„To, jak sobie radzimy z ekstremalnymi sytuacjami, zależy od naszego charakteru, determinacji i uczciwości. Jeżeli mamy solidne fundamenty, kryzys nas wzmocni”. Z Rafałem Sonikiem, przedsiębiorcą, sportowcem i filantropem, rozmawia Joanna Koprowska.
PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF
Ma pan za sobą siedem ukończonych Rajdów Dakar i 45 rajdów Pucharu Świata. Poza tym sprząta pan Tatry, pomaga dzieciom, które mają trudny start życiowy, od wielu lat zarządza firmą. Mogłabym jeszcze wymieniać długo, bo ma pan wiele wcieleń. Któreś jest ulubione?
Ktoś kiedyś powiedział, że Rafał Sonik to człowiek o wielu twarzach i wszystkie są prawdziwe. To chyba największa nagroda, jaką mógłbym sobie wyobrazić. W żadnej sferze życia, w której funkcjonuję, nie jestem najlepszy. Jeśli w moim sporcie mam najwięcej tytułów, zawsze znajdzie się ktoś, kto powie, że motocykle to większe wyzwanie. Albo samochody. Albo Formuła 1. Jeżeli jestem dobrym ojcem, wnikając głębiej, okaże się, że są lepsi ojcowie, bo wychowują więcej dzieci.
W ten sposób można zrelatywizować każdą dziedzinę życia. Dlatego już dawno temu uświadomiłem sobie, że jeżeli chce się być spełnionym człowiekiem, nie frustrować się z upływem lat z powodu tego, że się czegoś nie osiągnęło, trzeba budować swoje życie ze starannie dobranych fragmentów składających się w pewną całość. Suma tego, czego człowiek dokona w tych obszarach, które bierze sobie za cel, stanowi o jego wartości. Jeśli połączę swoje wybory w całość, na koniec wyjdzie człowiek spełniony.
Nie mam poczucia, że jestem mistrzem życia, ale mogę się skonfrontować z każdym bez poczucia deficytu. Chętnie się nauczę od lepszego przedsiębiorcy czegoś o biznesie, a od sportowca – czegoś o sporcie. Nie czuję natomiast dyskomfortu, że mógłbym o wiele więcej i lepiej, ale mi się nie chciało.
Jak panu udaje się działać z sukcesami na tak wielu obszarach?
Uczciwie określam swoje motywacje. Jeżeli się ścigam, robię to wyłącznie dla wyniku. Jeżeli pracuję, to nie po to, żeby tylko zarobić, ale po to, by zarabiając, zrobić coś pożytecznego.
Przez wiele lat zajmowaliśmy się restrukturyzacjami upadłych zakładów przemysłowych. Mogę wymienić kilkadziesiąt przykładów firm starej ekonomii PRL, które upadły, a które my zrestrukturyzowaliśmy, np. zakłady włókiennicze w Bielsku, hutę w Dąbrowie Górniczej czy hutę w Zabrzu. Na ich miejscu powstawały głównie obiekty komercyjne, o czym decydowały cechy lokalizacji.
Najpierw robiliśmy to na rzecz firm międzynarodowych, bo nie mieliśmy dostępu do kapitału i know‑how. Później robiliśmy to w spółkach z firmami międzynarodowymi, bo udało się nam zbudować pozycję, która pozwalała nam do tych spółek wejść. W efekcie zaczęliśmy to robić na własny rachunek, bo pozyskaliśmy już know‑how i kapitał.
Wolałbym, by powstały tam nowe zakłady produkcyjne, ale akurat tak się składało, że restrukturyzowaliśmy zakłady tak stare jak miasta wokół nich. Każde to działanie było w istocie uczciwe, bo zmieniało coś upadłego, zniszczonego w coś nowoczesnego, funkcjonującego, będącego znakiem czasu. Odtwarzaliśmy trwale miejsca pracy, osnowę ludzkiego życia, przywracaliśmy zdrowie ekonomiczne. To, co było kłopotem, nagle stawało się lokalną lokomotywą.
Pan używa czasowników w liczbie mnogiej. Zajmowaliśmy się, zrestrukturyzowaliśmy, odtwarzaliśmy…
Wszędzie – i w biznesie, i w sporcie, nawet tym indywidualnym – nie da się niczego osiągnąć w pojedynkę. O tym, że samemu nic się nie zdziała, przekonałem się chociażby na początku lat dziewięćdziesiątych, gdy zajmowaliśmy się wprowadzaniem McDonald’s do Polski. Pracowaliśmy nad tym w cztery osoby. Najbardziej doświadczony wspólnik był jednocześnie partnerem kapitałowym, ja oprócz wkładu finansowego odpowiadałem za działania operacyjne. Do tego mieliśmy dwóch współpracowników. Jeden poszukiwał lokalizacji, drugi czuwał nad procedurami i projektowaniem. Nie udałoby się nam zrealizować planu, jeśli mielibyśmy choć jedną osobę mniej. W większości wypadków, aby osiągnąć sukces, należy zbudować zespół.
To dopiero początek. Potem trzeba ludzi zmotywować do pracy, a coroczne raporty Gallupa pokazują, że zaangażowanie nie jest mocną stroną pracowników.
Żeby można było wymagać maksymalnego zaangażowania od ludzi, których wciąga się do teamu, trzeba najpierw wymagać tego od siebie. Nie da się zaprząc ludzi do istotnego ponadnormatywnego wysiłku, samemu go udając.
Ściema nie zadziała?
Kasa też. Jeżeli pani nie jest żywym przykładem cech, których oczekuje pani od innych, to nawet jeśli pani przepłaci, oni będą oszukiwać. Będą udawać, że robią to tak, jak się od nich oczekuje, jednocześnie uważając szefa za frajera. Nie będą takiego szefa szanować.
Mam odczucie, że znakomita większość ludzi nosi w sobie wartościowe cechy. Wyzwanie polega na tym, by starannie dobrać stanowisko i oczekiwania do osoby lub osobę do stanowiska i oczekiwań. Wielokrotnie miałem ochotę kogoś zwolnić, bo nie odpowiadał moim oczekiwaniom w roli, w której funkcjonował w zespole. Zamiast tak robić, długo myślę o dobrych cechach tej osoby, o tym, w czym się sprawdza, a co jej nie wychodzi. Następnie relokuję pracownika i muszę przyznać, że w znakomitej większości osoby relokowane raz czy dwa razy odnajdują się w nowej roli.
Czyli z zasady nie rozdaje pan czerwonych kartek?
Fenomenem jest dla mnie wręczanie ludziom czerwonych kartek bez wcześniejszego pokazania kartki żółtej. A znam takich przedsiębiorców, którzy starannie rekrutują ludzi, obserwują ich, jak sobie radzą, zaznaczają ewentualne wpadki i... po kilku takich wpadkach, bez ostrzeżenia, zwalniają.
Pamiętajmy jednak, że bazą jest etos pracy, który eroduje na naszych oczach w wyniku polityki socjalnej, która przywileje socjalne oferuje przede wszystkim osobom niepracującym. To największe zagrożenie dla polskiego społeczeństwa i ogólnie dla krajów, które nie mogą żyć z bogactw naturalnych. Nawet najsprawniejsi liderzy nie popłyną daleko pod prąd polityczny.
Po II wojnie światowej Argentyna była jednym z najbogatszych krajów. Ale najubożsi ludzie, których było 20–30 tysięcy, dostali przywilej. Zostali zwolnieni z obowiązku płacenia za media. Dziś takich osób jest kilka milionów. Gdy nowa władza chce zacząć pobierać choćby symboliczne opłaty za prąd czy wodę, organizowane są strajki i pod naciskiem społeczeństwa dochodzi do wycofania się z tych planów. Strzał samobójczy w historii społeczeństwa. Przywileje rozdawane przez władze są jak trucizna wlewana kropla po kropli do wodociągów. Trujemy się powolutku. Świadczenia socjalne powinny być powiązane z pracą. Każdy lub prawie każdy przywilej powinien być powiązany z działaniem, a nie z zaniechaniem działania.
Pan do działania inspiruje, udzielając się na wielu polach. Nie sposób przy tym nie popełnić żadnych błędów czy dokonać złych wyborów. Rozlicza się pan z potknięć?
Podczas rajdu mamy odcinek specjalny lub dwa, a potem tzw. dojazdówkę do biwaku. Czasem jest krótsza, czasem dłuższa, ale jest zwykle czas na to, by rozliczyć samego siebie z tego, jak się przejechało odcinek specjalny. Mam taką zasadę, że gdy przyjeżdżam do biwaku, mówię dwóm, trzem osobom o tym, co zrobiłem dobrze, co źle, a co muszę poprawić. Robię to, bo wtedy mogę poprosić słuchaczy, by mi o tych planach poprawy przypomnieli. Zanim im powiem, co oni zrobili nie tak albo co oni powinni poprawić, sam dokonuję rachunku sumienia.
Na tym polega uczciwy proces edukacji, by dać szansę innym na podzielenie się prawdziwymi obserwacjami. Skoro ja potrafię sam siebie skrytykować, to mniej lub bardziej bezpośrednio oczekuję, że te same kryteria będą stosować pozostali i że będziemy je respektować. Rozliczamy sami siebie i dajemy przykład uczciwością tego rozliczenia, wyznaczając standard tego, jak chcemy się zachowywać. To musi być jednak uczciwe.
Krytyka szefa nie przychodzi łatwo. Wiele osób woli się nie wychylać w obawie przed konsekwencjami.
Należy pokazać ludziom, że nie mają się czego bać. Nawet jeśli coś jest niemądre, niesłuszne, nie wytrzymuje weryfikacji, nie powinni być karani. Nie można być karanym za uczciwość, nawet jeśli ktoś w swojej uczciwości się myli. Nie można być karanym za odwagę, nawet jeśli ktoś odważy się zasugerować coś, co się nie broni. Nienawidzę szefów, którzy zwalniają lub karzą ludzi za to, że mieli odwagę powiedzieć coś nawet głupiego.
Zwolnienia jednak stają się codziennością w biznesie w związku z pandemią i spowolnieniem gospodarczym. Po miesiącu epidemii źródło utrzymania straciło pięć razy więcej osób niż na początku kryzysu w 2008 roku.
Ten kryzys jest inny niż wszystkie, ale co do faktu nie był zaskakujący, wszyscy się go spodziewaliśmy. Ludzkość się rozpędza gospodarczo, a później musi się korygować. Elementem tej korekty jest, niestety, zwalnianie. Podczas lockdownu zaskoczyło mnie, że prawie nie spotkałem się z brakiem gotowości do redukcji wynagrodzeń, uposażeń czy przywilejów. Ludzie w znakomitej większości zdają sobie sprawę z tego, że przez ostatnie lata mocno się rozbestwiliśmy, przez co wpadliśmy w zakręt. Nadszedł czas, by nieco zwolnić. Wyhamować.
Mamy żyć skromniej?
Ten kryzys stanowi rodzaj memento, byśmy nie wyczerpali zasobów planety. Gdy do tego doprowadzimy, i tak wykończymy się jako cywilizacja. Powinniśmy wydłużać czas eksploatacji urządzeń, naprawiając je. Rozumiem, że firma produkująca samochody zarabia przede wszystkim na ich sprzedaży, ale uważam, że powinna zarabiać również na ich naprawianiu, by wydłużyć cykl życia pojazdów. Liderzy powinni myśleć w kategoriach balansowania działalności firmy, a nie tylko napędzać produkcję i sprzedaż, bo na koniec nie starczy nam zasobów naturalnych. Mam 10‑letni samochód, który niedawno reanimowałem z powodu usterek technicznych. Mógłbym mieć nowszy, ale temu naprawdę nic nie brakuje.
Coraz więcej firm zmierza w tę stronę, zmieniając swoje modele biznesowe. Ale mam wrażenie, że teraz za późno jest na małe kroki, bo potrzebujemy milowego kroku.
Potrzebujemy zrobić milowy krok, bo pod każdym względem nadmiernie eksploatujemy planetę. Kryzys jest szansą, by się gwałtownie czegoś nauczyć.
Czego pan się nauczył?
Nauczyłem się tego, że na Pustyni Błędowskiej trening może być równie efektywny jak w Emiratach Arabskich pod warunkiem zadbania o podobne parametry. Jeśli chcę zasymulować 15 stopni wyższą temperaturę, taką jak w Emiratach, po prostu grubiej się ubieram. Efekt przegrzania gwarantowany.
A biznesowo? Trzy centra handlowe Gemini Holdings musiały zostać niemal całkowicie zamknięte na czas wprowadzenia ograniczeń. Reprezentuje pan branżę bardzo dotkniętą przez COVID‑19.
Bardzo dotkniętą i głupio dotkniętą. Abstrahując od tego, czy lockdown był słuszny czy nie, utrzymanie niedziel niehandlowych jest głupie, bo nie ma na to żadnego uzasadnienia. To interes wąskiej grupy ludzi. Mówi się, że ludzi w sklepach powinno być mniej, a nie robi się nic, by tak faktycznie było. Nie wydłuża się godzin pracy handlu, tylko się je skraca. Mówi się, by dać ludziom szansę na łączenie edukacji z pracą, a nie daje im się możliwości pracy w weekend. Ta hipokryzja frustruje i wkurza.
Zauważa pan jakieś pozytywne aspekty sytuacji?
Ludzie przez wiele lat dochodzą do poprawy swojego statusu, zbudowali sobie mechanizm, który każdego dnia, tygodnia, miesiąca pozwala im poprawiać jakość życia. Lepsza szkoła, lepsze wakacje, lepsze życie. W ciągu kilku dni kończących lockdown moi pracownicy wrócili gremialnie z entuzjazmem do pracy. Czuli się współodpowiedzialni za przywrócenie normalności w naszych centrach. W Polsce nadal uczciwie wykonywana praca jest źródłem i satysfakcji, i poprawy swojego losu. To mi w Polakach imponuje.
Przedsiębiorcą jest pan od najmłodszych lat. Pańska mama twierdzi, że pierwszy interes ubił pan, zmieniając mały samochodzik na notes, bo wydawał się bardziej praktyczny. Ale teraz ten notes regularnie zamienia pan na quada, i bynajmniej nie jest to już zabawka, tylko potężna maszyna dostosowana do jazdy w ekstremalnych warunkach. Czy stawiając na ten sport, nie za dużo pan ryzykuje?
Ryzykuję, ale całe życie jest ryzykowne.
Można ograniczać ryzyko albo się wystawiać na różne ryzykowne sytuacje.
Sport to zarządzanie ryzykiem. Wszędzie można pojechać szybciej. Tylko ryzyko jest większe. Gdy ścigamy się podczas Rajdu Dakar, jedziemy tzw. rajdy nawigacyjne, co oznacza, że zwykle jedziemy tą trasą po raz pierwszy. A musimy umieć nawigować z podobną prędkością, z jaką się przemieszczamy, w efekcie trzeba jechać na mniejszym gazie niż maksymalny. To nie jest Formuła 1. W jej przypadku, nim w niedzielę odbędzie się wyścig, zawodnicy przez kilka dni uczą się toru. Wcześniej robią to na symulatorach. My jedziemy trasą dotąd nam nieznaną. Musimy zaufać roadbookowi, który nam pozwala nawigować, zagrożeń jest mnóstwo, co oznacza, że trzeba troszkę gazu odjąć.
„Pustynia jest bezwzględna. Nie tylko nie wybacza błędów, ale też potrafi zaskoczyć. Nawet tych, którzy znają ją najlepiej” – powiedział pan podczas ostatniego rajdu, gdy jeden z motocyklistów uległ tragicznemu wypadkowi.
Pustynia jest bezwzględna. Dlatego trzeba zdawać sobie sprawę, że to człowiek musi odpuścić, bo pustynia nie odpuści. Nie pojawi się na niej źródło, nie zniknie wzniesienie, trasa nie okaże się łatwiejsza.
W 2018 roku złamałem nogę podczas rajdu. Na ślepej stronie wydmy, czyli za jej grzbietem, były cztery ogromne wyrwy po ciężarówce, która podjeżdżała od drugiej strony. Wjechałem w jedną z nich. Organizator puścił samochody i ciężarówki przed motocyklami i quadami, co było niedopuszczalne. Ówczesny dyrektor sportowy Rajdu Dakar Marc Coma umiał rozumować tylko przez pryzmat najlepszych kierowców, a zupełnie nie umiał zasymulować, co się będzie działo z tymi słabszymi. A oni, nie umiejąc przejechać wydm, objeżdżali je dookoła, by zaliczyć etap. Powodowało to setki niebezpiecznych sytuacji. Mnie kosztowało nie tylko wynik w rajdzie, furę pieniędzy, straconych nadziei, ale i kawał zdrowia. Wjechałem w jedną z takich dziur po ciężarówce, a cała energia wyhamowania z 30–40 km/h skupiła się na kolanie.
Wiem, na czym polegał mój błąd. Moje doświadczenie nie wkalkulowało dziury po ślepej stronie wydmy. Nie przewidziałem, że skoro auta i ciężarówki pojechały przed quadami i motorami, ktoś może zostawić mi taką niemiłą niespodziankę.
Mimo że od wypadku upłynęło niewiele czasu, już stawał pan na podium po Rajdzie Dakar czy w Pucharze Świata. Skąd bierze się taką determinację? Pewnie łatwiej byłoby przejść na zasłużoną sportową emeryturę.
To, jak sobie radzimy z ekstremalnymi sytuacjami w życiu, biznesie czy sporcie, zależy od naszego charakteru, determinacji i uczciwości w motywacji. Jeżeli mamy solidne fundamenty, kryzys nas wzmacnia. Pod kolanem mam śruby i blachy tytanowe, ale tuż przed naszym wywiadem przebiegłem 11 km pod górę. Nie wyobrażam sobie, bym się poddał.
Moja firma jest na granicy strat z powodu COVID‑19. Mamy się w takim momencie poddać? Wręcz przeciwnie! Kryzys uczy i motywuje.
Kilka razy wspomniał pan o uczciwości. Skąd w panu takie przywiązanie do niej?
Uczciwość wyniosłem z rodzinnego domu, ale i z pierwszych doświadczeń biznesowych. Jako młody człowiek handlowałem używanymi nartami. Zawsze było ryzyko, że coś się zepsuje lub ujawni się jakaś wada po sprzedaży. Gdy coś takiego się zdarzało, było mi najzwyczajniej w świecie głupio. Uczciwość wobec siebie i innych jest lepsza w każdym aspekcie. Pozwala spokojnie spać i patrzeć każdemu prosto w oczy. Lewy interes może cieszyć, ale na chwilę.
Potem stajemy się zakładnikami?
Byłem świadkiem, jak pod koniec lat osiemdziesiątych mnóstwo ludzi dorabiało się błyskawicznie, handlując papierosami, wódką czy spirytusem. Moi znajomi sprowadzali z Hamburga kontenery alkoholu od jakichś szemranych ludzi. Patrzyli na tych, którzy nie imali się ich metod na zarabianie pieniędzy, jak na frajerów, leszczy, nieudaczników. W rzeczywistości prawie nikt z nich nie zbudował trwałej kariery. To były krótkotrwałe i pozorne sukcesy w biznesie.
Sukces osiągnięty szybko cieszy krótko?
Radość z sukcesu osiągniętego szybko równie szybko przemija, a ponadnormatywny szybki zysk jest fajny tylko wtedy, gdy potrafi się go zainwestować długoterminowo. W przeciwnym wypadku cieszy krótko, a jeśli jest nieuczciwy, to na dodatek człowiek zaczyna źle sypiać.
A ja wolę spać spokojnie. I śpię. Żyję w zgodzie z tym, co robię. Nie mówię, że nie mam powodów do niepokoju, czasem bezsennych godzin w nocy, tak też bywa. W rachunku sumienia nie ma wielu okropnych zagrożeń, takich, żebym myślał sobie, o rany, gdyby to wyszło, to by się działo. Nie widzę powodów, by na własne życzenie fundować sobie taki stres.
Powiedział pan, że Dakar to dla pana życie, które przeżywa się w dwa tygodnie, takie życie w pigułce. Wielkie przygotowania, potem wielkie nadzieje, kłopoty, złe i dobre decyzje, radości i smutki, ponownie wracają nadzieje. To brzmi jak duży emocjonalny rollercoaster.
Różnica między rollercoasterem a Dakarem polega na tym, że na rollercoasterze jest się tylko pasażerem, a na Dakarze jest się kreatorem, sternikiem, dużo zależy od tego, co samemu się zrobi. Ale z rollercoasterem jako metaforą skrajnych emocji się zgadzam.
Jak zarządza pan swoimi emocjami?
Tak naprawdę wiele zależy od biorytmu. Ja w to wierzę. Robię retrospektywnie analizy biorytmu i to jest nieprawdopodobne, jak w dobrej fazie biorytmu jest się panem sytuacji, a w złej fazie biorytmu nawet w sprzyjających okolicznościach można coś schrzanić.
Moim zdaniem, gdybyśmy przeanalizowali największe wpadki w historii Formuły 1, gdy ktoś nie dokręcił koła, gdzie kierowca odjechał z wetkniętym systemem tankowania paliwa i doprowadził do eksplozji, to okazałoby się, że wina leży po stronie biorytmów. Dopiero cierpliwa praca nad procedurami, fetyszystyczne wdrażanie i weryfikowanie procedur uniezależnia nas od ich. Tak się stało np. w lotnictwie.
Podczas Dakaru dochodzi do ogromnych wahań emocji, ich rozchwiania. U podstawy są jednak biorytmy najważniejszych osób w zespole – zawodnika, mechanika, kierowców. Jeżeli się dobrze poukładają, nawet w bardzo trudnych sytuacjach człowiek świetnie sobie radzi. Również z emocjami.
A jeśli układają się źle, to pan już na starcie wie, że przegra?
Nie jest tak, że jak ma się zły biorytm, to nie można wsiąść za kółko. Wszystko sprowadza się do zarządzania ostrożnością. Jeżeli mam zły biorytm i czuję, że nie jestem w pełni sprawny, przyjmuję większy margines bezpieczeństwa. Doświadczenie i świadomość własnych możliwości, ale i ograniczeń wynikających z natury, pomagają lepiej zarządzać ryzykiem.
Podam przykład z Rajdu Dakar w styczniu. Gdy zbliżałem się ku końcowi, miałem coraz lepszą dyspozycję. Patrząc na wyniki etapów, do połowy można było mieć wątpliwości, jak będzie, bo radziłem sobie przeciętnie, ale od połowy było pewne, że jestem w czołówce. Wygrałem 11. odcinek, a startowałem z najgorszego miejsca. Z czystej fizjologii wynikałoby, że im późniejsze odcinki, tym gorsza predyspozycja. A ja ze straconej pozycji dostałem się na podium.
Zhakował pan swój biorytm?
Nie tylko fizjologia decyduje o sukcesie, ale też zarządzanie swoimi zasobami oraz biorytm. Głębsza świadomość zjawisk, którym podlegamy, daje w efekcie większy spokój w rozgrywaniu taktyki w sporcie. Gdy nie widzimy szans albo widzimy je znacznie mniejsze, albo widzimy przede wszystkim ryzyko, trzeba cierpliwie ten czas przeczekać, bo szanse się pokażą. Jestem tego pewien.
Trzecie miejsce w Dakarze 2020 było satysfakcjonujące?
Wróciłem z poczuciem wewnętrznego szczęścia. Część ludzi powie, przyjechał pan w Dakarze trzeci, a przecież po to się jedzie, by wygrać. Płytko rozumując, jest to racja. W rozliczeniu życia daję sobie za to osiągnięcie plus. W rozliczeniu miesiąca fajnie byłoby w styczniu wygrać. Ale za chwilę nadszedł luty, marzec, kwiecień. Na takie wydarzenia trzeba patrzeć z perspektywy życia.
W Rajdzie Dakar jedzie 30 najlepszych zawodników z całego świata. Średnia wieku wynosi 30 lat. Ja jestem o 20 lat starszy. Średnia waga zawodników to 70 kg. Ja ważę niemal 90 kg i nie mogę się przy moim wzroście odchudzić do 70 kg, bo nie miałbym mięśni. W tym sporcie ze względu na niskie moce silników i daleko idące standaryzacje im lżejszy zawodnik, tym lepiej. Laik może uznać, że trzecie miejsce nie jest zwycięstwem. Ale po 12 edycjach Dakaru, od kiedy przeniósł się z Afryki, suma moich punktów jest największa ze wszystkich zawodników w mojej klasie. Ja mam powód do satysfakcji, a to, że nie każdy to rozumie, jest zupełnie normalne.
A gdyby miał pan powiedzieć, co oprócz waleczności, determinacji, uczciwości jest potrzebne, by osiągnąć sukces?
Trzeba mieć bazę w życiu osobistym. Mam kolegę, człowieka sukcesu, który zbudował od zera firmę wręcz skazaną na dalszy rozwój. Ale nie potrafi sobie poukładać życia osobistego. Jest frustratem. Osobista sytuacja ma coraz większy wpływ na jego psychikę. Niezadowolenie z życia osobistego przerasta poczucie sukcesu. Brakuje harmonii. W nim nie ma prawdziwości. On odgrywa różne role. Na koniec w tej gąbce są łzy.
Wbrew pozorom sukces jest ogromną przeszkodą w ułożeniu sobie życia prywatnego. Jak się własnymi siłami osiągnie ogromny sukces w dowolnej dziedzinie, człowiekowi się wydaje, że wie wszystko lepiej. Skoro mnie się udało, mam „to coś”. Takiej osobie łatwo dojść do wniosku, że to ona jest liderem w związku. A to ułuda, bo osiągnięcie sukcesu w jakiejś dziedzinie nie oznacza, że ma się wiedzę i umiejętności predestynujące do przenoszenia poczucia bycia lepszym na związek. Można mieć fenomenalny sukces i być kalekim w związku.
Mówiąc wprost, pokora przydaje się na każdej płaszczyźnie życia?
Zdecydowanie. Plus świadomość, że życie też jest jak pustynia, bo nie wybacza głupot i błędów.
A może wybacza, ale nie zapomina?
Wybacza, ale nie bez końca. Jeżeli przekroczy się pewną granicę, wkracza się w strefę nieszczęścia, z której trudno się wydostać, nawet osiągając spektakularny sukces w jednej dziedzinie.
