Wiele przedsiębiorstw, nawet tych bardzo dobrze zarządzanych, staje nieoczekiwanie w obliczu trudnych, kryzysowych sytuacji. Katastrofa ekologiczna w Zatoce Meksykańskiej, która dotknęła firmę BP, pokazuje dobitnie, że pojedyncze negatywne wydarzenia mogą spowodować zagrożenie dla istnienia ogromnego międzynarodowego koncernu. Mimo że od lat tego rodzaju katastrofy są przedmiotem badań, a ich wyniki są publicznie dostępne, organizacje zaskakująco słabo radzą sobie w sytuacji bezpośredniego zagrożenia. Nie potrafią im też zapobiegać.
Zwykle kryzys spowodowany jest nie jednym, ale wieloma czynnikami na poziomie zarówno jednostek podejmujących decyzje, zespołów zarządzających, jak i systemów, czyli wzajemnie powiązanych struktur i procesów. Przedstawiamy zredagowany zapis debaty redakcyjnej „Harvard Business Review Polska” poświęconej temu, jak zwiększać bezpieczeństwo firmy na każdym z poziomów.
Witold Jankowski: Każda katastrofa ma wiele wzajemnie powiązanych przyczyn. Najczęściej w pierwszej kolejności wskazywana jest odpowiedzialność konkretnych osób – decydentów. Zacznijmy więc od czynników ryzyka związanych bezpośrednio z osobami podejmującymi decyzje. Menedżerowie często pozytywnie postrzegają optymizm, wiarę w siebie i wolę działania. Ale jest i ciemna strona pewności siebie. Kiedy cecha ta może stać się czynnikiem, który nie pozwala obiektywnie ocenić ryzyka i prowadzi do złych decyzji? Co zrobić, aby ograniczyć zagrożenia dla organizacji wynikające z osobowości menedżera?
Marcin Herra: W polskich firmach optymizm jest często postrzegany pejoratywnie. Optymista kojarzy się bowiem z kimś, kto nie myśli racjonalnie. Tymczasem, moim zdaniem, w zarządzaniu potrzebny jest nam mądry optymizm – taki, który polega na zadawaniu pytań, jak rozwiązywać problemy.
Pewność siebie warto zdefiniować – to może być bufonada, ale także właściwa samoocena. Świadomość własnej wartości oznacza, że znamy swoje mocne i słabe strony, wiemy, kiedy zwrócić się do lepszych od siebie. Posiadanie wokół siebie odważnych osób, które zadają pytania i potrafią zasygnalizować liderowi problem, to ważny bufor bezpieczeństwa. Zbyt głębokie przekonanie o własnej wiedzy i doświadczeniu, o własnej nieomylności jest natomiast ryzykowne. Tacy liderzy oczekują dodatkowo poklasku. Wówczas ich pewność siebie rośnie, a wtedy już tylko krok do tragedii.
Jan Chadam: Dlatego uważam, że jedną z najbardziej wartościowych cech dobrego menedżera jest pokora. Pozwala mu rozsądnie podejść do zmieniającego się otoczenia i złożonej materii zarządzania – szczególnie przy przedsięwzięciach, które wymagają unikalnej wiedzy, doświadczenia i innowacyjnych rozwiązań. Pokora nie może oczywiście oznaczać braku determinacji. Menedżer musi być przekonany do obranego kierunku działania i jasno prezentować swoje racje. Bardzo ważne jest jednak słuchanie osób, które mogą wiedzieć więcej. Współczesny świat cechuje wysoka specjalizacja, w szczególności specjalizacja wiedzy i kompetencji. Nie wolno zatem przedkładać przekonania o swojej nieomylności nad doświadczenie i umiejętności członków całego zespołu.
