Zarządzanie grupą skupiającą kilkadziesiąt spółek wymaga dużej sprawności organizacyjnej oraz strategicznego podejścia do budowania wartości.
O sytuacji sektora wydobywczego w dobie rozwoju odnawialnych źródeł energii oraz sposobie na zarządzanie złożoną organizacją opowiada Mirosław Bendzera, prezes zarządu FAMURU.
Jakie globalne trendy pozytywnie wpływają na branżę, w której działa FAMUR, a jakie blokują jej rozwój? Kto dziś je wyznacza w branży maszyn i urządzeń dla górnictwa?
Z naszego punktu widzenia najważniejszym czynnikiem wpływającym bezpośrednio na sektor wydobywczy, z którym współpracujemy, są ceny surowców. Przede wszystkim węgla kamiennego, brunatnego oraz miedzi. Ich wzrost pozytywnie wpływa na sytuację finansową oraz plany inwestycyjne i modernizacyjne spółek eksplorujących surowce, aktywując potencjał tego rynku. Z drugiej strony rosnące ceny węgla znajdują odzwierciedlenie w wysokich cenach elementów, które kupujemy do produkcji, na przykład stali. Dlatego też musimy uważnie podchodzić do procesu wycen konkretnych projektów, aby zachować konkurencyjność naszej oferty, ale również zapewnić spółce odpowiedni poziom marży, który warunkuje dalszy rozwój. Przy okazji chcę podkreślić, że ogólnoświatowa koniunktura surowcowa oraz sytuacja w branżach związanych z przemysłem ciężkim wpływają także na inne obszary, w których FAMUR prowadzi swoją działalność, m.in. na sektor energetyczny czy branżę przeładunkową.
Czy ogólnoświatowy trend dotyczący czystej energii stanowi dla FAMURU zagrożenie, czy też jest szansą na dywersyfikację źródeł przychodów?
Ogólnoświatowy trend produkcji czystej energii funkcjonuje równolegle do konwencjonalnych źródeł jej pozyskiwania. Musimy pamiętać, że oprócz krajów rozwiniętych, które kładą duży nacisk na pozyskiwanie energii z OZE, są też takie, których model energetyczny jest na wczesnym etapie rozwoju, a węgiel jeszcze długo będzie dla nich podstawowym surowcem energetycznym. Niektóre z nich, na przykład Indie, Pakistan, Wietnam czy Indonezja, są w stanie aktualnie zapewnić energię na poziomie około 60% krajowego zapotrzebowania, a inwestycje w rozwój nowych zakładów wydobywczych oraz energetyki konwencjonalnej są nie tylko szansą, ale i koniecznością, aby stosunkowo szybko zwiększać jej podaż i zapewnić stabilny rozwój swoich gospodarek. Są też kraje, podobne do Polski, w których model energetyczny jest ściśle powiązany z istniejącymi zasobami surowcowymi, co naturalnie determinuje sposoby wytwarzania energii. Poza tym nowoczesne technologie konwencjonalnego wytwarzania energii charakteryzują się coraz większym poziomem sprawności, radykalnie obniżając poziom emisyjnego oddziaływania na środowisko. Jestem przekonany, że jeszcze przez długi czas rządy tych państw nie zrezygnują z konwencjonalnych źródeł, dlatego też w perspektywie najbliższych kilkudziesięciu lat będzie na świecie miejsce dla funkcjonowania obu tych modeli.
Mamy oczywiście świadomość, że prowadzimy działalność w otoczeniu globalnym, gdzie dbałość o środowisko jest bardzo istotna. Dlatego dla Grupy FAMUR zrównoważony rozwój to jeden z kluczowych aspektów działalności. Stale wdrażamy innowacje produktowe, a także rozwijamy systemy informatyczne, które mają podnosić bezpieczeństwo i efektywność wydobycia surowców. Dzięki temu możemy obniżać koszty działalności nie tylko w obszarze biznesowym, ale i środowiskowym. FAMUR już dzisiaj może dostarczać klientom na całym świecie kompleksowe rozwiązania w postaci „kopalni pod klucz”, które wykorzystują technologie oparte na standardzie Przemysłu 4.0, zapewniające zautomatyzowane, efektywne i niskoemisyjne wydobycie.
Grupa FAMUR należy do TDJ. W jej skład wchodzą obecnie 42 spółki i 11 zakładów produkcyjnych. W strukturach Grupy zatrudnionych jest 5000 pracowników. To imponujące liczby. Od czego zależy sprawne, efektywne zarządzanie tak rozległą i skomplikowaną strukturą biznesową?
Opieramy się przede wszystkim na sprawności operacyjnej, odpowiednim planowaniu opartym na strategii rozwoju spółki oraz na zaufanej grupie skutecznych menedżerów. W 2014 roku rozpoczęliśmy Program Integracji Operacyjnej, którego głównym celem było dostosowanie struktury organizacyjnej oraz poziomu kosztów działalności Grupy FAMUR do zmian zachodzących w otoczeniu rynkowym. Wydzieliliśmy działalność typowo usługową oraz zoptymalizowaliśmy procesy wewnętrzne, dostosowując je do specyfiki zadań realizowanych przez poszczególne linie biznesowe. Ponadto uporządkowaliśmy wewnętrzną strukturę oraz podział kompetencji, m.in. poprzez połączenie niektórych spółek i konsolidację funkcji centralnych. Dostosowaliśmy również zasoby produkcyjne do bieżących wymagań rynku i potrzeb naszych kontrahentów, zapewniając Grupie wysoki poziom elastyczności i efektywności operacyjnej. Dzięki temu mogliśmy stawić czoła trudnej w tamtym okresie sytuacji branży wydobywczej i wyjść z niej w dużo lepszej kondycji niż nasi konkurenci. Od zawsze silny nacisk kładziemy także na ostrożne podejście do ryzyka oraz polityki finansowej, dbając, aby wskaźnik długu netto do EBIDTA nigdy nie przekroczył poziomu 2,0. Te dwa aspekty zarządzania sprawiły, że mamy stabilną sytuację finansową i stale generujemy zyski.
Liderzy tak dużych organizacji często odrywają się od realiów, jakie trapią ich firmy – po prostu nie dociera do nich prawdziwy obraz, a tylko ten, który naświetli im krąg najbliższych menedżerów. Same wyniki można osiągnąć przecież różnymi metodami, niekoniecznie w długiej perspektywie korzystnymi dla spółki. Czy w ogóle możliwe jest zapobieżenie takiej sytuacji? Jeśli tak – w jaki sposób?
Zachowanie równowagi pomiędzy perspektywą zarządu a wizją organizacji prezentowaną przez pracowników spoza grupy kluczowych menedżerów jest niezmiernie trudne. Szczególnie w tak dużej społeczności, która tworzy Grupę FAMUR. Mimo iż jest to bardzo ważny aspekt, to nie skupiamy się wyłącznie na wynikach. Oczywiście, to one pokazują naszą skuteczność jako liderów i menedżerów, lecz w perspektywie długoterminowej naszym celem jest konsekwentne budowanie wartości wszystkich spółek. Pamiętajmy jednak, że na siłę marki i pozycję firmy wpływ mają przede wszystkim ludzie, którzy ją tworzą – ich kompetencje, profesjonalizm, zaangażowanie i determinacja. We wszystkich spółkach Grupy obdarzamy pracowników zaufaniem oraz dajemy im decyzyjność i samodzielność w zakresie realizacji powierzonych projektów. W ramach organizacji stworzyliśmy wiele możliwości rozwoju zawodowego, bo wierzymy, że w długim okresie indywidualne sukcesy ludzi przekładają się na budowę wartości całej organizacji. Zbudowany w Grupie FAMUR zespół jest naszą największą wartością. To ludzie, którzy są skoncentrowani na realizacji wspólnych celów, którzy swoją codzienną pracą determinują aktualną pozycję rynkową spółki. To właśnie oni sprawiają, że jesteśmy liderem naszej branży w kraju i całym regionie Europy Środkowo‑Wschodniej. Jestem przekonany, że z tym zespołem mamy realne szanse dołączyć do grona globalnych graczy.
Czyli skuteczny lider to kto?
W FAMURZE postrzegamy go jako osobę, która posiada osobowość i wszelkie kompetencje pozwalające skupić organizację wokół misji i wizji rozwoju. Jest swoistym „drogowskazem”, wskazującym kierunek działań. Jednocześnie realizację wyznaczonych celów opiera na zaufaniu do pracowników i delegowaniu odpowiedzialności. Lider powinien inspirować innych, bowiem budowanie długoterminowej wartości i silnej pozycji organizacji zależy od zaangażowania wszystkich pracowników. Każdy z nich powinien mieć przekonanie o swoim osobistym udziale w sukcesie organizacji i poczucie, że jest jego współtwórcą. Takie podejście wzmacnia pozycję lidera, jednocześnie budując siłę całej firmy.
