0
X
Zdobądź pewne kompetencje w niepewnych czasach
30 szkoleń tematycznych online.
Nawet 5 szkoleń w cenie 1!
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
300 od 59

Wybuch pandemii przyspieszył wejście firm w wirtualną rzeczywistość biznesową. COVID‑19 przeorganizował system pracy. W ciągu kilku, kilkunastu dni organizacje przeszły w części lub całkowicie na tryb pracy zdalnej, wdrożyły nowe metody działania i powierzyły pracownikom zadania o krytycznym znaczeniu. Teraz ważną sprawą staje się utrwalenie tych zmian.

Przeprowadzona w skrajnie trudnych warunkach integracja ludzi i maszyn odbyła się bardzo sprawnie. Pracownicy błyskawicznie nauczyli się korzystać z narzędzi IT, aby móc się komunikować ze sobą i wykonywać obowiązki z dala od czujnego oka przełożonych.

Z tegorocznej, 10., edycji badania Deloitte „Human Capital Trends” wynika, że najważniejszym zadaniem, jakie stoi teraz przed organizacjami, jest określenie, w jaki sposób trwale zakorzenić dokonane zmiany. Należy także badać, jakich kompetencji brakuje pracownikom i co zrobić, aby utrzymać ich wysokie zaangażowanie w rozproszonym środowisku pracy.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Inne materiały związane tematem pracy »

Jak technologia zmienia rynek pracy w Polsce 

Piotr Lewandowski PL

Postęp technologiczny sprawia, że charakter pracy zmienia się w coraz szybszym tempie. Efektem jest polaryzacja rynku pracy, co zwiększa nierówności dochodowe.

Z raportu Deloitte wynika, że firmy odpowiedzialne powinny uwzględnić w swoim DNA trzy elementy: cel (chodzi o zakorzenianie misji i wartości wśród zespołów, poszczególnych pracowników oraz w samym środowisku pracy), potencjał (chodzi o pobudzanie możliwości drzemiących w każdej zatrudnionej osobie) oraz perspektywę (chodzi o podejmowanie odważnych decyzji w czasie nieustających zmian). Wprowadzenie każdego elementu wymaga sporych modyfikacji w strategiach i programach pracowniczych oraz innego podejścia do zarządzania kapitałem ludzkim.

1. Realizacja celu

W tym obszarze ważne stają się następujące trendy:

Poczucie przynależności

Według 69% polskich respondentów (79% globalnie) wspieranie poczucia przynależności jest istotne dla ich organizacji w perspektywie osiągnięcia sukcesu w kolejnych 12–18 miesiącach. Aż 95% (93% globalnie) przyznało, że poczucie przynależności ma pozytywny wpływ na wyniki osiągane przez organizację, choć tylko 14% (13% globalnie) jest gotowych wdrożyć takie podejście.

Model pracy ukierunkowany na dobre samopoczucie pracowników: życie prywatne i praca powinny znajdować się w równowadze

Prawie wszyscy respondenci (97% w Polsce, 96% globalnie) uważają, że obowiązkiem organizacji jest dbanie o dobre samopoczucie pracowników. 71% polskich respondentów (na świecie – 80%) uważa, że tzw. well‑being pracowników jest ważnym lub bardzo ważnym elementem warunkującym sukces firmy, przy czym tylko 10% (12% globalnie) jest gotowych takie podejście wdrożyć.

Współpraca w ramach wielopokoleniowych zespołów

Ponad połowa wszystkich respondentów przyznała, że bierze pod uwagę różnice pokoleniowe przy opracowywaniu i wdrażaniu programów pracowniczych. Jednak tylko 10% respondentów w Polsce (i 6% na świecie) deklaruje, że ich firmy dysponują środkami umożliwiającymi efektywne zarządzanie wielopokoleniowymi zespołami pracowników.

2. Wykorzystanie potencjału

W ramach realizacji potencjału pracowników rozwijającymi się trendami będą:

  • tzw. superzespoły, wykorzystujące AI (72% firm w Polsce i 58% firm na świecie przyznaje, że wykorzystuje sztuczną inteligencję głównie do poprawy spójności i jakości pracy);

  • zarządzanie wiedzą w świecie połączonym globalną siecią;

  • zarządzanie wiedzą w świecie połączonym globalną siecią;

  • inwestowanie w przyszłość (27% polskich respondentów i 53% na świecie szacuje, że ponad połowa wszystkich pracowników firmy będzie wymagała przekwalifikowania w ciągu trzech najbliższych lat).

„W ciągu kolejnych trzech lat zatrą się różnice pokoleniowe dotyczące poglądów na równowagę między pracą a życiem prywatnym, oczekiwań w zakresie lojalności i stabilności zatrudnienia oraz rozwoju. Bardziej wyraźne z kolei staną się różnice w biegłości w posługiwaniu się nowymi technologiami, gotowości do zmiany pełnionej roli, oczekiwaniach dotyczących wpływu społecznego” – uważa Irena Pichola, partner oraz lider zespołu ds. zrównoważonego rozwoju w Polsce i Europie Środkowej w Deloitte.

3. Decyzje podejmowane we właściwej perspektywie

W tym obszarze najistotniejsze obserwowane trendy to:

Kwestie płacowe

Wybuch epidemii pokazał, że wynagrodzenie jest nie tyle odzwierciedleniem kultury organizacyjnej, co wskaźnikiem jej wartości rynkowej. Co więcej, pandemia przyczyniła się do zwrócenia większej uwagi na usługi podstawowe. Okazało się, że istnienie niektórych, dotychczas mniej płatnych czy niżej waloryzowanych, profesji jest wręcz niezbędne w czasach kryzysu.

Strategie zarządzania talentami: zdobywanie nowych informacji, a przez to osiąganie lepszych rezultatów

Zmieniają się strategie zarządzania talentami i rośnie niepewność co do przyszłości pracy, pracowników, jak i miejsc pracy. 95% respondentów (vs 97%) zgłasza potrzebę posiadania dodatkowych informacji na temat kompetencji i oczekiwań swoich pracowników, a 40% (53% globalnie) uważa, że wśród liderów nastąpił wzrost zainteresowania takimi informacjami jak gotowość do spełnienia nowych wymagań, ale tylko 18% (vs 11%) z nich pozyskuje te informacje w czasie rzeczywistym.

Etyka i kształtowanie przyszłości pracy

92% polskich respondentów (85% na świecie) uważa, że przyszłość pracy będzie wiązała się z dylematami etycznymi dotyczącymi ochrony poufności, kontroli danych pracowników oraz traktowania pracowników świadczących usługi w ramach alternatywnych form zatrudnienia. Jednocześnie 36% (vs 27%) zapewnia, że ich organizacje mają jasno określone zasady i osoby odpowiedzialne za zarządzanie problemami etycznymi związanymi z przyszłością pracy.

O badaniu

Badanie „Global Human Capital Trends 2020” zostało przeprowadzone wśród blisko 9 tysięcy liderów HR, a także członków zarządów w 119 krajach, w tym blisko 200 z Polski, a także pogłębione o rozmowy z przedstawicielami kadry kierowniczej największych organizacji.

Badanie wykazuje, że 17% ankietowanych (26% na świecie) nie ma pewności, co do zdolności działu HR do wprowadzenia oczekiwanych zmian, ale jak twierdzi John Guziak, partner oraz lider zespołu ds. kapitału ludzkiego w Polsce w firmie Deloitte, tematy kapitału ludzkiego przestają być jedynie w centrum zainteresowań działów HR. „W interesie całej organizacji leży, aby znalazły się na agendzie ich zarządów. Przyszłość rynku pracy i pracownika wymaga zaangażowania całej organizacji” – podsumowuje.

Pandemia COVID‑19 wywróciła do góry nogami nasz dotychczasowy tryb pracy. W krótkim czasie większość firm musiała przejść na home‑office i sprostać zupełnie nowym wyzwaniom. Te organizacje, które nie mogły pozwolić sobie na pracę zdalną, stanęły przed trudnym zadaniem zmiany organizacji pracy. Zmianom uległy także potrzeby i zachowania pracowników. W tej sytuacji wiele problemów zaostrzyło się i wymaga szybkiej reakcji. Jak komunikować się z rozproszonymi zespołami w nowej rzeczywistości? Jakie działania powinna podjąć firma, by stworzyć odpowiednie środowisko pracy? Co należy zrobić, by zwiększyć zaangażowanie zespół w tej trudnej sytuacji?

Weź udział w webinarium ICAN Institute i Klubu HR – już 28 lipca!

Lidia Zakrzewska

Redaktorka "ICAN Management Review".

Wybrane dla Ciebie

MyICANTwoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy