Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

Christine McCarthy: Zwinność i innowacje potrzebują poczucia bezpieczeństwa

Powiększ tekst
Udostępnij
Pobierz pdf
Christine McCarthy: Zwinność i innowacje potrzebują poczucia bezpieczeństwa

Jak stworzyć środowisko pracy, które sprzyja innowacji i przyczynia się do wzrostu, zamiast go hamować? W jaki sposób budować kulturę organizacji sprzyjającą rozwijaniu zwinnych zdolności i wzmacniającą wartościowe zachowania zespołów i liderów. Na te pytania odpowiada dr Christine McCarthy, dyrektor generalna TEC Leadership Institute. Rozmawia Jacek Tomczyk.

Czy mogłaby pani opowiedzieć nam o potrzebie ciągłej zmiany, która jednak czasem zaburza zaufanie i poczucie bezpieczeństwa? Jak zachować te wartości w organizacji, zwłaszcza w niepewnych czasach, w których żyjemy?

Teraz, kiedy wciąż wychodzimy z globalnej pandemii, to szczególnie istotne wyzwania. Dla liderów i firm stało się oczywiste, że chociaż z punktu widzenia organizacji ważne są szybka adaptacja i reagowanie na zmiany, to fundamentalnie istotne jest też zrozumienie czynnika ludzkiego. Ludzie mogą mieć trudności z dostosowywaniem się do zmian i radzeniem sobie z różnorodnymi napięciami i presją, które z tych zmian wynikają i nieustająco im towarzyszą.

Trzeba mieć świadomość, że zmiany są stałym elementem dzisiejszych czasów. Zachodzą w bezprecedensowej skali i z ogromną szybkością – a jako ludzie wciąż próbujemy nadążyć za zmianami w społeczeństwie i rozwojem organizacji. Dla niektórych osób – wielu osób – jest to stresujące.

Co dokładnie można wobec tego zrobić, by chronić poczucie bezpieczeństwa w ramach organizacji? Istnieje jakaś magiczna zasada?

Niestety, nie. Nie ma żadnej magicznej zasady albo przełącznika, który można włączać i wyłączać. Mówimy o bezpieczeństwie psychicznym – ten termin, znany wielu czytelnikom, został ukuty przez prof. Amy Edmondson – czyli o tym, że ludzie potrzebują czuć się bezpiecznie w otoczeniu. Muszą wobec tego adaptować się do zmian. Organizacje, reagując na zmiany, muszą eksperymentować, ponosić ryzyko, uczyć się na błędach – i pozwalać ludziom je popełniać, kiedy eksperymentują i przystosowują się do nowej normalności, bez obaw o reperkusje czy utratę twarzy. Zdecydowanie musimy wyjść poza typ przywództwa oparty na poleceniach i kontroli, przy którym ludzie boją się popełnić błąd, przyznać do słabości czy niewiedzy. Musimy podążać w stronę przywództwa opartego na współdziałaniu oraz do współpracy pomiędzy silosami działającymi w ramach organizacji i gromadzącymi kolektywną wiedzę.

Współpraca ponad silosami i przejście od tradycyjnej hierarchii do autonomicznych zespołów są niezwykle istotne. Można jednak to osiągnąć tylko pod warunkiem psychicznego bezpieczeństwa, umożliwiającego eksperymentowanie, zdobywanie doświadczenia metodą prób i błędów, uczenie się i zadawanie pytań. Trzeba przejść od kultury „wiem wszystko najlepiej” do kultury „nauczę się wszystkiego”, kultury zadawania pytań.

W jaki sposób liderzy mogą zachęcać innych do większej kreatywności i otwartości umysłu?

Wszystko zaczyna się od zrozumienia celu istnienia organizacji w dzisiejszym otoczeniu – tworzenia organizacji zorientowanej na cel, skupionej na ciągłej optymalizacji i ewoluowaniu. Ta świadomość zaczyna się od zarządu. To on musi wspierać nowy sposób działania firmy, ciągłą optymalizację i ewoluowanie w powiązaniu z celem organizacji w gospodarce cyfrowej. Tradycyjne przedsiębiorstwa nie miały struktury dostosowanej do ciągłego doskonalenia się z szybkością, która dziś jest konieczna, aby zwiększać umiejętności i zastępować stare nowymi. Z tego powodu zarząd oraz starsi menedżerowie muszą zadbać o to, by struktury i procesy pracy umożliwiały uczenie się, eksperymentowanie i innowacyjność. Wszystko sprowadza się do budowania systemów i procesów, w ramach których może zachodzić uczenie się. Obok komponentu strukturalnego, czyli właściwych systemów i procesów, musi istnieć komponent psychologiczny: samoświadomi liderzy dysponujący inteligencją emocjonalną umożliwiającą im budowanie trwałych i zdrowych relacji z pracownikami, które bazują na zaufaniu i wierze, że każdy działa na rzecz organizacji.

Inteligencja emocjonalna jest dziś niezwykle ważna dla liderów. W badaniu przeprowadzonym przez Światowe Forum Ekonomiczne (WEF) w 2018 roku wymieniano ją wśród najważniejszych kompetencji potrzebnych liderom współczesnych organizacji. Inteligencja emocjonalna, umiejętność introspekcji, samoświadomość i świadomość własnego wpływu na innych oraz świadomość tego, jak te cechy lidera pozwalają pracownikom eksperymentować i angażować się w pracę całym sobą – na tym powinni skupiać się w dzisiejszych czasach menedżerowie. Na umożliwianiu powstawania struktur zdolnych do adaptacji oraz na własnej samoświadomości.

Mówi pani wiele o psychicznych i emocjonalnych aspektach przywództwa. A na czym polega rola kluczowych wskaźników efektywności oraz innych mierników w kulturze zorientowanej na innowację?

Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI; Key Performance Indicators) – albo raczej, jak je dziś nazywamy, cele i kluczowe rezultaty (OKR*; Objectives and Key Results*) – nie straciły na ważności. Muszą jednak być wprowadzane w bardziej „zwinny” sposób, by użyć tego często nadużywanego terminu – „zwinny” sposób pracy jest bardzo istotny. OKR są związane z głównym celem organizacji. Chodzi o to, żeby skupiać się na tym, co ważne – i odrzucać wszystko, co nie przyczynia się do realizacji głównego celu organizacji oraz jej celów szczegółowych. Trzeba też spowodować, by rezultaty związane z OKR były realizowane w krótszym czasie. Zwyczajowo OKR są realizowane w okresach trzymiesięcznych. Ważną kwestią jest prymat postępu nad perfekcją: zespoły osiągają rezultaty w szybszym tempie i szybciej dostarczają produkt czy usługę klientowi. Jednocześnie zachodzi potrzeba wykorzystania informacji zwrotnej, pozyskanej od klienta w postaci danych do modyfikowania i optymalizowania przedmiotu pracy.

Informacja zwrotna musi być elementem ciągłej optymalizacji. Bardzo istotne jest jasne określenie, co chcemy osiągnąć, ale równie ważny jest dobry system raportowania, a także określenie ram czasowych dla danego celu i uwzględnienie konieczności ciągłej optymalizacji procesu, dokonywanej na podstawie zbieranych danych. Wszystko to powinno się dziać w autonomicznych zespołach w ramach szerszych struktur w ekosystemie współpracy z partnerami. Takie podejście jest znacznie sprawniejsze, bardziej transparentne i prowadzi do osiągania sukcesów w sposób iteracyjny.

Jak skalować biznes, a jednocześnie promować podstawowe wartości organizacji?

To wyzwanie wymaga zrozumienia, że potrzeba czasu na zbudowanie adaptacyjnej kultury i adaptacyjnej organizacji, jak lubimy to nazywać, organizacji przygotowanej na przyszłość, której sukces daje się skalować.

Weźmy korporację wielkości np. Siemensa, General Electric czy McDonalds, w której tradycyjnie stosowano zarządzanie poprzez system poleceń i kontrolowanie ich wykonania, zorientowaną na produkt i zarządzanie projektami, pracującą w dłuższej perspektywie czasowej. Bez wątpienia trzeba pokonać szmat drogi, żeby przekształcić ją w organizację, która optymalizuje i tworzy innowacyjne, skalowalne rozwiązania za pomocą dostępnych dziś technologii cyfrowych.

Wiele organizacji się z tym boryka. Zwykle da się to osiągnąć za pomocą współpracy w ekosystemach, o której już wspominałam. Bardzo często organizacje napotykają własne ograniczenia, próbując wyłącznie samodzielnie tworzyć produkty i usługi w pełni satysfakcjonujące użytkownika. Dobrym przykładem jest Nespresso. Kiedy Nestlé zdecydowało się opatentować kapsułki, wiedziało, że musi działać w ramach ekosystemu obejmującego producentów kawy i producentów ekspresów, żeby osiągnąć efekt skali. Nestlé nie podołałoby wyzwaniu samodzielnie. Współpraca w ramach ekosystemu jest jedną z metod skalowania. Oznacza to jednak zmianę mentalności, przejście od konkurencji do współpracy rynkowej. Musimy wiedzieć, czy chcemy być architektem takiej współpracy, czy partnerem. Musimy rozumieć rolę naszej organizacji w procesie skalowania produktu czy usługi i akceptować ją. A coraz częściej będzie to wymagało dostrzeżenia wagi współpracy w ramach ekosystemu.

DOWIEDZ SIĘ WIĘCEJ NA TEMAT ZWINNEGO ZARZĄDZANIA!

Christine McCarthy wystąpi 6 kwietnia 2022 roku na kolejnym wydarzeniu z serii Elite Leadership Program!

Szczegóły i zapisy: elp.ican.pl

Jacek Tomczyk

Redaktor "ICAN Management Review" i "MIT Sloan Management Review Polska"

Christine McCarthy

dyrektor generalny TEC Leadership Institute, mówca i trener. Posiada ponad 25-letnie doświadczenie w rozwoju organizacyjnym i doktorat z globalnych kompetencji przywódczych. Jej misją jest pomaganie liderom w dostosowywaniu osobistych i organizacyjnych podziałów kulturowych i funkcjonalnych tak, aby mogli rozwijać się w zmiennym świecie biznesu. Prowadzi warsztaty mające na celu budowanie autentycznych kultur skupiających się na rozwijaniu zwinnych zdolności, wartości i zachowań zespołów i liderów

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy