Wypróbuj subskrypcję ICAN Business Insight za darmo przez 14 dni!
X
Jak zarządzać dobrostanem w organizacji?
kupuję w przedsprzedaży >>

Jak radzić sobie z kimś, kto wszystko wie najlepiej?

· · 2 min
Jak radzić sobie z kimś, kto wszystko wie najlepiej?

Osoby, które uważają siebie samych za najmądrzejszych i najlepiej zorientowanych, potrafią swoim zachowaniem narobić dużo więcej szkód niż tylko odebranie sobie szans na wygraną w konkursie „najsympatyczniejszy kolega z pracy”. Jak wpłynąć na taką osobę?

Przyznam, że sam niejednokrotnie napotykałem w zawodowych okolicznościach ludzi przekonanych o własnej nieomylności i wszechwiedzy. Jak chronić siebie i swoje pomysły przez zgubnym wpływem biurowych „mądrali”.

Kiedy ignorowanie się sprawdza?

Zacznijmy od najprostszej, ale być może najbardziej kontrowersyjnej reguły: czasami trzeba odpuścić. Bardzo ważna dla nas samych jest właściwa ocena rangi problemu, w obszarze którego ktoś narzuca swoją rację. Jeśli przemądrzały współpracownik i zwierzchnik przechwala się swoją wiedzą na tematy, które nie mają wpływu na kluczowe działania organizacji – warto darować sobie bezpośrednią konfrontację. Pamiętajmy, że takie dyskusje kosztują dużo nerwów, mogą prowadzić nawet do ostrego konfliktu, który odbije się na całym zespole. W sytuacjach, kiedy ranga sprawy jest niska, najlepszym sposobem radzenia sobie z czyjąś domniemaną dominacją jest świadome zignorowanie jej.

Czy to możliwe, że ktoś „sam się zmieni”?

O dziwo: tak. Zdarzają się przypadki, w których czyjeś „panoszenie się” w firmie jest symptomem stresu, którego doświadcza. Często jest to reakcja obronna nowych członków zespołu, którzy czują się niepewnie i ich organizm na zasadzie odruchu biologicznego niejako „zmusza ich” do stroszenia piórek w nowym miejscu pracy. Oczywiście, różni ludzie w różnym stopniu są podatni na taki mechanizm stresowy. Osoby bardziej świadome, o wyższych kompetencjach społecznych i inteligencji emocjonalnej potrafią ten mechanizm zauważyć i oswoić, zamiast się mu poddawać. Jednak jeśli ktoś z naszego otoczenia ulega impulsowi obronnej agresji – możemy mieć nadzieję, że z czasem ta osoba oswoi się z nową sytuacją i porzuci swój narzucający ton. Cóż, wszyscy kiedyś byliśmy nowi.

Kiedy należy interweniować?

Niestety sytuacje, kiedy wskazane jest zachowanie spokoju i ignorowanie „przeciwnika”, są dużo rzadsze niż te, w których powinno się podjąć działania bardziej zdecydowane i przemyślane. „Mądralą” może być pracownik, który nam podlega, ale także nasz biznesowy partner lub szef. Przekonani o tym, że mają zawsze rację, narzucają swoje rozwiązania w ważnych kwestiach, generując tym samym rozmaite szkody: dla nas, dla zespołu i dla całej organizacji (za co później szukają winnych poza sobą!). Co robić, aby przekonać zatwardziałą w poglądach osobę do nowego pomysłu, nie ryzykując przy tym własną głową?

Jak właściwie interweniować? (dwa kluczowe etapy działania) Kluczowe jest zrozumienie, że proces wpływania na decyzję (nawet najbardziej zamkniętej na kompromis osoby) składa się de facto z dwóch strategicznych etapów.

Etap I – osłabić czyjeś przekonanie

Po pierwsze, trzeba zasiać w niewzruszonym intelekcie choćby najmniejszej wątpliwości. Do tego celu warto wykorzystać kilka sprawdzonych zwrotów takich jak: · „a czy próbowałeś kiedyś innych rozwiązań?”, · „a co, gdybyśmy tak…?” · albo: „czy słyszałeś o tym, jak rozwiązał to ten i ten?”. Można też argumentować swoją powściągliwość do pomysłu koniecznością zebrania rzetelniejszych danych, skonsultowania się z kimś, ponownego rozpatrzenia dokumentów itd. Upływający czas osłabia pewność kluczowych decyzji. Warto również zwrócić uwagę na problemy i realne ryzyko generowane przez dane rozwiązanie. Bardzo ważne we wszystkich wymienionych technikach wpływu jest posługiwanie się twardymi danymi, konkretami, faktami – nie zaś emocjami i chęcią rywalizacji.

Etap II – nakierować na nowe rozwiązanie

Niezwykle skuteczną strategią wpływu jest podkreślenie udziału „mądrali” w lobbowanym pomyśle. Warto dać do zrozumienia, że ta osoba miała bądź ma wyraźny udział w powstaniu alternatywnego rozwiązania. „Pamiętasz swój pomysł sprzed kilku tygodni? Może warto do niego teraz wrócić?” – to przykładowe zwroty, dzięki którym delikatnie wpłyniemy na kierunek myślenia drugiej strony. „Ta sytuacja przypomniała mi naszą rozmowę sprzed kilku dni, wspominałeś wtedy, że chciałbyś…” – grzecznie i skutecznie przedstawiamy alternatywne rozwiązanie, unikając jednocześnie rywalizacji i personalnych argumentów.

Witold B. Jankowski

Prezes ICAN Institute. Redaktor naczelny "ICAN Management Review" i "MIT Sloan Management Review Polska". Jeden z najbardziej doświadczonych konsultantów strategicznych w Europie. 

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy