacza, że musi tak być w Polsce.
To prawda, że działy IT sporo kosztują i przynajmniej część ich działań nie jest związana z podstawową działalnością przedsiębiorstwa. Prawdą jest także, że to w systemach informatycznych zaszyta jest wiedza o procesach w przedsiębiorstwie, w raportach znajdują się dane, które służą do podejmowania strategicznych decyzji, a w wielu biznesach jakość pracy infrastruktury i aplikacji bezpośrednio przekłada się na wyniki finansowe.
Kolejnym czynnikiem przemawiającym za insourcingiem jest bezpieczństwo systemów i danych. Kontrola nad nim jest znacznie łatwiejsza wewnątrz przedsiębiorstwa niż poza nim – umowy outsourcingowe tradycyjnie sprowadzają tę kwestię do prostych zdań, tymczasem zagadnienie jest bardzo złożone. Nikt nie chce utracić kontroli nad swoimi danymi albo znaleźć się w sytuacji, w której jego serwery służą do rozsyłania spamu lub tzw. wydobywania wirtualnej waluty (bitcoinów).
Następny argument za insourcingiem to duży koszt zarządzania relacją. Tworzenie i zarządzanie umową, przeglądanie SLA, prowadzenie sporów – to wszystko kosztuje czas i pieniądze. Czasami okazuje się, że lepiej ten czas poświęcić na coś, co przynosi wartość dodaną przedsiębiorstwu.
Rightsourcing
Scott Staples w tygodniku Information Week używa określenia rightsourcing. Oddajmy mu głos:Rightsourcing to zdroworozsądkowe podejście do tego, skąd powinny pochodzić usługi. Właściwa lokalizacja jest wypadkową ceny, jakości, dostępności utalentowanych ludzi oraz innych czynników. Rightsourcing łączy cele biznesowe i przewagi konkurencyjne, różne dla każdego przedsiębiorstwa, ze strategią sourcingu*. Nie ma jednego, uniwersalnego modelu.* Insourcing może sprawdzać się w jednych funkcjach, nie sprawdzać w innych.
Z pełną świadomością niedoskonałości prostych recept spróbujmy jednak wskazać pewne funkcje do outsourcingu oraz insourcingu.
Typowe funkcje IT oddawane na zewnątrz to:
helpdesk pierwszego poziomu,
utrzymanie standardowej infrastruktury informatycznej,
dostawa i utrzymanie standardowych systemów, nie stanowiących o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa (np. gospodarka własna, kadry i płace).
Typowe zadania podlegające insourcingowi to:
analiza wymagań użytkowników,
prowadzenie przedsięwzięć informatycznych i wdrożeń,,
zarządzanie architekturą,
zarządzanie ładem korporacyjnym (IT Governance),
dostawa i utrzymanie aplikacji krytycznych z punktu widzenia budowy i utrzymania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa.
Kluczowe pytania
Do jakiego stopnia podstawowa działalność zależy od ciągłego działania środków informatycznych?
Ile wiedzy o produktach i usługach zaszyte jest w systemach?
Czy ta wiedza stanowi o przewadze przedsiębiorstwa?
Czy potrafimy odtworzyć ją w razie potrzeby?
Czy umiemy zarządzać relacją z dostawcą?
Czy przedsiębiorstwo pozostanie w posiadaniu własności intelektualnej wypracowanej w firmie?
Czy nasz personel biznesowy ma dostatecznie dobrą ogólną wiedzę o systemach, żeby w razie potrzeby przekazać ją innemu dostawcy?
Nie ma jednej recepty, jednak racjonalne, zdroworozsądkowe podejście to jedyne wyjście na drodze do dobrej decyzji.
