Wyniki wyszukiwania
Szukana fraza: wszystko
Co firmy mogą zyskać dzięki różnorodności - debata
O tym, jak wspierać ścieżkę zawodową kobiet i co mogą na tym zyskać organizacje, rozmawiają menedżerki i liderki zaproszone przez redakcję „Harvard Business Review Polska”.
Prezes Siódemki opowiada jak podbił rynek e-commerce
Otwartość na nowe rozwiązania IT może przesądzić o sukcesie bądź porażce przedsiębiorstwa. Przekonała się o tym Siódemka, która dzięki nowym technologiom osiągnęła pozycję lidera na rynku paczek krajowych.
Synergia płynąca z szybkiej integracji
Każdego roku firmy wydają na przejęcia miliardy dolarów, lecz tylko nieliczne z tych transakcji kończą się pełnym sukcesem i prowadzą do oczekiwanego wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Kluczem do sukcesu jest szybka integracja łączących się firm.
Jak odnaleźć stabilną ścieżkę wzrostu
Autorzy artykułu opisują proces budowania strategii rozwoju dla ZT Kruszwica, największego w Polsce i jednego z największych w Europie przetwórcy nasion oleistych i producenta tłuszczów roślinnych. W wyniku konsolidacji rynku grupa Bunge, do której należą ZT Kruszwica, osiągnęła silną, a w niektórych segmentach czołową, pozycję. Nie wyczerpywało to aspiracji jej zarządu i akcjonariuszy. Celem stał się dalszy wzrost firmy. W pracach zespołu menedżerów oraz doradców A.T. Kearney, specjalnie powołanego dla wytyczenia kierunków rozwoju, zastosowano ustrukturyzowane podejście do budowy strategii, wykorzystujące model Szachownicy Strategii (The Strategy Chessboard). Koncepcja ta pozwala uniknąć niepotrzebnych szczegółowych analiz na drodze do zdefiniowania priorytetów firmy w różnych obszarach działalności. Efektem końcowym projektu było zdefiniowanie czterech strategicznych rynków wzrostu dla ZT Kruszwica oraz optymalnych sposobów wejścia na każdy z nich. Jako atrakcyjny obszar wzrostu uznano m.in. rynek produktów do smarowania pieczywa.
Sztuka uczenia się na własnych błędach
Gdy serwis Pracuj.pl planował rozszerzenie działalności poza granice Polski, postanowił powielić na innych rynkach rozwiązania, które uczyniły go liderem wśród rodzimych portali rekrutacyjnych. Jednak już pierwsze kroki wykonane na rynku rosyjskim pokazały, że każdy kraj rządzi się własnymi prawami. Nauczeni tym doświadczeniem menedżerowie Grupy Pracuj wyciągnęli wnioski z własnych błędów i wchodząc na rynek ukraiński, dostosowali strategię do lokalnych uwarunkowań.
Złożoność i zarządzanie zmianą: kluczowe wyzwania dyrektorów sprzedaży
Do debaty redakcyjnej na temat kluczowych wyzwań dyrektorów sprzedaży w warunkach złożoności i nieustających zmian
zaprosiliśmy Jasona Jordana, eksperta w dziedzinie zarządzania strukturami handlowymi, oraz szefów sprzedaży
polskich firm. Nasi dyskutanci są zdania, że skuteczne zarządzanie procesami sprzedażowymi w złożonej organizacji
wymaga stworzenia dynamicznej struktury macierzowej. Należy też zadbać, aby procesy sprzedaży był skierowane nie tylko
na zewnątrz firmy, ale również do środka.
Jak dostosować model biznesowy do potrzeb niezamożnych klientów
Na początku 2010 roku Bank Pocztowy obsługiwał 400 tysięcy klientów, podczas gdy już dwa lata później liczba ta wzrosła do 1,2 mln. Niewielki polski bank znalazł się wśród najszybciej rosnących instytucji finansowych na polskim rynku. Stało się to dzięki skutecznemu wykorzystaniu unikalnego kanału dystrybucji Poczty Polskiej
i dopasowaniu oferty do potrzeb niezamożnych i nieubankowionych klientów.
Misja firmy nie musi być pustym sloganem
Misja w wielu firmach sprowadza się do pusto brzmiących haseł, które mają niewiele wspólnego z codzienną praktyką. Przykład Nespresso w Polsce pokazuje jednak, że można wdrożyć korporacyjną misję i wykorzystać ją jako narzędzie zarządzania firmą.
Zapał pracowników spada! Co robić?
Uczestnicy debaty HBRP przekonują, że zadaniem liderów jest podsycanie zapału kadry zarządzającej średniego szczebla po to, aby ta skutecznie zarażała nim resztę zespołu.
Wyzwalanie innowacyjności
Od kilku lat polskie firmy dostrzegają rolę innowacji jako czynnika będącego źródłem przewagi nad konkurencją.
Prezes Enel-Med o korporatyzacji firmy
Przez kilkanaście lat firma medyczna Enel‑Med błyskawicznie się rozwijała bez tworzenia rozbudowanej struktury zarządczej, wyspecjalizowanych sił sprzedaży i optymalizacji finansowej. ¦wiatowy kryzys, który wybuchł w 2008 roku, stał się bodźcem do przyspieszonych zmian i korporatyzacji spółki.
Czy ryzyko można ujarzmić?
Przedstawiamy zredagowany zapis debaty redakcyjnej "Harvard Business Review Polska" poświęconej temu, jak zwiększać bezpieczeństwo firmy na każdym z poziomów.
Doświadczenia kształtujące liderów
W trudnych czasach, gdy niepewność dotycząca jutra i kierunku zmian sięga zenitu, jakość przywództwa w organizacji ma kluczowe znaczenie. Niejednokrotnie decyduje ono o przetrwaniu lub upadku firmy. Dobra wiadomość jest taka, że przywództwo można doskonalić. To nie tylko sprawa talentu, ale też samoświadomości, która rodzi się wraz z doświadczeniem. Jak zatem najlepiej wykorzystać codzienną pracę do rozwijania zdolności przywódczych? Co mogą zrobić organizacje, by ich liderzy chcieli korzystać z własnych doświadczeń? Na ten właśnie temat dyskutują prezesi i menedżerowie podczas debaty redakcyjnej „Harvard Business Review Polska” z udziałem Roberta J. Thomasa, międzynarodowego autorytetu w dziedzinie przywództwa, autora bestsellera „Crucibles of Leadership”.
Nowe trendy w komunikacji marketingowej: czas zmian czy powrót do źródeł?
Mijają czasy, gdy telewizja i prasa bezsprzecznie dominowały w komunikacji marketingowej. Już dziś znaczący udział w budżecie marketingu zabierają nietradycyjne formy dotarcia do klienta – portale społecznościowe, blogi, SMS‑y, marketing wirusowy, marketing szeptany, happeningi, koncerty sponsorowane. Dzięki nowym technologiom form tych jest bardzo dużo. W efekcie konsument zaczyna odczuwać ich przesyt, unika ich. Jak pozytywnie wpływać na klienta w takich warunkach? W debacie redakcyjnej Harvard Business Review Polska rozmawiali na ten temat praktycy – menedżerowie najbardziej znanych marek i eksperci w dziedzinie komunikacji marketingowej.
Poza internetem i telefonią komórkową uczestnicy debaty podnosili skuteczność alternatywnych technik komunikacji: marketingu szeptanego czy wirusowego. Jednocześnie, poza mediami, mówili o treści komunikatów. Przeważała opinia, że komunikaty muszą być jak najprostsze i skoordynowane między różnymi mediami. Powinny też umiejętnie sterować emocjami odbiorcy, odwołując się na przykład do poczucia straty lub ograniczonego dostępu do produktu. Na koniec uczestnicy debaty zajęli się kwestią badania potrzeb klientów. Uznali, że dotychczasowe metody, oparte na warunkach eksperymentalnych, są zawodne. Wśród rekomendowanych metod badawczych wskazali m.in. na badania neuromarketingowe i etnograficzne.
Kiedy przestajemy ufać własnym decyzjom
W firmie VitaliPol, producenta popularnego napoju wspomagającego odchudzanie, panuje demokratyczna i oparta na wzajemnej życzliwości kultura organizacyjna. Jej prezes Andrzej Sowiński, który ze swojej przeszłości wyniósł awersję do autokratycznego stylu zarządzania, głęboko wierzy w skuteczność demokracji uczestniczącej. Z przerażeniem jednak dostrzega trudności, które są efektem kolejnych błędnych decyzji podejmowanych w VitaliPolu. Chodzi m.in. o inwestycję w akcje jednej z giełdowych spółek, której szefowie okazali się ludźmi o wątpliwej reputacji, oraz o konieczność wycofania ze sprzedaży sztandarowego produktu SuperGreenTea, gdy zaistniało podejrzenie, że napój może być szkodliwy dla zdrowia.
Nowy system wynagrodzeń: dylematy tworzenia i wprowadzania w życie
Firma Helmex‑AGD od dwóch lat realizuje program poprawy jakości produkcji i efektywności działania. Jednak jego skuteczność ogranicza obowiązujący w firmie stary system płac. Wysokość wynagrodzenia w większości przypadków nie zależy od zakresu odpowiedzialności pracownika czy znaczenia danego stanowiska w procesie biznesowym firmy, tylko od stażu pracy i od uznania kierowników. Liczba stałych dodatków jest nie do ogarnięcia, nikt już dziś nie pamięta, jaka była ich wcześniejsza rola. Ten stan rzeczy utrudnia zarządzanie bodźcami ekonomicznymi w firmie.
Stara gwardia czy świeża krew: kto ma wdrażać nową strategię?
Firma Bud‑Machines zajmująca się sprzedażą oraz wynajmem maszyn i urządzeń budowlanych jest pogrążona w chaosie. Wiceprezes ds. sprzedaży odchodzi ze stanowiska, a realizacja strategii wzrostu opartej na sprzedaży zintegrowanych ofert produktowych i usługowych utknęła w martwym punkcie. W efekcie od trzech lat przychody ze sprzedaży oraz wynajmu maszyn utrzymują się na niezmiennym poziomie. A firma traci swoich najważniejszych klientów.
Co dziś motywuje polskich menedżerów?
Od ich zaangażowania zależy nie tylko ich własna produktywność, lecz także produktywność podlegających im pracowników.
Być królem w kategorii premium czy zawalczyć o masowy rynek?
Wiele firm w kolejnych etapach swojej działalności staje przed koniecznością podjęcia strategicznych decyzji, w jakim kierunku mogą i powinny dalej się rozwijać. Czy zintensyfikować dotychczasowe działania w segmencie rynku, w którym ich produkty mają ugruntowaną pozycję i renomę, czy też wyjść poza ten obszar w poszukiwaniu nowych możliwości i nowych klientów.
Od stacjonarności do mobilności: organizacja przestrzeni biura
Niemal każdy pracownik, a zwłaszcza menedżer, ma dziś swój własny model pracy. W jaki sposób dostosować miejsce pracy i organizację przestrzenną biura do tak zróżnicowanych wymagań?