WEBINARIUM

Ecommerce: dziś i jutro

30.06.2020, godz. 10:00

0
X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>

„Chińczycy używają dwóch pociągnięć pędzlem, by napisać słowo kryzys. Pierwsze oznacza zagrożenie, drugie – szansę. W czasach kryzysu uważaj na zagrożenie, ale rozpoznaj też rodzące się szanse” – powiedział John F. Kennedy, podpowiadając firmom rozwiązanie na ten czas. Zwłaszcza tym z sektora FMCG.

W latach 2008–2009 wszyscy doświadczyliśmy globalnego kryzysu. Efekty spowolnienia najmniej odczuły najsilniejsze marki w naszym portfolio. Na niektóre kategorie produktów zadziałał wtedy tzw. efekt szminki, czyli mechanizm polegający na zmianie preferencji konsumentów. Klienci w czasie spowolnienia gospodarczego rezygnują z wyjazdów na wakacje i zakupu dóbr luksusowych, ale podczas codziennych zakupów, wybierając zwykle tańsze zamienniki wcześniej kupowanych produktów, na koniec wizyty w sklepie są skłonni zapewnić sobie przysłowiowe „pięć minut przyjemności”, kupując droższy produkt. Jedną z marek, która ponad dekadę temu skorzystała z tego mechanizmu, były lody Magnum.

W branży FMCG recesja ma bardzo specyficzny charakter. Konsumenci nie przestaną korzystać z produktów zaspokajających ich codzienne potrzeby. Mogą jedynie zamienić produkt codziennego użytku na tańszy odpowiednik lub wybrać inny kanał sprzedaży. W związku z tym spowolnienie to nie tylko zagrożenie, ale i okazja do zmiany strategii działania.

Podczas recesji kluczowym elementem strategii producentów dóbr szybko zbywalnych jest zróżnicowany asortyment w każdym kanale dotarcia do klientów. Nabywcy wybierają produkty charakteryzujące się najlepszym stosunkiem jakości do ceny, przy czym cena jest często postrzegana subiektywnie. Dlatego najistotniejszą rolę w wyborze odpowiedniej strategii pełni zarządzanie przychodami netto (net revenue management). Nawet w kryzysie siłą takich firm jak Unilever jest rozpoznawalność marek. Osiągnięcie statusu ulubionej marki to jednak proces długotrwały. Wymaga on czegoś więcej niż dostarczenia cennych wartości funkcjonalnych lub zainwestowania ogromnych sum w reklamę. W naszym przypadku tym czymś jest purpose poszczególnych marek, czyli wyższy cel, szersza idea wpisana w DNA marki oraz realne działania podejmowane przez nasze brandy na rzecz dobra społeczeństwa i planety. W Unileverze mocno wierzymy w rozwój marek oferujących więcej.

Chwytanie szans

Pierwszym działaniem minimalizującym negatywne skutki spowolnienia gospodarczego jest trafna analiza trendów i wyciąganie wniosków ze zmian zachodzących na rynku. Trzymamy się zasady, że trzeba stawiać na produkty i usługi, które nawet w trudniejszych czasach będą utrzymywały względnie wysoką dynamikę sprzedaży. Naszym zdaniem, dobrze przygotowana strategia i zachowanie równowagi w budowaniu nowych segmentów bazujących na silnych trendach to najlepsze sposoby na utrzymanie pozycji rynkowej.

Budowanie wiodącej pozycji marek wiąże się z inwestycjami, na które trzeba mieć kapitał. Planując inwestycje, wychodzimy od budżetowania zerowego (zero based budget). W pierwszej kolejności szukamy oszczędności w łańcuchu dostaw, aby zgromadzić środki, które następnie będziemy mogli zainwestować w marki. Według nas to najlepszy sposób, aby się zabezpieczyć przed nagłymi cięciami w budżecie.

Niestety, podczas kryzysu (i nie tylko) takie działania mogą nie wystarczyć. Zmiany należy wdrażać także wewnątrz organizacji. W Unileverze stawiamy na podejście agile, czyli pracę w specjalnie powołanych zespołach, które w sposobie działania bardziej przypominają start‑upy niż struktury korporacyjne. Takie zespoły są bliżej bieżących wyzwań i mogą szybciej podejmować decyzje, reagować na potrzeby rynku bądź rozwiązywać codzienne problemy.

Dużą rolę odgrywa także elastyczność kosztowa. Mamy zewnętrzny zespół sprzedaży, co daje nam większą elastyczność w czasie dekoniunktury. Z kolei jednostki kluczowe z perspektywy budowania marek (zespół marketingu czy niedawno stworzony digital hub wykorzystujący cyfrowe narzędzia do optymalizacji biznesu i budowania lepszych relacji z konsumentami) muszą pozostawać wewnątrz organizacji.

Przeczytaj pozostałe artykuły tematu numeru »

Spowolnienie, czyli szansa na sukces 

Paweł Kubisiak PL

Po dziesięciu latach nieustannego wzrostu przedsiębiorcy już nie zastanawiają się nad tym, „czy”, lecz „kiedy” nadejdzie spowolnienie gospodarcze. Niestety, wiele firm czeka biernie na nadejście trudnych czasów bądź rozważa jedynie cięcie kosztów i redukcje planów. Tylko nieliczne przedsiębiorstwa widzą w recesji okazję do dalszego wzrostu. Dowiedz się, co je wyróżnia.

Kryzys nie rozejdzie się po kościach 

Marek Darecki PL

W przemyśle lotniczym średnio co 7–8 lat notujemy kryzys lub spowolnienie, dlatego przedsiębiorstwa Doliny Lotniczej stosują różne strategie dostosowania się do tego typu wyzwań. Inaczej reagują małe firmy rodzinne, a inaczej wielkie organizacje. Moje doświadczenia i korporacji o amerykańskich korzeniach, którą od wielu lat kieruję, bazują głównie na kryzysie z roku 2009.

Im gorzej, tym lepiej 

Dariusz Blocher PL

Generalni wykonawcy budowlani przechodzą kryzysy w cyklu koniunkturalnym odwrotnym do normalnego cyklu gospodarczego – w czasach kryzysu gospodarczego rynek w Polsce jest korzystniejszy niż w trakcie koniunktury.

Chłodne spojrzenie na koniunkturę 

Mariusz Smoliński PL, Lidia Zakrzewska PL

W ciągu ostatniego roku tempo wzrostu produktu krajowego brutto zwolniło w Polsce z ponad 5% do niespełna 4%. Sygnały, które wysyła rynek, wyraźnie wskazują na schłodzenie gospodarki: rosną ceny, pogarszają się nastroje wśród przedsiębiorców, a optymizm konsumentów na zmianę rośnie i topnieje. Dane makroekonomiczne są nieubłagane: nadciąga, jeśli nie kryzys, to przynajmniej spowolnienie.

Najważniejsze są silne fundamenty 

Tadeusz Chmielewski PL

Wielu ekspertów przewiduje, że obecna sytuacja w Chinach może stać się zapalnikiem, który wywoła kryzys gospodarczy na świecie. Niezależnie jednak od tego, co faktycznie go uruchomi, każda firma już teraz powinna opracować odpowiedni plan działań.

Nie boimy się recesji 

Wojciech Momot PL

Udział e-commerce w sprzedaży detalicznej rośnie od kilku lat w szybkim tempie. W okresie dekoniunktury, kiedy klienci będą szukać tańszych produktów, może zamortyzować niekorzystne tendencje całego rynku detalicznego w Polsce.

Wskaźniki gospodarcze nie są wiedzą tajemną 

Marian Gorynia PL

Dowiedz się, jakie podstawowe mierniki warto śledzić, by skutecznie przewidywać zmiany koniunktury gospodarczej.

Oko w oko ze spowolnieniem 

Piotr Banaszyk PL

Trudno sformułować uniwersalny zestaw dyrektyw dla menedżerów, wskazujących, jak postępować w okresie spowolnienia gospodarczego. Prawda jest taka, że to, co sprawdzi się w zarządzaniu jednym przedsiębiorstwem, może zakończyć się porażką w drugim.

Marek Kopyto

General Manager w firmie Unilever Polska.

Wybrane dla Ciebie

MyICANTwoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy