0
X
Łap okazję i zdobądź nowe biznesowe kompetencje!
Certyfikowane szkolenia online IBA
ponad 30 modułów tematycznych
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
30090

Przyszłość nie będzie taka, jaką miała być

Premium

(Nr 5, październik - listopad 2020)
Shubham Singhal
Kevin Sneader
·  ·
Przyszłość nie będzie taka, jaką miała być

Kryzys wywołany pandemią koronawirusa zmienił świat. Planując działania w „nowej normalności”, liderzy muszą wziąć pod uwagę siedem czynników.

Zarządzanie kryzysem covid‑19 oraz walka z jego następstwami to chyba imperatyw naszych czasów. Już wcześniej sugerowaliśmy, że zwiastuje on nadchodzącą restrukturyzację globalnego porządku gospodarczego. Ian Davis, jeden z naszych byłych partnerów zarządzających (w firmie McKinsey – przyp. red.), napisał w 2009 roku, w czasie szalejącego ogólnoświatowego kryzysu finansowego:

Dla niektórych organizacji jedynym celem jest przetrwanie w krótkim horyzoncie czasowym. Inne natomiast próbują dostrzec coś we mgle niepewności i zastanawiają się, jaką pozycję wypracować na czas po kryzysie, gdy wszystko wróci do normy. Ale jak będzie wyglądała ta „norma”? Choć nikt nie jest w stanie przewidzieć, jak długo potrwa kryzys, to z pewnością rzeczywistość, jaka po nim nastanie, nie będzie przypominać tego, co w minionych latach uznawaliśmy za normę.

Nie wiemy, co się wydarzy. Ale możemy skorzystać z doświadczeń z przeszłości, zarówno tej odległej, jak i tej niedawnej, by na ich podstawie prowadzić konstruktywne rozważania o przyszłości. Naszym zdaniem, siedem przedstawionych poniżej elementów odegra istotną rolę w kształtowaniu nowej normalności.

1. Dystans powrócił

Idea „śmierci dystansu” stała się popularna w połowie lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku. Uważano wówczas, że nowe technologie oparte na internecie i rozwiązaniach telekomunikacyjnych przyniosły ze sobą metody pracy oraz sposoby komunikacji, które drastycznie zmniejszyły wartość fizycznej bliskości ludzi. Przekazywanie informacji stało się coraz tańsze i płynniejsze, a globalne łańcuchy dostaw, o niewyobrażalnie złożonych strukturach, zaczęły rutynowo realizować dostawy produktów w modelu just‑in‑time. Handel transgraniczny wspiął się na nowe wyżyny. A szybko rozrastająca się klasa średnia z uwielbieniem oddała się podróżom i turystyce.

Jeszcze nim doszło do pandemii COVID‑19, pojawiały się niepokojące sygnały w formie nawoływań do pewnej dozy protekcjonizmu oraz bardziej restrykcyjnej polityki imigracyjnej i wizowej. W ten sposób ludzie starali się zapewnić sobie większy dystans od „innych”.

Rzecz jasna tego typu postawy wcale nie były powszechne. Jednak, gdy nadeszła pandemia, rządy na całym świecie wprowadziły restrykcje, dotyczące zarówno przemieszczania się ludności, jak i przewozu towarów, jakich nie było od dziesięcioleci. W momencie, gdy piszemy te słowa, ponad trzy miliardy ludzi mieszkają w państwach, które całkowicie zamknęły swoje granice dla nierezydentów; 93% żyje w krajach, gdzie wprowadzono nowe limity dotyczące wjazdu, spowodowane koronawirusem. Gdyby Hannibal zamierzał dziś przejść przez Alpy, jego słonie zawrócono by na granicy. W końcu turystyka znów ruszy, a granice zostaną otworzone, ale możliwe jest, że stan sprzed pandemii nie powróci.

Dla firm perspektywa obostrzeń w transporcie transgranicznym, preferowanie produktów i usług lokalnych zamiast globalnych czy potrzeba większej odporności łańcuchów dostaw oznaczająca źródła zaopatrzenia bliżej rynków docelowych (patrz: punkt 2.), a także opór przed globalizacją, to możliwe pośrednie konsekwencje działań podejmowanych obecnie w walce z koronawirusem. Technologia nieustannie zmniejsza odczuwalność fizycznej odległości między ludźmi, ale w wielu innych wymiarach możemy doświadczyć powrotu tego dystansu.

2. Liderzy muszą skoncentrować się na odporności i wydajności swoich organizacji

Nawet wówczas, gdy restrykcje związane z pandemią zaczną być stopniowo znoszone, dla firm kluczowe będzie zastanowienie się nad nowym sposobem działania. Innymi słowy, odporność – zdolność do przyjęcia wstrząsu i wyjścia z niego w lepszym stanie niż konkurencja – będzie kluczem do przetrwania i długofalowego powodzenia.

Również w tym przypadku pewną wskazówkę znajdziemy w przeszłości. Nasze badania dotyczące kryzysu finansowego z 2008 roku sugerują, że w każdym sektorze istniała niewielka grupka graczy, którzy radzili sobie lepiej niż rywalizujące z nimi podobne firmy. W 2009 roku zyski tych odpornych na kryzys firm wzrosły o 10%, za to przeciętni konkurenci odnotowali niemal 15‑procentowy spadek. Tym, co odróżniało jedne organizacje od drugich, było przygotowanie się na ewentualny kryzys; te odporne miały zwykle lepszy bilans oraz skuteczne działanie w czasie trwania kryzysu – zwłaszcza zdolność do ograniczenia kosztów operacyjnych.

Zostało 77% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!




Jesteś prenumeratorem?

Shubham Singhal

Globalny lider praktyki McKinsey zajmującej się służbą zdrowia i opieką zdrowotną oraz starszy partner w oddziale McKinseya w Detroit

Kevin Sneader

Globalny partner zarządzający w McKinsey & Company. Pracuje w Hongkongu

Wybrane dla Ciebie

MyICANTwoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy