Insighty dają liderom przewagę w cyfrowych czasach, poznaj ICAN Business Insight

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Wybierz wariant dopasowany do siebie!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Skorzystaj z oferty świątecznej i odbierze prezent o wartości 99 zł
sprawdź >>

Jak pandemia zjada strategię na śniadanie

Premium

Magazyn IMR (Nr 6, grudzień 2020 - styczeń 2021) · · 18 min
Jak pandemia zjada strategię na śniadanie

W turbulentnym świecie planowanie strategiczne zmienia się z procesu liniowego w proces aktualizowany w czasie rzeczywistym, w którym cele długoterminowe przenikają się z bieżącym reagowaniem na zakłócenia zewnętrzne.

Jeszcze nie tak dawno temu naukowcy i praktycy zarządzania postrzegali kształtowanie i realizację strategii jako formułowanie planów długoterminowych i konsekwentne dążenie do wytyczonych celów. A wszelkie ustępstwa na rzecz doraźnych zysków nazywano pogardliwie short‑termism. Niestety, w dzisiejszym niestabilnym i nieprzewidywalnym otoczeniu rynkowym tworzenie planów długoterminowych zaczyna przypominać wróżenie z fusów. Oczywiście, nie umniejsza to roli myślenia strategicznego, gdyż to właśnie misja, wizja i strategia są fundamentami sukcesu firmy. Jednak samo podejście do planowania strategicznego powinno się zmienić. W niestabilnym i nieprzewidywalnym otoczeniu rynkowym nie wystarczy być wizjonerem i wytyczać kierunek rozwoju firmy trafniej, niż rywale. Dziś trzeba być dodatkowo gotowym na ostre zwroty i drastyczne zmiany kierunku w odpowiedzi na sygnały płynące z najdalszych regionów świata. Potrzebę zwinności i elastyczności spotęgowała zwłaszcza ostra zadyszka gospodarki, którą zainfekował COVID‑19, pochodzący z odległego Wuhan. Gdyby dziś żył Peter Drucker, wybitny autorytet zarządzania, który stwierdził kiedyś, że firmowa „kultura zjada strategię na śniadanie”, mógłby powiedzieć z właściwym sobie autorytetem, że tradycyjną strategię połknęła pandemia, a kultura organizacyjna musi obejść się smakiem.

I właśnie o to, jak pandemia zmieniła podejście polskich firm do zarządzania strategicznego, zapytaliśmy w listopadzie 2020 roku menedżerów dużych firm działających na rynku polskim.

O badaniu

Badanie przeprowadzono w listopadzie 2020 roku na grupie 204 menedżerów, w firmach zatrudniających powyżej 250 pracowników. Co piąty badany pełni funkcję prezesa, co czwarty – członka zarządu, pozostali to dyrektorzy kluczowych działów. Prawie połowa firm (45%) reprezentuje sektor produkcji, co trzecia – usługi (37%), zaś pozostałe – handel (19%).

Wyniki naszej ankiety pokazały na szczęście, że wciąż istnieją trwałe fundamenty, takie jak misja i wizja firmy. Ale daleko idącym zmianom ulegają niestety firmowe wartości, strategie, taktyki i modele biznesowe. Długoterminowe strategie zastępowane są krótkoterminowymi działaniami strategicznymi (90% odpowiedzi). Okresy planowania strategicznego ulegają skróceniu, a potrzeba weryfikacji jest dużo częstsza (87%). Rośnie rola taktyki, która jest najczęściej wskazywanym elementem odporności strategicznej firmy, a działania doraźne mają wpływ nawet na modele biznesowe, co wcześniej było zarezerwowane dla decyzji strategicznych. W efekcie ogromnej zmienności warunków prowadzenia biznesu i małej przewidywalności dużym wyzwaniem staje się utrzymanie spójności prowadzonych działań zarządczych z uchwaloną wcześniej strategią.

Pojęcie strategii

Skalę wpływu otoczenia na fundamenty biznesu szczególnie pokazały odpowiedzi na pytanie pozornie proste: jak nasi ankietowani rozumieją pojęcie strategii. Wydawałoby się, że pracownicy dużych firm, które mają usystematyzowane podejście do zarządzania strategicznego, zdefiniowaną misję, wizję i model biznesowy oraz wypracowane sposoby realizacji strategii, nie będą mieli z nim problemu. Ku naszemu zaskoczeniu w różnych firmach strategia jest różnie definiowana. Według połowy ankietowanych strategia rozumiana jest najczęściej jako działania, które pozwalają wygrywać z konkurencją, co czwarty menedżer (28%) twierdzi, że jest to sposób realizacji misji i wizji, pozostali definiują ją jako główne wyróżniki ich firmy na rynku (16%) lub działania, które pozwalają rozwijać biznes (6%). W praktyce prawie wszystkie badane firmy określiły, dokąd zmierzają w długim terminie i jakie cele chcą zrealizować w przyszłości (96%), w strategiach mają jasno określone kierunki działania: na jakich rynkach firma zamierza być obecna, jakie produkty i komu chce sprzedawać (80%) i w jaki sposób będzie budować wartość dla klientów (76%). Opracowały modele działania, czyli wzorce, według których dana organizacja powinna postępować, aby osiągnąć zamierzone cele (78%), przygotowały strategie dla poszczególnych funkcji, m.in. strategie marketingowe i sprzedażowe (81%), strategie pozyskiwania i wykorzystywania zasobów (75%) oraz określiły, w jakim kierunku zamierzają rozwijać kulturę organizacyjną, żeby wspierała te wysiłki (87%). Co ciekawe, zdecydowana większość przedsiębiorstw zdefiniowała również w swojej strategii podejście do wyzwalania kreatywności oraz wdrażania nowych produktów i usług (86%). Zdecydowane różnice wśród menedżerów występują natomiast przy określaniu przewagi konkurencyjnej. Połowa badanych zawiera ją i opisuje już w strategii, a druga połowa traktuje jako działania taktyczne.

Zostało 82% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Dołącz do subskrybentów ICAN Business Insight i korzystaj z treści Premium!

Jesteś subskrybentem? Zaloguj się »

Paweł Kubisiak

Redaktor merytoryczny "ICAN Management Review".

Mariusz Smoliński

Dyrektor ICAN Research.

Lidia Zakrzewska

Redaktor zarządzająca "ICAN Management Review".

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy