X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>

Gdy 17 listopada 2019 roku u 55‑latka z prowincji Hubei zaobserwowano symptomy nowej i nieznanej dotąd choroby COVID‑19, nikt nawet sobie nie wyobrażał skutków epidemii wywołanej przez koronawirusa SARS‑CoV‑2. Miesiąc później przypadków zakażenia koronawirusem było już kilkaset, a pewien okulista z miasta Wuhan zaczął ostrzegać kolegów po fachu przed epidemią zapalenia płuc. Nie wycofał się ze swojej opinii, choć policja robiła wiele, by uciszyć lekarza sygnalistę i kilku jego kolegów po fachu. Niestety, niezłomny okulista sam zakaził się wirusem i  zmarł w lutym, w marcu zaś epidemia opanowała już cały świat.

Tragediom ludzkim towarzyszy katastrofa ekonomiczna o skali, jakiej dotąd nie doświadczyli współcześni menedżerowie. Wielkość problemu pokazały giełdy. W poniedziałek, 17 marca, gdy już było wiadomo, że świat ma do czynienia z pandemią, indeksy na Wall Street straciły po 12%, co nie zdarzyło się od 1987 roku. Nie było już wątpliwości, że COVID‑19 przyniesie większe straty niż globalny kryzys finansowy z 2008 roku z symbolicznym upadkiem banku Lehman Brothers czy pęknięta bańka internetowa z 2001 roku, która boleśnie zweryfikowała wartość dotcomów. W przeciwieństwie do największych kryzysów obecnego stulecia – spekulacyjnego i finansowego – inwestorzy przestraszyli się nie tyle złych wieści, ile nieprzewidywalności skutków obecnej pandemii. W końcu lepiej każdego dnia otrzymywać złe wieści, niż żyć w ciągłej niepewności.

Potem było już tylko gorzej. Rządy uruchomiły działania kryzysowe, handel zamarł, a gospodarki stanęły. Alarmujące dane makroekonomiczne zalały świat, a szczególnie wymowne okazały się dane z rynku pracy w Stanach Zjednoczonych. W drugiej połowie kwietnia liczba bezrobotnych wyniosła tam aż 16,4 miliona, co daje stopę bezrobocia na poziomie 11,3%. Jest to wynik gorszy o 10,1 p.p. niż przed rokiem! Na dane z rynku pracy nałożyły się fatalne nastroje konsumentów we wszystkich gospodarkach wysokorozwiniętych i od razu pojawiły się głosy, że kryzys wywołany nowym koronawirusem jest gorszy od wielkiego kryzysu z przełomu lat dwudziestych i trzydziestych XX wieku. Szefowa Międzynarodowego Funduszu Walutowego (MFW) Kristalina Georgiewa oceniła, że 170 krajów będzie miało w tym roku ujemny wzrost gospodarczy, a światowy PKB skurczy się o 3%. W opinii MFW rynki odbudują się w 2021 roku, jednak zanim to nastąpi, światowa gospodarka straci 9 bilionów dolarów, czyli więcej niż połączone PKB Japonii i Niemiec. Analitycy zaczęli więc sięgać w swoich porównaniach jeszcze dalej do epidemii hiszpańskiej grypy, która przetoczyła się przez świat w latach 1918–1919. Archiwalne dane wskazują, że wirus zainfekował pół miliarda ludzi, a liczba ofiar śmiertelnych sięgnęła 50 milionów! Perspektywa iście przerażająca – w momencie, gdy piszemy ten artykuł, potwierdzono na całym świecie blisko 3 miliony zarażeń koronawirusem SARS‑CoV‑2 i prawie 200 tysięcy ofiar śmiertelnych obecnej pandemii.

Zalana wyspa

Niestety, tym razem polski rynek nie będzie zieloną wyspą. Dane za marzec opublikowane przez Główny Urząd Statystyczny (GUS) pokazały pierwsze skutki pandemii. Najbardziej niepokojący okazał się spadek sprzedaży detalicznej, która w ujęciu rocznym zmalała aż o 9%. To zapowiedź głębokiego załamania konsumpcji w sektorze gospodarstw domowych i w konsekwencji fatalne perspektywy dla poziomu dynamiki PKB. Przymusowa izolacja ogranicza naszą chęć do zakupów, a zatem na popyt krajowy, który uchronił nas od recesji w 2008 roku, tym razem nie możemy liczyć. Podobnie jak na popyt w dotkniętych skutkami kwarantanny pozostałych krajach Unii Europejskiej.

Według 36% respondentów duży spadek sprzedaży zagraża ciągłości funkcjonowania ich przedsiębiorstw, a dla 28% stanowi poważne zagrożenie.

Jak w tych przygnębiających realiach odnajdują się polskie firmy? Aby to ocenić, redakcja „ICAN Management Review” przeprowadziła wraz z ICAN Research badanie, w którym wzięli udział przedstawiciele 203 firm. Co istotne dla uzyskanych wyników, projekt badawczy był realizowany 9–20 marca br., czyli w momencie, gdy liczba zachorowań na COVID‑19 wzrosła z 51 do 425 osób. W badaniu wzięli udział prezesi (34%) oraz dyrektorzy lub kierownicy kluczowych funkcji (66%) reprezentujący sektor produkcji (44%), usług (39%) i handlu (16%) w firmach dużych (zatrudniających powyżej 250 pracowników), średnich (zatrudniających 100–250 osób) oraz mniejszych (50–100 osób). Pytania formułowaliśmy w taki sposób, aby dowiedzieć się, jak polskie przedsiębiorstwa radzą sobie z kryzysem wywołanym pandemią – czy ograniczają się do strategii przetrwania, czy walczą o wzrost – oraz jakie działania przyniosły pierwsze pozytywne efekty, a jakie okazały się nieskuteczne.

Koniec sielanki

Lata stabilizacji od ostatniego kryzysu finansowego sprzyjały prowadzeniu biznesu. Polskie firmy borykały się głównie z wyzwaniami o charakterze bieżącym, głównie z zarządzaniem finansami (83%) i brakiem pracowników (37%). Okres prosperity uśpił decydentów, dlatego niewielu z nich postrzegało epidemię jako potencjalne źródło ryzyka, dopóki zagrożenie nie stało się faktem. W konsekwencji, gdy potrzebna była szybka reakcja, wiele firm, zwłaszcza mniejszych, zbyt długo zwlekało z podjęciem działań. A jednak już po dwóch–trzech tygodniach od osiągnięcia przez epidemię globalnego zasięgu aż ¾ ankietowanych wskazało obecny kryzys jako największe zagrożenie dla ich firm, znacząco przewyższające wagą inne zdarzenia z obecnego wieku. Nic dziwnego. W momencie prowadzenia badania, czyli na samym początku kryzysu, aż 63% badanych firm znalazło się w trudnej sytuacji, a co trzecia określała swój stan jako bardzo trudny. Te opinie dotyczyły częściej przedsiębiorstw mniejszych (69%) i średnich (65%) niż dużych (54%) i wyrażali je głównie prezesi i właściciele (71%), a rzadziej menedżerowie (58%).

Jakie negatywne zjawiska zaobserwowali nasi respondenci? Aż 80% badanych zgłosiło spadek popytu w swoich branżach, a 69% – nasilenie się zjawiska nieterminowego regulowania płatności. Zerwały się łańcuchy dostaw, a połowa respondentów zmaga się z ograniczoną dostępnością surowców i produktów, co oczywiście wpływa na wzrost cen w ich branżach. Aż 71% uczestników badania uważa, że jeśli kryzys utrzyma się w najbliższych kilku miesiącach, prawdopodobnie ich firmy stracą wielu klientów i będą zmuszone mocno ograniczyć inwestycje (73%). Prezesi dużych organizacji obawiają się wzrostu cen, braku dostępu do surowców i spadku inwestycji.

Według 36% respondentów duży spadek sprzedaży zagraża ciągłości funkcjonowania ich przedsiębiorstw, a dla 28% stanowi poważne zagrożenie. Ci ankietowani zdecydowali się przyjąć strategię przetrwania zamiast walki o rozwój. Jedynie ¼ badanych traktuje obecną sytuację jako dobry moment do szukania nowych szans biznesowych. Oczywiście branżami, które najbardziej boją się pogłębienia kryzysu, są te związane z turystyką i podróżami, które natychmiast odczuły drastyczny spadek przychodów: hotele, restauracje, usługi gastronomiczne i zakwaterowania. W mniejszym stopniu obawy przed skutkami kryzysu wyrażają reprezentanci branż związanych z handlem, firmy produkcyjne oraz świadczące usługi finansowe i ubezpieczeniowe.

Działania optymalizacyjne podczas kryzysu

Działanie lepsze niż czekanie

Z badania wynika, że choć respondenci obawiają się skutków pandemii, to wielu z nich wierzy, że ze starcia z kryzysem wyjdzie zwycięsko. Menedżerowie zaskakująco dobrze oceniają swoje umiejętności, co z jednej strony cieszy, ale z drugiej też niepokoi. Na pytanie o kompetencje swoich organizacji w obszarze zarządzania ryzykiem aż 75% menedżerów (a jedynie 25% prezesów i właścicieli) stwierdziło, że ich firmy potrafią to robić, bo umieją przewidywać nadzwyczajne zdarzenia. Analizując różne obszary ryzyka, połowa bierze pod uwagę zarówno wskaźniki twarde, liczbowe, jak i miękkie, psychologiczne.

Jak więc zarządzanie ryzykiem wygląda w polskich firmach? Średnie i duże firmy stosują częściej strategię zapobiegania kryzysom (43%) niż wychodzenia naprzeciw trudnym sytuacjom (19%). Połowa ich przedstawicieli twierdzi, że kultura organizacyjna firmy zachęca do mówienia o swoich obawach, kiedy dostrzeże się choćby słaby sygnał informujący o potencjalnych kłopotach. Jednak tylko co trzeci badany twierdził, że pracownicy rozpoznają sygnały zapowiadające niedookreślone zagrożenia. Również co trzecia badana firma opracowała przejrzysty i zrozumiały proces wykrywania niejednoznacznych zagrożeń i reagowania na nie oraz stale go doskonali, przy czym większe przedsiębiorstwa mają lepiej rozwiniętą tę umiejętność.

Niestety, analiza odpowiedzi pokazała, że zarządzanie ryzykiem jest w mniejszych organizacjach procesem słabo wystandaryzowanym. Co prawda 71% przedsiębiorstw analizuje ryzyko, ale tylko połowa zarządza nim w odniesieniu do linii biznesowych i budowania planów naprawczych. I właśnie firmy z tej grupy najpóźniej zareagowały na sytuację wywołaną pandemią i najszybciej odczuły skutki kryzysu. Firmy duże i średnie radzą sobie lepiej niż małe, ponieważ aktywniej podchodzą do zarządzania kryzysem. Aż 63% przeanalizowało i zidentyfikowało zagrożenia (głównie w sferze popytu, sprzedaży, kosztów), 69% przygotowało plan kryzysowy i poinformowało o nim pracowników, a ponad połowa wdrożyła opracowane plany w życie.

Prawie ²/3 badanych organizacji uruchomiło działania związane z optymalizacją finansów i procesów biznesowych, wprowadziło działania zwiększające efektywność (54%) i ograniczające koszty (53%) oraz powołało zespół do zarządzania kryzysem (55%). W 57% firm działaniami tymi zarządza bezpośrednio prezes lub właściciel (zobacz ramkę Działania optymalizacyjne podczas kryzysu).

Działania optymalizacyjne polegają przede wszystkim na redukcji zobowiązań i zatrudnienia. W ciągu najbliższych trzech miesięcy większość firm zamierza dalej redukować koszty, nie wyłączając kolejnych zwolnień. W zmniejszaniu poziomu zatrudnienia przodują duże i średnie organizacje, gdzie można zamykać projekty rozwojowe i poboczne bez zagrożenia podstawowej działalności i gdzie więzi międzyludzkie są dość luźne. W mniejszych firmach zdecydowanie rzadziej myśli się o zwalnianiu ludzi z pracy, ponieważ zakres zadań przypadający na osobę jest i tak mocno zoptymalizowany. Tu maksymalizuje się efektywność procesów biznesowych i wdraża mechanizmy kontrolne. W trakcie badania większość firm nie myślała jeszcze o korzystaniu z pomocy finansowej państwa, prawdopodobnie nie wyobrażając sobie, że pandemia osiągnie takie rozmiary, choć rządowe zapowiedzi o uruchomieniu tarczy antykryzysowej wyglądały dość obiecująco.

Zarządzanie we mgle

Kryzys i nasilająca się atmosfera niepewności podsycana przez środki masowego przekazu wzmagają obawy ludzi o miejsca pracy. Z dnia na dzień rynek pracownika zmienił się w rynek pracodawcy. W ponad połowie firm panuje poczucie niepewności, w co trzeciej – strachu czy nawet paniki, co być może wynika ze słabej polityki informacyjnej i nieprzejrzystości działań kierownictwa. W pozostałej części ankietowanych organizacji, w ocenie menedżerów i szefów, pracownicy mają zaufanie do swoich pracodawców, są przekonani, że firmy znają ich wartość i mają poczucie bezpieczeństwa.

Nawet 75% analizowanych firm podjęło działania, których celem jest zarządzanie emocjami i obawami personelu. Pracodawcy uruchomili komunikację kryzysową (67%), rozpoznali rodzaje niepewności i przeprowadzili na ten temat rozmowy z podwładnymi. Oczywiście, z powodu nieprzewidywalności obecnego kryzysu sami respondenci (77% menedżerów i 56% prezesów) nie posiadają informacji na temat dalszego przebiegu pandemii i jej skutków. Dlatego niezwykle istotne są umiejętności miękkie liderów i menedżerów oraz ich zdolność dostosowania się do zmieniającego się otoczenia.

Sferą, gdzie pracodawcy na ogół nie popełnili większych błędów, jest bezpieczeństwo pracy. Zdecydowana większość udostępniła pracownikom preparaty do dezynfekcji (81%), co czwarty oferuje maseczki, niektórzy przeprowadzają kontrolę temperatury przy wejściu do siedziby, w wielu firmach unika się większych spotkań na zewnątrz (78%) i wewnątrz (64%). Tam, gdzie to możliwe, dozwolona jest praca zdalna (75%). Tę ostatnią wdrożyły głównie mniejsze przedsiębiorstwa, zaś duże organizacje, w tym firmy produkcyjne, logistyczne i handlowe, gdzie nie ma mowy o pracy zdalnej, postawiły na zasady bezpieczeństwa pracy.

Poszukiwane kompetencje

Zdecydowana większość średnich (93%) i dużych przedsiębiorstw (90%) w początkowej fazie kryzysu eksperymentowała z nowymi sposobami pracy, traktując te próby jak projekty badawczo‑rozwojowe. Przykładem takich działań może być komunikowanie się z wewnętrznymi i zewnętrznymi interesariuszami poprzez aplikacje internetowe czy wprowadzenie pracy zdalnej. W mniejszych firmach taki model działania rozwinęła połowa badanych, pozostałe koncentrują się na standaryzacji i działaniach opartych na harmonogramach i ustalonych strategiach.

Z badania wynika, że najważniejsze kompetencje, które powinna rozwijać każda organizacja, aby móc poradzić sobie z kryzysem, to: elastyczność myślenia i szybkość uczenia się, umiejętność wczesnego rozpoznawania niepokojących sygnałów i reagowania na nie, a także stworzenie i wdrażanie alternatywnych scenariuszy działania oraz szybkie rozwiązywanie problemów (zobacz ramkę Kompetencje potrzebne do walki z kryzysem). Aż 83% respondentów stwierdziło, że obecna sytuacja wymaga podnoszenia kompetencji, aby móc podejmować lepsze decyzje i budować właściwe strategie w niesprzyjających warunkach działania. Według nich warto inwestować w szkolenia online (74%), artykuły i e‑booki (61%), konsultacje i doradztwo ekspertów (51%).

Kompetencje potrzebne do walki z kryzysem

Postawy w walce z kryzysem

Większość przedsiębiorców postrzega obecną sytuacją jako bardzo trudną. Szukają sposobów na przetrwanie, wdrażając programy pozwalające na optymalizację kosztów. Taka koncentracja wyłącznie na przetrwaniu ogranicza jednak kreatywne myślenie. Wykorzystują to inne firmy, dla których kryzys jest okresem pozwalajacym zdystansować konkurencję. Szukają okazji biznesowych i nisz do działania, wchodzą na wyższy poziom innowacyjności. Pracują więcej i szybciej, robiąc rzeczy, których nigdy wcześniej robić nie musiały. To czas, kiedy rozwijają nowe sposoby działania, wierząc, że dzięki temu przetrwają. Warto im się przyglądać, ponieważ umiejętne uchwycenie obu perspektyw – zachowawczej i prorozwojowej – pozwoli utrzymać balans i osiągnąć sukces. Ostrożna optymalizacja musi iść w parze z otwartym podejściem do zmiany modelu działania. Analizując postępowanie polskich firm, wyłoniliśmy cztery strategie zarządzania ryzykiem związanym z pandemią COVID‑19.

1. Doświadczeni praktycy: „Trzeba działać!”

Do tej grupy należy 35% ankietowanych firm. Mają one praktykę w walce z kryzysami, ponieważ już wcześniej się z nimi zetknęły, co może mieć związek z dłuższą historią działania i zasięgiem geograficznym oraz skalą działalności. Prawdopodobnie dlatego wypracowały mechanizmy wczesnego ostrzegania i radzenia sobie z problemami. Działają tradycyjnie, procesowo, opierają się na budowaniu strategii i konsekwentnie ją realizują. Mają najlepiej rozbudowany proces zarządzania ryzykiem. Częściej niż inne segmenty obejmują tym procesem ład korporacyjny i zarządzanie portfelem linii biznesowych, a w momencie prowadzenia badania zdecydowana większość firm z tej grupy (82%) koncentrowała się na budowaniu planów kryzysowych i komunikowaniu ich w organizacji (71%). Nawet ²/3 przedstawicieli tej grupy obawia się kryzysu, ale również ²/3 twierdzi, że jest na niego gotowa. To znacznie więcej w porównaniu z innymi grupami. Tylko nieco więcej niż połowa badanych z tej grupy odnotowała spadek sprzedaży.

2. Sprawni zespołowo: „Razem damy radę!”

W tej grupie (29% ankietowanych) mechanizmy reagowania na zagrożenia wpisane są w kulturę organizacyjną. Pracownicy są źródłem informacji o potencjalnych problemach, brakuje jednak procesów do rozpoznawania zagrożeń i radzenia sobie z nimi. Ponad połowa tych firm ma wdrożony proces analizy ryzyka. Mniej niż połowa opracowała mechanizmy kontroli i wdrażania działań antykryzysowych. Organizacje z tej grupy przede wszystkim dbają o komunikowanie planów personelowi (78%) i koncentrują się na ich budowaniu (72%). Działają szybko, bo są sprawne zespołowo, najczęściej wprowadziły już plany działań w życie (68%). Sprawni zespołowo najrzadziej twierdzą, że obecna sytuacja stanowi duże zagrożenie dla ich kondycji, i najrzadziej w porównaniu z innymi odnotowywali spadki sprzedaży (ostatnia uwaga dotyczy tylko połowy firm z tej grupy).

Nawet ⅔ przedstawicieli grupy „doświadczonych praktyków” obawia się kryzysu, ale również ⅔ twierdzi, że jest na niego gotowa.

3. Bierni obserwatorzy: „Jakoś sobie poradzimy!”

Przedstawiciele tej grupy (21% ankietowanych) nie mają zdefiniowanych procesów zapobiegania i radzenia sobie z zagrożeniami. Prawdopodobnie są to organizacje, które ignorują ryzyko. Wysokie poczucie bezpieczeństwa buduje kulturę, w której pracownicy nie mają obaw, nie widzą potrzeby reagowania na potencjalne zagrożenia. Są kreatywni, ale nie potrafią tego wykorzystać w zarządzaniu ryzykiem. Rzadko postrzegają ten obszar jako swoją mocną stronę. Takie organizacje rzadziej niż inne wdrożyły działania antykryzysowe. Częściej są to firmy z polskim kapitałem. Procesy zarządzania ryzykiem opracowała tylko co trzecia firma z tej grupy, zaś samo podejście do wystandaryzowanej analizy obowiązuje w co drugiej. Powolni ignoranci działają opieszale, w momencie badania znajdowali się dopiero na etapie rozpoznawania zagrożeń (68%), a tylko połowa z nich rozpoczęła prace nad budową planu działań. W porównaniu z innymi częściej obawiają się obecnego kryzysu i nie są do niego przygotowani. Takie firmy najczęściej też odnotowały spadki sprzedaży (aż 76%).

4. Ostrożni teoretycy: „Musimy uważać!”

Organizacje z tej grupy (15% badanych) częściej niż inne mają zdefiniowane procesy reagowania na zagrożenia. Inwestują w nie i rozwijają, chcą być gotowe na nieoczekiwane. Kultura organizacyjna tej grupy firm zachęca pracowników do dzielenia się obawami. Są to z reguły zwinne przedsiębiorstwa, działające szybko i radzące sobie z problemami. Nie mają jednak doświadczania w zarządzaniu kryzysami, co rodzi wiele obaw, bo przecież samo rozpoznanie ryzyka nie wystarczy, żeby sobie z nim poradzić. Często są to mniejsze firmy z sektora usług. Większość organizacji z tej grupy ma opracowany proces analizy ryzyka, połowa potrafi budować plany naprawcze. Brakuje im jednak kompetencji w zarządzaniu ryzykiem w obszarze linii biznesowych i ładu korporacyjnego. Najczęściej znajdują się na etapie identyfikowania zagrożeń (77%), ponad połowa wdrożyła plan działań (61%) i komunikuje go w organizacji (68%). Rzadziej niż inne badane przedsiębiorstwa uważają, że obecny kryzys jest dużym zagrożeniem, i rzadziej twierdzą, że są na niego gotowe. Dwie trzecie (67%) odnotowało już spadki sprzedaży.

Sprawdzone wzorce

W naszej analizie wzięliśmy pod lupę postawy polskich przedsiębiorstw w pierwszej fazie kryzysu. Niestety, doświadczenia rodzimych firm z obecnym kryzysem są zbyt krótkie, żeby już dziś typować najskuteczniejsze działania dla poszczególnych grup. Można jednak sięgnąć do wzorców z przeszłości. W poprzednim, jeszcze przedkryzysowym, numerze „ICAN Management Review” przywoływaliśmy w artykule pt. Spowolnienie, czyli szansa na sukces badania, jakie przeprowadzili trzej ekonomiści: Nitin Nohria (dziekan w Harvard Business School), Ranjay Gulati (Harvard Business School) oraz Franz Wohlgezogen (University of Melbourne). Ci sami naukowcy poświęcili rok na analizę wyborów strategii i wyników 4700 spółek giełdowych podczas trzech ostatnich globalnych recesji gospodarczych: kryzysu z roku 1980, spowolnienia z roku 1990 oraz krachu z roku 2008, i wyodrębnili cztery typy firm o różnych podejściach do kierowania swoimi działaniami podczas recesji:

  1. Firmy o orientacji prewencyjnej, które podejmują głównie kroki defensywne i którym w większym stopniu (w porównaniu z rywalami) zależy na uniknięciu strat i ograniczeniu do minimum ryzyka.

  2. Firmy o orientacji prorozwojowej, które inwestują bardziej niż inne podmioty z branży w przedsięwzięcia ofensywne, zapewniające korzyści w przyszłości.

  3. Firmy pragmatyczne, które decydują się na kroki defensywne i ofensywne.

  4. Firmy progresywne, które stosują optymalną kombinację posunięć defensywnych i ofensywnych.

Praktyka pokazała, że największe szanse na osiągnięcie pokryzysowej wygranej mają firmy progresywne. Co w ich przypadku oznaczała strategia kombinowania? Kroki defensywne, jakie podejmują te podmioty, mają charakter selektywny. Na tle rywali branżowych tną koszty głównie w wyniku poprawy wydajności operacyjnej, a nie w wyniku radykalnych cięć w sferze zatrudnienia. Kompleksowy charakter mają natomiast podejmowane przez nie kroki ofensywne. Firmy te wypracowują nowe szanse biznesowe, inwestując w prace badawczo‑rozwojowe i w marketing o wiele większe środki niż ich rywale, a poza tym nabywają takie aktywa, jak maszyny i urządzenia.

Firma Alibaba w 48 godzin uruchomiła produkcję masek ochronnych i innych wyrobów medycznych w 58 miastach pomimo trwania święta chińskiego Nowego Roku.

Czy to podejście sprawdzi się w obecnym kryzysie? Są już dowody, że tak. Działania progresywne zastosowali chińscy giganci e‑commerce. Gdy 23 stycznia 2020 roku władze Chin zarządziły pełną izolację miasta Wuhan, jedenaście milionów mieszkańców trafiło na kwarantannę, a główne drogi zablokowano na 60 dni. Wymuszona izolacja odcięła ludzi od artykułów pierwszej potrzeby, a histeryczne rajdy na sklepy zwiększały ryzyko zachorowań. W tej sytuacji doskonale odnalazły się dwie firmy, które nastawiły się na innowacyjność i elastyczność pod względem rozwijanych umiejętności, technologii oraz asortymentu oferowanych produktów i usług.

Pierwszy krok wykonała firma Alibaba, która w ciągu 48 godzin pozyskała partnerów oraz uruchomiła produkcję masek ochronnych i innych wyrobów medycznych w 58 miastach pomimo trwania święta chińskiego Nowego Roku. Równocześnie należąca do Alibaby firma logistyczna Cainiao Network oraz konkurencyjna JD.com rozwinęły wcześniejsze eksperymenty ze zautomatyzowaną logistyką. Obie sieci sprzedaży detalicznej dostarczyły na rogatki Wuhanu autonomiczne pojazdy, załadowały dane z lokalnych map i z oddalonego o 750 kilometrów Pekinu kierowały dostawami darów do szpitali oraz zakupów do odizolowanych gospodarstw domowych. Puste ulice były idealnym środowiskiem do eksperymentów z technologią autonomicznych pojazdów. W miejscach trudno dostępnych logistycy JD uruchomili szybkie dostawy dronami.

Alibaba i JD wykorzystały warunki i dostępne technologie, by udoskonalić eksperymentalne rozwiązania. Ale również dostrzegły i zagospodarowały nowe szanse. Dział JD.com podejmował wcześniej nieudane próby wejścia na rynek telemedycyny. Nowa okazja pojawiła się, gdy realizując dostawy dla mieszkańców Wuhanu, firma spotkała się rosnącym zainteresowaniem konsultacjami medycznymi online w rejonie ogarniętym COVID‑19. Firma ponownie zainwestowała we własny dział telemedycyny, szybko zatrudniając większą liczbę lekarzy i szeroko promując nową usługę. Dzięki temu w ciągu zaledwie kilku dni sieć JD.com dołączyła do grona liderów rynku usług telemedycyny oraz dostaw produktów medycznych. Stała się także jednym z operatorów zdalnej usługi wstępnej segregacji pacjentów z podejrzeniem COVID‑19, dostępnej dla obywateli w całych Chinach.

Przykłady chińskich firm pokazują, że dobre praktyki z przeszłości okazują się skuteczne nawet w obliczu nieprzewidywalnego i wymykającego się wszelkim klasyfikacjom kryzysu. Warto więc korzystać ze sprawdzonych rozwiązań, ale równocześnie bez przerwy obserwować i analizować otoczenie, szukając zagrożeń, jak i nowych szans.

Mariusz Smoliński

Dyrektor ICAN Research.

Lidia Zakrzewska

Redaktorka "ICAN Management Review".

Paweł Kubisiak

Redaktor naczelny "ICAN Management Review".

Wybrane dla Ciebie

MyICANTwoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Sięgnij po więcej wiedzy