X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>

Lekcja z pandemii: kryzys redefiniuje pewne pojęcia

(Nr 8, kwiecień - maj 2021)
Agnieszka Wrońska PL
Lidia Zakrzewska PL
·  ·
Lekcja z pandemii: kryzys redefiniuje pewne pojęcia

Tak zwane czarne łabędzie w postaci kryzysu pandemicznego przewróciły nasz świat do góry nogami. Zostały jednak wartości – drogowskazy prowadzące firmy ścieżką zmian. O przywództwie w kryzysowych czasach z Agnieszką Wrońską, prezes zarządu LINK4, rozmawia Lidia Zakrzewska, redaktor „ICAN Management Review”.

Zmiany wywołane pandemią to między innymi test dla przywódców. Jak LINK4 sobie poradził i radzi? Co udało się zrobić, osiągnąć, nad czym firma musi popracować?

Bez wątpienia mamy za sobą rok wyjątkowy pod każdym względem: nieprzewidywalności, mobilizacji, rozwoju technologicznego, ale też wyników. Wielokrotnie w ostatnich 12 miesiącach rozmawiałam z naszymi ludźmi o zaangażowaniu i łatwości, z jaką dostosowaliśmy się do modelu pracy rozproszonej, który wdrożyliśmy niemal z dnia na dzień. Owszem, mieliśmy już wtedy wiele procesów dostosowanych do obsługi zdalnej, bo w końcu wyrośliśmy z modelu sprzedaży bezpośredniej, dlatego mogliśmy, korzystając z doświadczenia, wesprzeć współpracujących z nami agentów. Na długo przed pandemią nauczyliśmy się także elastycznie reagować na zmiany, co bardzo ułatwiło nam podejmowanie szybkich decyzji, chociażby dostosowujących nasze procesy klienckie do potrzeb rynku.

Z perspektywy tego czasu można więc powiedzieć, że pandemia nie oznaczała dla nas rewolucji. Jednak wszyscy jesteśmy tylko ludźmi i wszyscy zderzyliśmy się z obawami i wątpliwościami. Nikt z nas nie wiedział, jak długo potrwa pierwszy lockdown, czy będą kolejne, jak ograniczenia wpłyną na zachowania konsumenckie. Najważniejsze jest jednak to, że nie zatraciliśmy tego, o co szczególnie dbam jako lider w naszej organizacji, czyli ducha walki. Ta niepewność kolejnego dnia bardzo nas mobilizowała. Dlatego jestem dumna z moich ludzi, którzy w tych czasach stanęli na wysokości zadania, często wychodząc ze swojej strefy komfortu.

Polskie przysłowie mówi: „Jaki pan, taki kram”. Jak pani, jako przywódczyni i liderka, wpłynęła na Link4? Na to, jak dziś jest postrzegany, na reputację i na wizerunek oraz prowadzony biznes?

To, co często nas łączy w LINK4, to wspomniany duch walki, zwłaszcza w kontekście sportowym. Dla mnie jest ważne, że zawsze gramy w jednej drużynie i zmierzamy do tego samego celu. Nie musimy rywalizować o pierwsze miejsce i brać udziału w niekończącym się wyścigu, ale chcemy być mistrzami w tym, co robimy – zarówno w codziennym prywatnym życiu, jak i w pracy. Mistrzostwo jest zresztą jedną z naszych wartości, które wspólnie wypracowaliśmy w 2020 roku. Dobre wyniki oczywiście motywują, ale to postawy są inspirujące. Co prawda cel jest ważny, ale znacznie ważniejszy jest sposób, w jaki go realizujemy. W naszej firmie współpraca i sportowe postawy gry fair play zawsze wychodzą na pierwszy plan. Podkreślam też zawsze, że otwartość jest jednym z kluczowych filarów dobrej współpracy.

Cel jest ważny, ale znacznie ważniejszy jest sposób, w jaki go realizujemy. W naszej firmie współpraca i sportowe postawy gry fair play zawsze wychodzą na pierwszy plan.

Myślę, że to mocno wpływa na nasze postrzeganie. Lubimy podejmować wyzwania i jest to cecha, która towarzyszy nam od początku działalności, a którą bardzo pielęgnuję w kulturze pracy LINK4. Nie podążamy utartymi ścieżkami, ale szukamy własnych. Znakomicie to widać na przykładzie naszej transformacji cyfrowej, którą rozpoczęliśmy w 2018 roku. To duży projekt, zmieniający naszą firmę w taką, którą można zarządzać przez dane. Dzięki zaawansowanej analityce możemy zwiększyć efektywność zarządzania modelami biznesowymi i spersonalizować zarządzanie siecią agencyjną. Testujemy nowoczesne rozwiązania, jak analityka głosu czy voice boty, usuwamy bariery rozwojowe, wchodzimy w omnichannel. Do tego jest potrzebne otwarte i odważne myślenie. No i dobrze określony cel działania. Skupiamy się na klientach i ich potrzebach – to jest nasz punkt wyjścia. Dzięki temu osiągamy też cele biznesowe.

Co, w pani ocenie, stanowi o silnym przywództwie? Co je wzmacnia, co osłabia? Proszę o odpowiedź z perspektywy wewnętrznej i zewnętrznej?

Uważam, że silne przywództwo to dobrze zdefiniowane przywództwo. A o jego jakości świadczą ludzie wokół, którzy je wspierają. Spójrzmy na przykład na orkiestrę symfoniczną. To zespół ludzi o różnych temperamentach i talentach. Ale dzięki temu, że każdy dobrze zna swoją rolę i ma właściwie dostrojony instrument, powstaje dzieło. Dyrygent ma za zadanie przeprowadzić swój zespół przez utwór, aby wybrzmiał do ostatniego dźwięku i został doceniony. Jeśli w zespole ktoś jest obsadzony w niewłaściwej roli, odbiorca to usłyszy.

Na tym właśnie polega przywództwo. Jako lider wiem, co chcę zrobić i jak chcę to zrobić. Myślę o perspektywie tu i teraz, ale też o przyszłości. Wiem, że tu i teraz muszę działać efektywnie i być skuteczna, ale myśląc o przyszłości, muszę mieć odwagę kwestionować status quo, muszę być przedsiębiorcza i zarządzać swoim otoczeniem, w którym ścierają się różne grupy interesu. I muszę dbać, by mieć odpowiedni, dobrze zestrojony i zmotywowany zespół. Dlatego przywództwo to nieustający proces zarządzania poddawanego ciągłym próbom. Każda kolejna bardzo je wzmacnia.

Lider nie działa w próżni, tak jak on wpływa na otoczenie, tak otoczenia wpływa na niego. Jakie są pani w tym względzie doświadczenia? Czy musiała pani zrewidować swoje zachowania, postawę? Czego pandemia nauczyła panią jako przywódcę?

Myślę, że doskonale na to pytanie odpowiedział Stanisław Lem w powieści Solaris, mianowicie: „człowiek, wbrew pozorom, nie stwarza sobie celów. Narzuca mu je czas, w którym się urodził, może im służyć albo buntować się przeciw nim, ale przedmiot służby czy buntu jest dany z zewnątrz”. W pandemii wielu z nas, menedżerów, ale też naszych podwładnych, miało w sobie chwile wewnętrznego buntu wobec sytuacji, w jakiej się znaleźliśmy. Pandemiczna rzeczywistość zmieniła sposób pracy, wpłynęła na plany biznesowe, dokonała pewnej rewolucji w sposobie myślenia o nas samych. I to jest pierwsza z lekcji, która płynie dla mnie jako lidera – potrzeba redefinicji pewnych pojęć i świata, w którym żyjemy.

Można by pomyśleć, trochę wbrew temu, o czym do tej pory mówiłam, że ten ostatni rok udowodnił, iż plany i prognozy nie są wiele warte i w jednej chwili można odłożyć je na półkę z „fantastyką”. Nic bardziej mylnego. Bo czy mielibyśmy nagle porzucić planowanie? Plany są ważne, bo wszyscy potrzebujemy punktu odniesienia: gdzie jesteśmy i gdzie za jakiś czas chcemy być. A doprowadzenie do urzeczywistnienia tej perspektywy, zwłaszcza w czasach nacechowanych niepewnością i wieloma zmiennymi, to zadanie dla odpowiedzialnych przywódców.

Agnieszka Wrońska

Prezes LINK4.

Lidia Zakrzewska

Redaktor zarządzająca "ICAN Management Review".

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy