WEBINARIUM

Ecommerce: dziś i jutro

30.06.2020, godz. 10:00

0
X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>

Dynamicznie zmieniające się warunki rynkowe, w których biznes funkcjonuje już od kilku lat, stawiają przed liderami nowe wyzwania. Dlatego prezesi, którzy myślą nie tylko o przetrwaniu perturbacji, ale o dalszym rozwoju swoich firm, muszą uzbroić siebie i swoich menedżerów w kompetencje przywódcze odpowiednie dla wyzwań stawianych przez rynki. O tym, co przesądza dziś o sukcesie rynkowym, mówią finaliści rankingu HBRP „Najskuteczniejsi prezesi 2016”.

Dobry lider potrafi kształtować strategię długoterminową oraz sprawnie odpowiadać na wyzwania bieżące. Nie jest to możliwe bez wsparcia profesjonalnej i sprawnej kadry menedżerskiej oraz zmotywowanych pracowników. Dlatego do najważniejszych cech przywódczych należą umiejętność jasnego precyzowania celów, motywowania zespołu do identyfikacji z tymi celami i zaangażowania w ich realizację.

Jaki więc powinien być dzisiejszy przywódca? Jakie inne cechy są kluczowe w zarządzaniu, działającymi na polskim rynku, dużymi firmami i korporacjami? Co czyni lidera skutecznym i wpływa na osiągane wyniki? Te pytania zadaliśmy wybranym finalistom rankingu „Najskuteczniejsi prezesi 2016”.

Podczas wywiadów wyłoniły się dwie najczęstsze postawydynamicznego i charyzmatycznego szefa, który prze do przodu, nie zważając na cenę, jaką płaci swoim zdrowiem, i wymaga od swoich ludzi podobnego zaangażowania, oraz przywódcy zorientowanego na sukces, ale starającego się do obranego kierunku przekonać zespół. W pierwszej grupie dominowali prezesi będący jednocześnie twórcami swoich firm. „Pracuję po 10–12 godzin dziennie, w weekendy odwiedzam sklepy, w nocy loguję się do systemu i sprawdzam utargi, ale to nie jest praca, tylko moja pasja. Dlatego łatwo mi wymagać od innych. Nie potrafiłbym żądać 100% zaangażowania od pracowników, dzwoniąc do nich z pola golfowego” – mówi Dariusz Miłek, prezes CCC (7,71 pkt) (1). Z kolei w drugiej grupie dominują menedżerowie kontraktowi. „Na sukces Ferro, jak w każdym dobrze prosperującym przedsiębiorstwie, pracuje zespół ludzi. Nawet najlepszy prezes bez kompetentnej, zaangażowanej kadry nie zrealizuje ambitnych projektów, nie przeprowadzi firmy przez meandry zmieniających się warunków rynkowych, nie wykona założonych planów” – mówi Aneta Raczek, prezes Ferro (6,23 pkt).

Nasi rozmówcy podkreślili, że choć zmieniają się otoczenie rynkowe i wymagania stawiane liderom, to podstawowe cechy właściwe dobremu przywódcy wbrew pozorom aż tak się nie zmieniły. Skuteczny lider powinien być wizjonerem, mieć charyzmę, a równocześnie potrafić motywować i słuchać swoich pracowników. Łącznie nasi rozmówcy wymienili około 100 postaw, zachowań i przekonań charakteryzujących skutecznego lidera. Podzieliliśmy je zgodnie z metodologią opracowaną przez prof. Dave’a Ulricha, który stwierdził, że silne przywództwo definiuje pięć kluczowych typów postaw:

1. Wizjoner i strateg – osoba potrafiąca wyznaczyć miejsce i pozycję firmy w przyszłości. Prawdziwy przywódca powinien przewidywać przyszłość, wyznaczać kierunki i wskazywać drogę prowadzącą do osiągnięcia celu.

2. Wykonawca strategii – osoba działająca i doprowadzająca rzeczy do końca, która potrafi pracować w sposób zdyscyplinowany, wziąć na siebie odpowiedzialność za wyniki pracy i podejmować decyzje.

3. Łowca talentów – osoba potrafiąca znaleźć utalentowanych pracowników, zapewniająca im coaching, wspierająca w uczeniu się i komunikująca się z pracownikami.

4. Lider zespołów – przywódca potrafiący rozwinąć potencjał ludzi, inwestujący w rozwój zespołów i dbający o wychowanie nowego pokolenia pracowników.

5. Efektywny lider – osobista efektywność powoduje, że przywódca może być strategiem, realizatorem, łowcą talentów i liderem. Składają się na nią: jego wiedza, charyzma, uczciwość, inteligencja emocjonalna, odporność na stres i zdolność uczenia się.

Wizja i kształtowanie strategii

Cykliczne badania ICAN Research (2) pokazały, że umiejętność kreowania wizji i przekuwania jej na strategię to cecha wyróżniająca przywódców organizacji dynamicznie się rozwijających (zobacz ramkę Cechy skutecznych przywódców). Jak budują wizję najlepsi prezesi? Po pierwsze, są bacznymi obserwatorami rzeczywistości rynkowej. Na możliwości rozwoju przedsiębiorstwa patrzą z szerokiej perspektywy – różnych branż i trendów rynkowych. „Comarch ma wieloletnią strategię, która obejmuje rozwój produktów, eksportu i kapitału ludzkiego. Stale ją przebudowujemy i dostosowujemy do zmieniających się warunków, bo nie sposób wszystkiego przewidzieć” – mówi prof. Janusz Filipiak, prezes Comarchu (7,29 pkt). Podkreśla przy tym, że lider powinien dobrze rozumieć rzeczywistość dzięki informacjom, które są często trudne do zdobycia. „Wiedzę na temat rynku, na którym zamierzamy działać, jego otoczenia, potencjału, klientów i konkurentów zdobywaliśmy samodzielnie. Robiliśmy własne badania, bo nie było opracowań, które podpowiadałyby nam, jakie są oczekiwania i realne potrzeby tego rynku, czy też jak wypadamy na tle konkurencji” – wyjaśnia Przemysław Skrzydlak, prezes spółki IZOBLOK (6,55 pkt).

Analiza otoczenia zewnętrznego to jednak za mało, żeby wyznaczyć kierunek zapewniający dynamiczny rozwój przedsiębiorstwa. Lider musi być blisko zarówno klienta, jak i pracownika. Wszechstronna znajomość własnej organizacji, zdaniem naszych rozmówców, jest tak samo ważna jak poszukiwanie kierunków rozwoju. Jednak nawet to nie gwarantuje powodzenia strategii. Zmienność i brak przewidywalności otoczenia utrudniają dokonanie właściwych wyborów. Dlatego lider musi liczyć się z ryzykiem i być gotowym na przyjęcie  odpowiedzialności. „Dobry przywódca to osoba mająca odwagę wprowadzania dalekosiężnych wizji w życie, jednocześnie świadoma ryzyka niepowodzenia” – podkreśla Mariusz Golec, prezes Wieltonu (7,49 pkt). Wśród cech potrzebnych do sprawnej realizacji strategii nasi rozmówcy wymieniali determinację w dążeniu do celu, ale też wytrwałość, zaangażowanie i branie odpowiedzialności za porażki.

Moja wiara w sukces, ciężka praca i determinacja zawsze przynoszą oczekiwany rezultat

Moja determinacja i wiara, że wysiłek będzie uwieńczony sukcesem, to podstawowe elementy, które w ponaddwudziestoletniej historii biznesu zawsze przynosiły oczekiwany rezultat. Przez ten czas przeszedłem wiele rynkowych turbulencji.

Na początek przy ujemnym kapitale obrotowym finansowałem się wekslami z osobistym poręczeniem, eksponując cały dorobek na ryzyko utraty, ale nawet wtedy byłem pewien, że zarządzam ryzykiem i je kontroluję. Uważałem, że jeśli znam rynek, na którym funkcjonuję, konkurencję, z którą muszę się zmierzyć, oraz mam produkt i każdy z tych elementów tworzy przewagę, wówczas praca i konsekwencja muszą przynieść pozytywne rezultaty.

Trzeba sięgać chmur, aby z łatwością wchodzić na szczyty. Jeśli założę, że za 10 lat będę liderem rynku, postawię sobie ambitne cele, łatwo uniknę koniunkturalnych zachowań. W mojej branży jest jedno pewne: przez najbliższe 50 lat ludzie będą używać butów do chodzenia. Ryzyko innowacji, które zlikwidowałoby tę potrzebę, oceniam bardzo nisko. Buty nie podzielą losu walkmanów, CD‑playerów i innych modowych elementów, które żyły kilka lat, więc skoro będzie rynek i popyt, to łatwo pracować, aby stać się najlepszym.

Osoby mojego pokroju, które zaczynały biznes od „łóżka polowego”, do końca życia będą naznaczone autokratycznym stylem zarządzania. Wiem o tysiącach rzeczy, które powinienem zmienić w swoim podejściu – delegowanie, zarządzanie wiedzą, inspirowanie, metody a, b, c… – ale, niestety, jak widzę cel, jestem w pierwszym szeregu, nie czekając na odwody.

Pracuję po 10–12 godzin dziennie, w weekendy odwiedzam sklepy, w nocy loguję się do systemu i sprawdzam utargi, ale to nie jest praca, tylko moja pasja. Dlatego łatwo mi wymagać od innych. Nie potrafiłbym żądać 100% zaangażowania od pracowników, dzwoniąc do nich z pola golfowego.

Dariusz Miłek,
prezes CCC, zwycięzca wśród spółek z indeksu WIG20

Wizjoner i strateg

W oparciu o wyniki badań można stwierdzić,  że większość ankietowanych menedżerów od członków zarządów i rad nadzorczych oczekuje nie tylko zaangażowania i wiedzy w obszarze wyników finansowych, lecz także zrozumienia sytuacji firmy w szerokim kontekście biznesowym. Prawie 90% polskich menedżerów wskazuje, że siłą polskich liderów jest szeroka perspektywa w myśleniu o firmie, przewodzenie zmianom oraz umiejętność osiągania zamierzonych celów finansowych. Z kolei ich słabością jest niedostatek umiejętności z obszaru kapitału społecznego i zarządzania ludźmi.

Po ukształtowaniu strategii na barkach lidera spoczywa doprowadzenie do tego, by odpowiednio zmotywowani pracownicy dążyli do osiągnięcia wspólnego celu. Kluczowa jest tu umiejętność inicjowania ciągłych zmian, wyjaśniania ich zasadności i angażowania w nie jak największej rzeszy pracowników. Janusz Filipiak uważa, że prezes musi być dobrym politykiem – po szerokiej konsultacji podejmować decyzje, które w jego ocenie najlepiej służą firmie: „Muszę liczyć się z opiniami ludzi, w przeciwnym wypadku odejdą z firmy. Decyzje, które podejmuję, powinny być dla nich zrozumiałe, co nie znaczy, że wszyscy muszą je akceptować. Pracownik ma prawo myśleć inaczej, kiedy decyzja zagraża jego osobistemu interesowi, ale powinien co najmniej uznać jej biznesowy sens”.

Przywódca musi zatem uwzględniać ambicje liderów i układ sił wewnątrz organizacji, ale nie za wszelką cenę. W końcu proces realizacji strategii i nieustanna konieczność wdrożenia zmian wymagają od zarządzających cierpliwości. Ale, jak podkreślali nasi rozmówcy, na etapie egzekwowania bywa też, że potrzeba twardej ręki.

W momencie wdrażania strategii niezwykle istotna jest konsekwencja w dążeniu do celu. „Atal ma długą historię, sięgającą lat 90. ubiegłego wieku, a aktualną pozycję rynkową zawdzięcza decyzjom i konsekwentnej realizacji założeń, które zostały podjęte dawno temu” – zaznacza Zbigniew Juroszek, prezes firmy Atal (7,24 pkt). Szef firmy deweloperskiej podkreśla rolę determinacji i uporu w dążeniu do osiągnięcia założonych wcześniej celów oraz elastyczności organizacji, która musi być zdolna do szybkiego dostosowania się do otoczenia. I właśnie elastyczność pozwala niektórym firmom osiągać wzrost nawet na kurczących się rynkach. „Ostatnie lata to okres niezwykle trudnych warunków rynkowych, w których przyszło funkcjonować górnictwu. Utrzymująca się dekoniunktura znacząco wpłynęła na kondycję wielu spółek zaplecza okołogórniczego. Na tym tle FAMUR szybko dostosował się do dynamicznej sytuacji rynkowej poprzez sprawne przeprowadzenie szeregu procesów restrukturyzacyjnych i optymalizujących funkcjonowanie spółki” – podkreśla Mirosław Bendzera, prezes spółki FAMUR (7,7 pkt).

Wszyscy rozmówcy twierdzili, że na etapie realizacji założeń strategicznych kluczowa jest sztuka komunikacji, wywierania wpływu, zachęcania i przekonywania. Podkreślali, że z racji stanowiska słowa prezesa mają dużą moc sprawczą w organizacji, ale wiele firm nadal nie potrafi wykorzystać tego potencjału. Komunikowanie się z całą organizacją wymaga bowiem dużej ostrożności. Precyzyjnie wyjaśniony cel może silnie zmotywować, ale niewłaściwie zrozumiana intencja może potężnie zaszkodzić. Liderzy, z którymi rozmawialiśmy, spodziewają się, że w przyszłości przywództwo będzie bardziej wizjonerskie, a odpowiedzialność za realizowanie strategii przejmą najbliżsi współpracownicy. Piotr Krupa, prezes Grupy KRUK (7,24 pkt), przewiduje, że pod adresem szefa rzadziej będzie padać pytanie „jak to zrobimy?”, a częściej „gdzie chcemy być?”.

Mamy dusze rebeliantów. Prawdziwą frajdę sprawia nam przełamywanie standardów i ograniczeń

Recepta na sukces jest prosta: trzeba starać się robić rzeczy najlepiej, jak się potrafi, i dążyć do tego, żeby były najlepsze na świecie. Mamy szczęście, że w CD Projekcie, zarówno w REDzie (część robiąca gry), jak i w GOGu (nasza globalna, cyfrowa dystrybucja), zebraliśmy masę utalentowanych ludzi, którzy mają właśnie taką ambicję.

Dotychczasowe sukcesy wynikają z filozofii, zgodnie z którą w pierwszej kolejności koncentrujemy się na grach i graczach. U jej podstaw leży zasada fair play. Jeśli podczas rozwiązywania problemu czy podejmowania decyzji ktoś z nas zadaje pytanie: „Czy to będzie fair?” – w stosunku do teamu, graczy czy partnerów biznesowych – i nie ma jasnej, twierdzącej odpowiedzi, pracujemy nad tematem dalej. Oczywiście nie zawsze można wszystkich zadowolić, a czasem po prostu robimy błędy. Jednak chcemy, żeby nawet najtrudniejsze decyzje można było wytłumaczyć – szczerze i z otwartą przyłbicą.

Bardzo ważna jest dla nas pełna tolerancja światopoglądowa i ogólnie rozumiany szacunek. Wierzę, że w tolerancyjnym środowisku ludzie mają więcej pozytywnej energii, a to naturalnie wspiera kreatywność i innowacje. Pracujemy w międzynarodowym i multikulturowym zespole – nie akceptujemy rasizmu, homofobii czy ksenofobii.

Jakość to podstawa naszej długofalowej strategii budowania wartości. Nasze ambicje lokujemy w wyjątkowych przedsięwzięciach o globalnym zasięgu, przy realizacji których nie idziemy na kompromisy. Mamy dusze rebeliantów – prawdziwą frajdę sprawia nam przełamywanie standardów i ograniczeń. Jednoznaczne stawianie na jakość ma swoje konsekwencje – nie możemy i nie chcemy robić zbyt wielu rzeczy naraz. Skoncentrowanie najcenniejszych zasobów – energii twórczej oraz kreatywności zespołu – na małej liczbie projektów zwiększa szanse na najwyższą jakość każdego z nich. Wierzymy, że sukces naszego biznesu jest pochodną tejże koncentracji. Oczywiście dobry, bezlitośnie przemyślany plan biznesowy jest ważny, ale ma największe szanse na realizację, jeśli będzie mądrze podążał za wizją kreatywną.

Adam Kiciński, prezes CD Projektu,
zwycięzca wśród spółek z indeksu mWIG40

Łowca talentów

„Recepta na sukces jest prosta: trzeba starać się robić rzeczy najlepiej, jak się potrafi i dążyć do tego, żeby były najlepsze na świecie. Mamy szczęście, że w CD Projekcie zebraliśmy masę utalentowanych ludzi, którzy mają właśnie taką ambicję” – mówi Adam Kiciński, prezes CD Projektu (8,35 pkt). Podobnie wypowiada się Tobias Markus Solorz, prezes zarządu Cyfrowego Polsatu (7,25 pkt): „Nie osiągnęlibyśmy pozycji, jaką mamy, bez posiadania w ramach wszystkich spółek z naszej Grupy zgranego zespołu skutecznych i ambitnych menedżerów oraz zaangażowanych, pracowitych, pomysłowych i niezwykle profesjonalnych pracowników”. Z kolei Piotr Krupa mówi tak: „Po 18 latach mogę powiedzieć, że umiem otaczać się utalentowanymi, zdolnymi, pracowitymi i uczciwymi ludźmi. Intuicyjnie stawiałem na zespół, który jest fantastyczny. Bez tego zespołu nie byłoby rozwoju firmy, nie byłoby sukcesu”.

Wpływ utalentowanych pracowników na wynik firmy podkreśla większość naszych rozmówców. Zgodnie z ich opiniami prezes sam nie doprowadzi firmy do sukcesu, dlatego potrzebni mu są współpracownicy, którzy będą potrafili zmotywować ludzi i wyegzekwować dobrą pracę. „Świat zmienia się zbyt szybko. Jeden człowiek nie jest już w stanie prowadzić całej firmy. To zadanie całego zespołu i dlatego lepiej, jeśli ten zespół jest dobry” – twierdzi Gilles Clavie, prezes Orbisu (6,73 pkt).

Mariusz Golec dodaje, że dobry lider nie boi się zatrudniać ekspertów, ludzi mądrzejszych od siebie. Umiejętne korzystanie z ich umiejętności, stworzenie zainteresowanym współpracownikom wartościowej ścieżki rozwoju oraz aktywny współudział w budowaniu wartości firmy przyczyniają się do poczucia współodpowiedzialności za jej rozwój i osiągane wyniki.

W tej opinii nie jest odosobniony. „Zatrudniamy bardzo kompetentny zespół doświadczonych i zaangażowanych ludzi, bez których nie osiągnęlibyśmy tak dużej dynamiki wzrostu. Właśnie ludzie i konsekwentna realizacji przyjętej strategii złożyły się na błyskawiczny wzrost spółki” – mówi dr Thomas Buchholz, prezes Uniwheels (7,35 pkt).

Jednak praca z ludźmi nawet najbardziej utalentowanymi wcale nie jest łatwa. „To nie jest coś stałego. Jeżeli grupa ludzi dobrze pracuje, nie znaczy, że przez następne lata nadal będzie się z nią dobrze pracować. Powodem są wewnętrzne konflikty, zmieniające się wymagania, problemy prywatne itd. Zarządzanie tym wszystkim wymaga odporności i zajmuje każdemu liderowi najwięcej czasu” – przestrzega Przemysław Skrzydlak. Mimo tych trudności nasi rozmówcy, doceniając swoich utalentowanych pracowników, szukają balansu między ręcznym sterowaniem i delegowaniem zadań. Jednak te działania realizowane są z różnym skutkiem. „Osoby mojego pokroju, które zaczynały biznes od »łóżka polowego«, do końca życia będą naznaczone autokratycznym stylem zarządzania. Wiem o tysiącach rzeczy, które powinienem zmienić w swoim podejściu, ale jak widzę cel, jestem w pierwszym szeregu, nie czekając na odwody” – mówi Dariusz Miłek.

Umiemy dostosować się do sytuacji rynkowej

Ostatnie lata to okres niezwykle trudnych warunków rynkowych, w których przyszło funkcjonować górnictwu. Utrzymująca się dekoniunktura znacząco wpłynęła na kondycję wielu spółek zaplecza okołogórniczego. Na tym tle FAMUR szybko dostosował się do dynamicznej sytuacji rynkowej poprzez sprawne przeprowadzenie szeregu procesów restrukturyzacyjnych i optymalizujących funkcjonowanie spółki. W ramach rozpoczętego w 2014 roku Programu Integracji Operacyjnej nasze działania skupiły się między innymi na łączeniu spółek Grupy FAMUR, konsolidacji funkcji centralnych oraz dopasowaniu zasobów produkcyjnych do bieżących wymagań rynku i potrzeb naszych kontrahentów. Dzięki temu uprościliśmy strukturę organizacyjną, ograniczyliśmy koszty działalności oraz uzyskaliśmy elastyczność produkcji, zachowując równocześnie kluczowe kompetencje oraz jakość naszych urządzeń i usług. Dzisiaj FAMUR to dobrze zorganizowana struktura operacyjna oparta na stabilnych fundamentach finansowych, która pozwala nam zachować wysoką efektywność, generować zyski oraz systematycznie się rozwijać.

Jednym z kluczowych elementów przyjętej strategii rozwoju była także decyzja o dywersyfikacji działalności zakończona akwizycją spółki Famak, która otworzyła ścieżkę budowy nowej linii biznesowej. Obecnie Grupa FAMUR obejmuje zakresem swojej działalności już nie tylko górnictwo podziemne, ale także odkrywkowe, jak również usługi dla branży transportowej, przeładunkowej oraz energetyki. Jednym ze sposobów na poszerzanie i uzupełnienie oferty produktowej są kolejne akwizycje. W ostatnich latach FAMUR przeprowadził z powodzeniem jedenaście przejęć, dzięki czemu posiada obecnie potencjał do kompleksowej realizacji projektów wydobywczo‑energetycznych na całym świecie. To doświadczenie pozwoliło również zbudować praktyczny know‑how w zakresie skutecznej i efektywnej realizacji procesów akwizycyjnych oraz ich implementacji w istniejące już struktury firmy.

Nasz sukces jest także efektem decyzji o minimalizacji negatywnych skutków deko-
niunktury poprzez realizację strategii rozwoju Grupy, opartej między innymi na programie ekspansji zagranicznej Go Global. Konsekwentnie stawiamy na zwiększanie eksportu, w którym upatrujemy szansę na osiągnięcie naszego długoterminowego celu – stania się preferowanym, globalnym dostawcą rozwiązań dla przemysłu wydobywczego, energetycznego i sektora transportu.

Mirosław Bendzera, prezes zarządu FAMURU,
zwycięzca wśród spółek z indeksu sWIG80

Lider zespołów

Delegowanie odpowiedzialności budzi obawy zaangażowanych prezesów, którzy boją się, że w ten sposób stracą kontrolę nad biznesem. Każdy z naszych rozmówców zdaje sobie sprawę, że samodzielnie nie jest w stanie osiągnąć sukcesu w zarządzaniu dużą organizacją. Jednak samo zaproszenie utalentowanych menedżerów do zespołu nie wystarczy. Przywódca musi umieć ich zatrzymać i zmotywować do ponadnormatywnego wysiłku. Konieczne są więc umiejętne zarządzanie zespołami menedżerskimi i delegowanie uprawnień. W końcu sukces jest efektem pracy zespołowej. Wśród zwolenników takiej opinii jest Wojciech Jasiński, prezes PKN Orlen (6,91 pkt): „Przywoływane często powiedzenie, że sukces ma wielu ojców, natomiast porażka jest sierotą, w naszym przypadku nie ma sarkastycznego zabarwienia. Za sukcesem koncernu, mierzonym rekordowym zyskiem, jaki osiągnęliśmy w 2016 roku, rzeczywiście stoją tysiące pracowników, którzy starali się o to na wszystkich szczeblach funkcjonowania firmy”.

Jakie cechy potrzebne są w skutecznym zarządzaniu zespołami? Praktyki naszych finalistów pokazują, że w relacji z podwładnymi doskonale sprawdza się dwustronna, transparentna i otwarta wymiana informacji, ocen czy pomysłów. Przede wszystkim powinni umieć słuchać ludzi, zarządzać nimi w przejrzysty sposób, stymulować, dać poczuć sukces, który osiąga organizacja, a który jest również ich sukcesem. Wyjaśnia to Aneta Raczek: „Cały nasz zespół – w Polsce i za granicą – to około 400 pracowników, z czego 30 osób to kluczowi menedżerowie, którzy mają wpływ na zarządzanie i na strategiczne decyzje. Skuteczny prezes musi umieć ich wysłuchać, otwierać się na problemy, utrzymywać dobrą komunikację z liderami”. Tę opinię podziela Zbigniew Juroszek: „Cenną umiejętnością jest wsłuchiwanie się w zdanie wszystkich pracowników. To oni na co dzień mają bezpośredni kontakt z klientami. Najlepiej zatem ich znają i doskonale wiedzą, jak modyfikować ofertę, by ta była jak najatrakcyjniejsza”.

Brak interakcji między niższymi a wyższymi szczeblami w strukturze firmy może być czynnikiem mocno ograniczającym dalszy jej rozwój. Nasi rozmówcy zaznaczają, że lider musi być spójny w tym, co mówi i robi, i działać zgodnie z głoszonymi wartościami. Inaczej rozdźwięk wywołuje frustrację i fatalną atmosferę w przedsiębiorstwie. A ta budowana jest w zespole przez szacunek i zaufanie. Ważną cechą przywódcy kształtującą tę atmosferę jest przewidywalność w działaniu i zachowaniu, co daje poczucie bezpieczeństwa pracownikom i jest źródłem dodatkowej energii.

Efektywny lider

Autorytet lidera kształtuje całą organizację, wpływa na jej funkcjonowanie, jednak szacunku nie można zdobyć przez sam fakt zajmowanego stanowiska. Trzeba go wypracować swoim zachowaniem, pasją, zaangażowaniem, kulturą osobistą, empatią. A to dopiero składa się na efektywność przywództwa i jego jakość.

Budowanie autorytetu oczywiście nie jest proste. Prezesi i właściciele zauważają, że autorytet najsilniej budują trudne decyzje, umiejętne zarządzanie miękkie oraz stanowczość i konsekwencja w dążeniu do celu, przewidywalność i uczciwość. „Dotychczasowe sukcesy CD Projektu wynikają z filozofii, zgodnie z którą w pierwszej kolejności koncentrujemy się na grach i graczach. U jej podstaw leży zasada fair play” – podkreśla Adam Kiciński, zdobywca największej liczby punktów w naszym rankingu. Szef CD Projektu dodaje też, że nie zawsze można wszystkich zadowolić. „Czasem po prostu robimy błędy, jednak chcemy, żeby nawet najtrudniejsze decyzje można było wytłumaczyć – szczerze i z otwartą przyłbicą”.

Efektywność osobista wymaga od zarządzających rozwoju kompetencji indywidualnych i społecznych. Do najważniejszych nasi rozmówcy zaliczyli wspomnianą już konsekwencję w działaniu, cierpliwość, odwagę oraz pasję. Ta ostatnia jest źródłem nieustającej energii i charyzmy najbardziej skutecznych przywódców. Zagrożeniem natomiast jest rutyna. Przemysław Skrzydlak uważa, że usypia ona czujność: „Założenie, że coś, co miało miejsce kilka lat wcześniej, na pewno zdarzy się również teraz, twierdzenie, że skutki zajścia jakiegoś zdarzenia będą zawsze takie same, zaślepia przywódcę i jest zabójcze dla organizacji”.

Najskuteczniejsi prezesi podkreślają również ciągłą potrzebę rozwoju swoich kompetencji. Oprócz znajomości bieżących trendów nasi rozmówcy chcą lepiej definiować swoją rolę, poprawiać organizację swojej pracy, pracować nad umiejętnością wyznaczania priorytetów. Ważne są zdolności reprezentacyjne, bo coraz więcej czasu zajmuje im kontakt z mediami, a właśnie prezes buduje wizerunek swojej firmy. Ale równocześnie przygotowują się na kolejne zmiany. Dynamika przemian społecznych i technologicznych wpływa na modyfikację dotychczasowych kompetencji przywódczych, związanych choćby z konfrontacją z oczekiwaniami pokolenia Y i postępującą globalizacją, wymagającą umiejętności funkcjonowania w zróżnicowanym i wielokulturowym środowisku.

Skuteczne przywództwo to ciągłe poszukiwanie równowagi między różnymi cechami – podejściem empatycznym i autorytarnym czy pewnością siebie i samokrytycyzmem. Lider, któremu udało się odnaleźć tę równowagę, jest przewidywalny, buduje zaufanie i autorytet w zespole, bo radzi sobie nie tylko z pracownikami, ale również z samym sobą. Aneta Raczek stwierdza, że poza głęboko przemyślanymi decyzjami czasem warto kierować się intuicją: „Wierzę w intuicję emocjonalną, wyczucie, co powinno się w danym momencie zrobić, jak zareagować”. Piotr Krupa dodaje: „Pewność siebie pozwala nam wyznaczać śmiałe cele, jakimi jest rozwój firmy i wchodzenie w nowe obszary. Ale samokrytycyzm pozwala nam odpowiedzieć na pytania, jak osiągnąć te śmiałe cele, wyznaczone pewnością siebie”.

(1) Punktacja (skala od 1 do 10) zastosowana w rankingu HBRP „Najskuteczniejsi prezesi 2016” na warszawskiej GPW.

(2) Badania prowadzone metodą diagnostyki Growth Audit, dane z 2016/2017 roku. Jako dynamicznie rozwijające się definiowane są firmy, które w ciągu ostatnich trzech lat odnotowały wzrost przychodu i zysku powyżej 20%.

Ten tekst jest częścią projektu Najskuteczniejsi prezesi 2016

Mariusz Smoliński

Dyrektor ICAN Research.

Lidia Zakrzewska

Redaktorka "ICAN Management Review".

Wybrane dla Ciebie

MyICANTwoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy