Kultura organizacyjna wyzwalająca zaangażowanie

Jak zintegrować zespół i stworzyć atmosferę współpracy, która pozytywnie wpływa na satysfakcję pracowników i klientów.

Vivusem jestem związana od 2012 roku, czyli prawie od początku działania firmy. Gdy dołączyłam do zespołu, ówczesny prezes Loukas Notopoulos, od którego przejęłam stery firmy w 2017 roku, dopiero zaczął budować struktury nowej organizacji, należącej do grupy 4finance. Sześć lat temu niewiele osób wierzyło, że plany, zakładające osiągnięcie obrotów 100 mln zł w ciągu roku, mogą być realne. Wartość udzielonych pożyczek w sektorze pozabankowym szacowano w tamtym okresie na niespełna 2 mld zł rocznie, z czego większość przypadała na obsługę domową i pożyczki ratalne udzielane klientom wykluczonym z sektora bankowego. Rynek pożyczek internetowych praktycznie nie istniał. Ale tuż po starcie Vivusa sytuacja szybko się zmieniła, gdyż w tym samym czasie na polski rynek weszła Wonga, lider szybko rosnącego rynku pożyczkowego w Wielkiej Brytanii. W Polsce ta branża również mocno przyśpieszyła, pojawili się kolejni konkurenci, dynamicznie rosła liczba klientów. Od 2012 roku sektor pod względem wartości urósł dwukrotnie, na rynku jest ponad 150 firm pożyczkowych, a w samym internecie działa ponad 20 liczących się graczy. Wśród tych ostatnich niekwestionowanym liderem jest właśnie Vivus, który z niewielkiego serwisu pożyczkowego przekształcił się w dużą firmę, zatrudniającą 220 osób, z obrotami w granicach 2 mld zł rocznie.

Twarda rzeczywistość

Pierwszej pożyczki udzieliliśmy 25 lipca 2012 roku. W firmie pracowało wówczas 6 osób, z czego większość w telefonicznej obsłudze klienta. Czekaliśmy na telefony klientów, ale pierwsi zadzwonili informatycy z centrali: „Wy tam pracujecie? Przecież dwie godziny temu włączyliśmy wam system, macie już 50 zarejestrowanych klientów!”. Zaskoczyli nas, gdyż czekaliśmy na telefony, a nie zaglądaliśmy do systemu IT. Gdy wreszcie zadzwonił pierwszy klient, dziewczyna, która podniosła słuchawkę, nie przedstawiła się, tylko nieśmiało spytała: „Proszę?”.

Wystartowaliśmy w sposób typowy dla sektora FinTech, czyli zgodnie z zasadą lean start‑up, polegającą na jak najszybszym uruchomieniu usługi, testowaniu i dalszym rozwijaniu tak, jak na to pozwala rynek. Nie było żadnej kampanii reklamowej ani w internecie, ani w mediach tradycyjnych. Po prostu uruchomiliśmy serwis, zadbaliśmy o pozycjonowanie, ogłosiliśmy na naszej stronie darmową pierwszą pożyczkę i zaczęli zgłaszać się klienci.

Mało kto wówczas wiedział, że są pożyczki online, a mimo to ludzie okazywali zaciekawienie. Co najgorsze, w pierwszych dniach szczególnie zainteresowani naszą ofertą byli oszuści. Już drugiego dnia dziewczyna odpowiadająca za wykonywanie przelewów zwróciła uwagę, że kolejny raz zgłosił się do nas klient o tych samych personaliach z Jastrzębia‑Zdroju. Nie było to popularne nazwisko, ale zbyt późno zidentyfikowaliśmy tego naciągacza i udzieliliśmy mu pożyczki. Niestety, przeszedł pomyślnie weryfikację w Biurze Informacji Gospodarczej, zawierającym dane na temat zadłużeń i dłużników. Szybko wykryliśmy znacznie więcej takich prób i boleśnie przekonaliśmy się, że w polskiej sieci funkcjonują całe grupy przestępcze, które się zajmują wyłudzaniem pieniędzy. Nie mieliśmy jeszcze żadnych automatycznych systemów zapobiegania nadużyciom, postanowiliśmy więc zablokować wszystkich, którzy mieszkają w Jastrzębiu‑Zdroju. To był jedyny pomysł na ograniczenie dalszych wyłudzeń przez przestępcę z tego miasta. Na szczęście jako mała i elastyczna organizacja mogliśmy szybko wyciągać wnioski z popełnianych błędów. Zrekrutowałam kolegę z poprzedniej pracy, który zajmował się nadużyciami w systemie bankowym, i dzięki niemu udało nam się szybko zbudować dobry model antyfraudowy. Stworzyliśmy cały proces wykrywania i reagowania na próby wyłudzeń. Nasz system jest bardzo cennym firmowym know‑how, gdyż pozwolił nam znacząco ograniczyć ryzyko kolejnych nadużyć. Ale pieniędzy, które wyłudził ten naciągacz, nie odzyskaliśmy do dzisiaj.

Walka z nadużyciami była istotnym, lecz tylko jednym z wielu wyzwań, z jakimi się zmagaliśmy. Okres, w którym startowaliśmy, był niesprzyjający z powodu afery Amber Gold, branża pożyczkowa nie cieszyła się dobrą renomą, a wielu graczy reklamowało się za pomocą ogłoszeń na słupach i latarniach. Ten rodzaj biznesu to nie była nasza bajka, ale nasz produkt był bardzo podobny – my również oferowaliśmy klientom dodatkową gotówkę. Poza tym różniło nas wszystko. Nasz klient miał średnio 31 lat i konto w banku, ale nie miał ochoty na formalności. Tradycyjny klient chwilówkowy miał ponad 50 lat i brak szans na kredyt. Musieliśmy więc wciąż szukać sposobów na rozróżnienie tych odmiennych rynków. Zaczęliśmy współpracować z organami administracji, założyliśmy Związek Firm Pożyczkowych, który zaczął wypowiadać się w imieniu branży. Wypracowaliśmy kodeks etyczny i rozpoczęliśmy rozmowy z regulatorem. W tym czasie po raz pierwszy w przestrzeni publicznej pojawił się termin FinTech. Niestety, stary podział na rynek bankowy i parabanki wciąż funkcjonował w świadomości wielu osób. Ale powoli nasze działania zaczęły przynosić efekty. Dziś już nie tylko klienci, ale też liderzy opinii są świadomi zmian, jakie zaszły na rynku. Symbolicznie okres walki o zrozumienie, jak działa branża, zakończył się w 2016 roku, gdy wreszcie Sejm uchwalił ustawę o kredycie konsumenckim, w której wprowadzono definicję „instytucji pożyczkowej”.

Nasze działania wizerunkowe przynosiły efekty, musieliśmy jednak zadbać nie tylko o interes branży, ale przede wszystkim o zyski. A to wymagało od nas wyróżnienia się z tłumu ponad 150 podmiotów udzielających pożyczek na polskim rynku. Początkowo wystarczała nam przewaga wynikająca z dostępu do kapitału i skala działania, jaką zapewniała nam przynależność do obecnej na czternastu rynkach grupy 4finance. Ale błyskawicznie rosnąca branża przyciągała coraz to nowych graczy, a oferty poszczególnych firm i ich kanały dystrybucji upodobniały się do siebie, dlatego potrzebowaliśmy wyróżnika, który pozwoliłby nam wygrywać na coraz trudniejszym rynku i byłby niełatwy do skopiowania. Wielkie wyzwania, związane najpierw z nadużyciami i zarządzaniem ryzykiem, potem z kreowaniem wizerunku sektora i wreszcie z nasilającym się utowarowieniem rynku, spowodowały, że ze wzrostem skali działania nie straciliśmy naszej elastyczności, zaangażowania i otwartości, czyli cech typowych dla przedsiębiorstw na wczesnym etapie rozwoju. Te cechy stały się podwaliną wyróżnika, który jest naprawdę trudny do skopiowania i przyciąga do nas zarówno utalentowanych pracowników, jak i klientów. Jest nim firmowa kultura organizacyjna.

Jak zarządzać kulturą organizacyjną? »

Turkusowe inspiracje

Doskonałym wzorem do naśladowania stała się dla nas działająca w sektorze e‑commerce firma Zappos, której dyrektor generalny Tony Hsieh wyznaje filozofię dawania szczęścia pracownikom jako najskuteczniejszą metodę budowania zaangażowania. W pełni się zgadzam z jego podejściem i uważam, że wysoki poziom zadowolenia klientów można najszybciej i najłatwiej osiągnąć, kształtując równie wysoki poziom satysfakcji pracowników. Jest to szczególnie ważne dla takich firm jak nasza, gdzie około ¾ z 220 osób, które zatrudniamy, stanowią pracownicy mający bezpośredni kontakt z klientem. To od nich zależy, czy klienci będą chcieli skorzystać z naszych usług i, co najważniejsze, czy będą do nas wracać. Dlatego, obok umiejętności zarządzania ryzykiem i płynnością oraz rozwoju technologicznego know‑how, położyliśmy duży nacisk na zbudowanie kultury organizacyjnej. Chcieliśmy, aby dzięki niej ludziom się u nas wspaniale pracowało, ponieważ mieliśmy nadzieję, że przełoży się to na zadowolenie klientów.

W chwili powstawania Vivusa zachowywaliśmy się jak typowi pracownicy start‑upu. Nasz niewielki zespół był pełen zapału i zaangażowania, pracowaliśmy po siedem dni w tygodniu i wciąż brakowało nam czasu na tworzenie nowych rozwiązań. Sytuacja rynkowa i rosnąca konkurencja stawiały przed nami coraz to nowsze wymagania, z którymi radziliśmy sobie dzięki zaangażowaniu całego zespołu. Postanowiliśmy więc, że będziemy zatrudniać ludzi podobnych do nas, czyli podchodzących z pasją do rozwijania naszej fintechowej organizacji. Zaczęliśmy szukać osób młodych i otwartych, które chcą dokonać rzeczy wyjątkowych, niespotykanych dotąd na rynku. Proces rekrutacji szedł nam w miarę sprawnie. Ale w pewnym momencie okazało się, że nasi nowi, pełni zapału pracownicy mają braki w doświadczeniu z zakresu rozwoju biznesu i w zarządzaniu ludźmi, których wciąż przybywało. Była do dość bolesna lekcja. Tempo rekrutacji, wymuszone dynamicznym wzrostem, nie pozwalało nam na dogłębne przeanalizowanie życiorysów kandydatów, którzy musieli wszystkiego uczyć się od podstaw i nie radzili sobie z powierzanymi im zadaniami. Na starcie przeprowadzaliśmy dziennie po 30–40 spotkań, w wyniku których udawało się wyłonić od dwóch do czterech rokujących kandydatów. Założyciel firmy Loukas Notopoulos często kierował się po prostu intuicją. Po zadaniu kilku pytań i usłyszeniu satysfakcjonujących odpowiedzi proponował chętnym pracę dosłownie od zaraz. Dziś już oczywiście tak nie robimy, gdyż poświęcamy naszym kandydatom odpowiednią ilość czasu. Przeznaczamy go na rozmowę o doświadczeniu lub o jego braku, na profilowanie kandydatów pod kątem dopasowania do naszej firmy i kultury organizacyjnej. Ale dziś jesteśmy cenionym pracodawcą, a wówczas byliśmy nieznanym start‑upem z nielubianej branży pożyczkowej, co miało wpływ na jakość kandydatów. Pomimo to udało nam się wyselekcjonować zupełnie niezłych i obiecujących menedżerów, choć ich brak doświadczenia początkowo mocno dawał się nam we znaki. Potrzebowaliśmy dodatkowego czasu, żeby poprzez szkolenia, warsztaty i praktykę wykształcić u naszych ludzi potrzebne kompetencje.

Firma rosła, rozwinęliśmy więc zespół HR i kompetencje rekrutacyjne, ale wraz z ożywieniem gospodarczym znalezienie dobrych i utalentowanych kandydatów było coraz trudniejsze, gdyż rywalizowaliśmy o nich z większymi i bardziej prestiżowymi firmami. W odpowiedzi na rosnące wymagania milenialsów wobec pracodawców korporacje zaczęły stawiać na ideę równowagi w życiu zawodowym i osobistym, gwarantując pracę w określonych godzinach oraz dbając o to, aby pracownicy mieli czas dla siebie i dla rodziny. Naszej firmie, dzięki inspiracji płynącej z firmy Zappos, znacznie bliżej było do idei turkusowych organizacji, dlatego postawiliśmy na płaską strukturę, elastyczne podejście do pracy i koleżeńskie relacje z pracownikami. Zaczęliśmy stwarzać takie warunki i atmosferę w pracy, aby ludzie, którzy do nas przyszli, naprawdę polubili to miejsce i poczuli się jak u siebie. Oczywiście, specyfika różnych stanowisk pracy wymaga obecności w określonych godzinach, ale jeżeli ktoś musi wyjść w ciągu dnia na dwie, trzy godziny czy wcześniej wrócić do domu, to wówczas nie robimy z tego problemu. Pozwalamy pracownikom tak dopasować sobie godziny pracy, aby życie zawodowe nie kolidowało z ich potrzebami. Tam, gdzie to jest możliwe, staramy się być elastyczni.

Ta elastyczność zaczęła pozytywnie wpływać na zaangażowanie i lojalność pracowników. Dobra atmosfera przyciągała nowych kandydatów, lecz wraz z rozwojem organizacji i rynku pożyczkowego zmieniały się też oczekiwania pracowników. By utrzymać tych najlepszych, zaczęliśmy przeprowadzać ankiety dotyczące satysfakcji z pracy, oczekiwań i potencjalnych kierunków zmian. I tu też nasza dbałość o atmosferę w pracy zaprocentowała, gdyż aż 97% osób, które brały udział w wewnętrznych badaniach, szczerze podzieliło się własnymi opiniami. A my, jako kierownictwo firmy, staraliśmy się natychmiast reagować. Z ankiet wynikało, że pracownicy nie widzą perspektyw rozwoju, więc stworzyliśmy im ścieżki karier. Byli niezadowoleni z wynagrodzeń na tle rynku, więc zrobiliśmy analizę tych wynagrodzeń i zmieniliśmy ich strukturę, dbając przy tym o budżet, ale też o satysfakcję zespołu. Uwagi personelu skłoniły nas do większego skupienia się na rozwoju pracowników i zapewnieniu tym najbardziej zaangażowanym i utalentowanym perspektyw awansu i dalszej kariery.

Planując awanse, staraliśmy się łączyć potrzeby ludzi i firmy. Przykładem może być zmiana przeprowadzona w call center. Nasi agenci potrafili udzielić klientom bardzo rzetelnych odpowiedzi dotyczących firmowej oferty, ale to nie przekładało się na wzrost sprzedaży. Postanowiliśmy zmienić tę sytuację, gdyż traciliśmy za dużo szans sprzedażowych w momencie, gdy klienta dzieliła tylko chwila od decyzji o zaciągnięciu pożyczki. Jednak przekonanie ludzi zatrudnionych do obsługi klienta, żeby zajęli się sprzedażą, jest bardzo trudne. Dla nich sprzedaż telefoniczna była akwizycją, z którą nie chcieli mieć nic wspólnego. My natomiast próbowaliśmy ich przekonać, że to nie jest żadne naciąganie, tylko szukanie rozwiązania, które firma może zaoferować, dopasowanego do tego, co klient chciałby uzyskać. Aby przekonać pracowników do zmiany, postanowiliśmy rozbudować ścieżki karier. Powołaliśmy w tym celu stanowisko eksperta ds. obsługi klienta. Zaproponowaliśmy pracownikom, którzy zdecydują się na sprzedawanie naszych produktów, 10‑procentową podwyżkę i cały pakiet benefitów.

Przeprowadziliśmy szkolenie z technik sprzedaży, a z 60 konsultantów call center 10 osób przeszło na stanowiska eksperckie. Ludzie ci nauczyli się świetnie sprzedawać, gdy zrozumieli, że nie zajmują się akwizycją, tylko kompleksową obsługą klienta. A mnie ten przypadek nauczył, że jeśli się oczekuje od pracowników akceptacji zmiany, trzeba im pomóc ją przeprowadzić. Ludzie obawiają się nie samych zmian, lecz tego, że mogą być do nich nie dość dobrze przygotowani.

Upoważnienie do działania

Nauczyliśmy się przyciągać młodych i utalentowanych pracowników, ale potrzebowaliśmy także doświadczonych kandydatów, których mogliśmy znaleźć jedynie w dużych korporacjach i instytucjach finansowych. W tym czasie mieliśmy już na rynku opinię elastycznego pracodawcy, co przyciągnęło kandydatów z bankowości, którzy – tak jak ja wcześniej – chcieli spróbować czego nowego. Udało nam się pozyskać ludzi tworzących w korporacjach niesamowite rzeczy, ale nie obyło się bez rozczarowań. Kiedy ci świetni menedżerowie przychodzili do Vivusa, czasem okazywało się, że jak na nasze potrzeby są kompletnie nieefektywni. Wynikało to z zupełnie innego podejścia do wdrażania innowacji. W bankowości wprowadzenie jakiegokolwiek pomysłu, projektu czy nowego produktu trwało miesiącami. Nowa idea poddawana była analizom, weryfikowana przez komitety decyzyjne, powstawały raporty, a potem przychodził czas na wielostopniowe akceptacje. Tymczasem u nas nowe rozwiązanie trzeba było wykreować, zaakceptować i wdrożyć (pierwszą wersję) w ciągu 2 tygodni. Taka jest idea podejścia agile, typowego dla start‑upu. Menedżerowie pozyskani ze świata korporacyjnego zupełnie nie radzili sobie z taką dynamiką działania. Ich umiejętności przekonywania ludzi do swojego pomysłu za pomocą prezentacji i wystąpień przed różnymi komitetami okazały się zupełnie zbyteczne. Tu po prostu mieli szybko zrobić swoje. I to często ich przerastało. Niestety, osoby, które awansują w korporacjach i obejmują stanowiska dyrektorów, szybko przestawiają się na tryb zarządczy. Zapominają, jak to jest, gdy samemu wykonuje się zadania. A nam zależało na tym, aby menedżer miał ducha przedsiębiorczości, czyli zgłaszał pomysły, rozdzielał zadania podwładnym i przede wszystkim brał sprawy w swoje ręce.

Zatrudniliśmy kiedyś doskonałego menedżera, który potrafił w ciągi kilku minut nauczyć się całej prezentacji, bez wchodzenia w szczegóły. Potrafił sprzedawać pomysły, ale nie potrafił skupić się na pracy i realizowaniu zadań. Wyszło to na jaw, gdy wygłaszał prezentację przed naszymi udziałowcami, a ci postanowili dogłębnie przeanalizować projekt. Gdy zarząd zaczął pytać o detale, menedżer potraktował to jako podważanie jego kompetencji. Nie potrafił odnaleźć się w naszej organizacji. Dziś pracuje w dużej firmie, gdzie to, co u nas realizuje się w dwa tygodnie, trwa pół roku i wymaga przekonania wielu osób i gremiów decyzyjnych, z czym świetnie sobie radzi. U nas takie kompetencje są zbędne, gdyż naszą kulturę organizacyjną charakteryzuje upoważnienie do działania. Oczekujemy od pracowników, że będą robić to, co potrafią najlepiej i co jest potrzebne firmie. Gdy decydujemy się na nowy projekt, zachęcam pracowników: „Doprowadź ten projekt do końca, pod warunkiem że umiesz to zrobić. A jeśli nie umiesz, to zaangażuj osoby, które się na tym znają, i przyjmij pełną odpowiedzialność za efekty wspólnej pracy”. Dzięki takiemu podejściu, typowemu dla organizacji turkusowych, całemu naszemu zespołowi przyświeca zasada współodpowiedzialności za to, co się dzieje w organizacji. Jeżeli ktokolwiek z działu prawnego czy administracyjnego poprosi o pomoc w projekcie naszą szefową HR, ta nie odmówi, gdyż doskonale wie, że to służy firmie. Takie podejście rzadko spotyka się w sektorze finansowym, gdzie dominują silosy kompetencyjne, jasno określone zakresy odpowiedzialności i służbowa droga komunikowania się. My nie dopuszczamy do powstawania podobnych silosów, gdyż chcemy, aby motorem firmy była satysfakcja pracowników. Dlatego też absolutnie nie tolerujemy menedżerów, którzy źle traktują podwładnych, stawiają im nierealne oczekiwania oraz wytwarzają negatywną atmosferę w pracy. Zdarzały się nam sytuacje, gdy sprawdzaliśmy kandydatów za pomocą rekomendacji i okazywało się, że mieli świetne referencje z rynku. Ale gdy usłyszeliśmy, że gnębią ludzi, zrezygnowaliśmy z ich zatrudnienia, ponieważ kłóciło się to z naszą turkusową koncepcją szczęścia w pracy.

Wartości w praktyce

W budowaniu atmosfery bardzo pomocna jest „kultura feedbacku”. Klasyczny sposób przekazywania informacji zwrotnej polega na tym, że menedżer wzywa pracownika i tłumaczy mu, co robi dobrze, a co źle. My poszliśmy o krok dalej i wprowadziliśmy w firmie grywalizację. Dawniej pracownicy mogli przyjść do mojego poprzednika, a obecnie mogą przyjść do mnie i podzielić się swoją opinią na temat firmy bądź zaproponować zmianę. Droga do mnie jest otwarta, gdyż nie mam osobnego gabinetu. Siedzę ze wszystkimi w otwartej przestrzeni i nikt nie strzeże dostępu do mojego biurka. Za każdą aktywność tego typu ludzie otrzymują gwiazdki, które mogą wymienić na różnego rodzaju nagrody. Efekty projektu przeszły nasze najśmielsze oczekiwania. Byliśmy pod wrażeniem, ile osób się otworzyło i powiedziało wprost, czego im brakuje i co powinno być zrobione. Z tych spotkań wyciągamy wnioski i wprowadzamy działania naprawcze wszędzie tam, gdzie to jest możliwe. Podobnych zachowań oczekujemy od menedżerów średniego szczebla. Uczymy ich, jak używać informacji zwrotnej, żeby służyła firmie i pracownikom w konstruktywny i angażujący sposób.

Na atmosferę w organizacji oraz na koleżeńskie relacje pomiędzy zarządem, menedżerami i pracownikami silny wpływ mają wartości, których nie traktujemy jako zbioru pustych haseł wywieszonych na ścianie w sali konferencyjnej. Dostrzegamy w nich źródło silnej identyfikacji pracowników z firmą (zobacz ramkę Wartości firmy Vivus). Mamy pięć podstawowych wartości, które staramy się przekazać podczas wdrażania nowo przyjętych pracowników.

Przypominamy o nich na wewnętrznych warsztatach, gdzie rozmawiamy o tym, jak należy je rozumieć i jak interpretują je pracownicy. Przynosi to czasem niespodziewane efekty. Jeden z naszych ludzi z działu windykacji wysłał do całej organizacji e‑mail następującej treści: „Drodzy, uczciwość to jedna z naszych wartości, z którą się w 100% utożsamiam. Jeżeli ktoś z was został oszukany przez firmowy automat, to zapraszam po odbiór kasy do mojego biurka, jeszcze trochę zostało. Na chętnych czekam do 16.00; po wybiciu tej godziny nieodebrane pieniądze wrzucę do charytatywnego słoja, znajdującego się na drugim piętrze”. E‑mail dotyczył automatu z napojami i przekąskami, który regularnie nam podkrada monety. Już kilka razy był remontowany, ale co pewien czas przestawał wydawać resztę albo połykał pieniądze i nie oddawał opłaconych towarów. Gdy autor wiadomości chciał coś zakupić, automat wysypał wszystkie monety niczym maszyna hazardowa w kasynie. Mógł wziąć te pieniądze do własnej kieszeni, traktując to jak wygraną, ale wolał powiadomić wszystkich, powołując się na firmowe wartości.

Przykłady podobnych, koleżeńskich zachowań możemy mnożyć. I nie jest to przypadek, gdyż regularnie prowadzimy działania mające na celu nawiązywanie pozytywnych relacji pomiędzy naszymi pracownikami i ich utożsamienie się z wartościami organizacji. Przykładem takiego działania jest projekt „We care”, zakładający, że będziemy lepsi dla naszych klientów, jeśli staniemy się lepsi dla kolegów z pracy i zaczniemy ściślej ze sobą współpracować. Zdefiniowaliśmy wzorzec zaangażowanego pracownika Vivusa. Jest to osoba identyfikująca się z naszymi wartościami, dumna i zadowolona z pracy, innowacyjna, bezinteresowna i pomocna oraz chętna do nauki i dzielenia się wiedzą. Zaczęliśmy promować ten wzorzec w całej organizacji, komunikując przy tym, że codzienne zachowanie w zespole i współpraca z kolegami z pracy przekładają się bezpośrednio na nasze relacje z klientami. Aby projekt nie został wyłącznie na papierze, wywiesiliśmy na ścianach tablice z listami pracowników poszczególnych zespołów. Jeżeli ktoś z tego zespołu zrobi coś dobrego dla drugiej osoby, to beneficjent tych działań podchodzi i rysuje obok nazwiska pomocnej osoby serduszko jako wyraz wdzięczności. Serduszka są przydzielane nawet za błahe sprawy, jak zastąpienie kogoś na chwilę na stanowisku czy pomoc w rozwiązaniu jakiegoś drobnego problemu. Na koniec miesiąca osoba, która ma najwięcej serduszek, otrzymuje od firmy niewielki upominek, taki jak bilety do kina czy do teatru. Ale dla pracowników nie ten upominek jest najważniejszy, ale duma z zebranych serduszek.

Działania realizowane w ramach programu „We care” kierujemy do całego zespołu, aby stanowiły solidną podstawę do wykonania kolejnych kroków na drodze budowania kultury organizacyjnej. Jednym z nich jest projekt „Poznaj naszych klientów”, adresowany do tych pracowników firmy, którzy na co dzień nie mają okazji pracować przy obsłudze klienta. W tym przypadku naszym celem jest umożliwienie menedżerom i pracownikom wsparcia IT oraz zespołu finansowo‑księgowego zrozumienia naszych klientów – ich potrzeb w zakresie obsługi i oczekiwań dotyczących produktów. Równocześnie wszyscy mogą lepiej poznać pracę koleżanek i kolegów z działu call center, prześledzić proces komunikacji z klientami i wreszcie zobaczyć coś, czego być może wcześniej nie dostrzegaliśmy, a co może być dla nas ważne. Każdą sesję projektu kończy ankieta, w której pracownicy dzielą się swoimi spostrzeżeniami z wizyty na pierwszej linii. Działania prowadzone w ramach tego projektu pozwalają uczestnikom na lepsze zrozumienie naszego biznesu. Ich nowe spojrzenie skutkuje wprowadzaniem usprawnień poprawiających jakość obsługi klientów i zwiększających komfort pracy zespołu. Najważniejsze jest jednak to, że projekt dał nam dużo wiedzy o tym, kim jest nasz typowy klient i na co chce brać pożyczkę. Dzięki takim akcjom, zbierając się w gronie ścisłego kierownictwa i dyskutując na tematy strategiczne, lepiej znamy potrzeby klientów i jesteśmy otwarci na nowe pomysły.

Kolejnym przykładem kształtowania naszej kultury organizacyjnej przez współdziałanie jest projekt związany z wprowadzaniem nowych pracowników na pokład Vivusa. Gdy do dowolnej firmy przychodzi nowa osoba, dział kadr przeprowadza proces onboardingu, organizuje wstępne szkolenie, a człowiek z IT dostarcza komputer i przekazuje hasła. Przełożony wprowadza nowego podwładnego w obowiązki i dalej pracownik musi sobie radzić samodzielnie. Ale nadal czuje się samotny i nie wie, jak się poruszać w organizacji. Aby ułatwić naszym rekrutom pełną integrację z zespołem i przyspieszyć identyfikację z firmą, uruchomiliśmy „Buddy Project”, w ramach którego w każdym zespole wyznaczyliśmy osoby mające w ciągu trzech miesięcy pełnić rolę „kumpli” nowych pracowników. Osoby te już pierwszego dnia zabierają nowego kolegę lub koleżankę na obiad za firmowe pieniądze, oprowadzają po firmie, przekazują podstawową wiedzę na temat organizacji, choćby informując, gdzie rozliczać delegacje czy zgłaszać awarie sprzętu. Dzięki etatowemu „kumplowi” nowi pracownicy mają poczucie bezpieczeństwa, czują się potrzebni i nie są odizolowani od reszty. A przy okazji „kumple” nawiązują kontakt z nowym pracownikiem i przez trzy miesiące wyrabiają sobie opinię na jego temat, choćby pod kątem jego dopasowania do kultury organizacyjnej. Często widać olbrzymie zaskoczenie na twarzach nowych pracowników wywołane naszą organizacją pracy. Sama obserwuję ich zaskoczenie, jak „kumple” oprowadzają ich po naszym otwartym biurze i, przechodząc od biurka do biurka, mówią: „Tu są dziewczyny z HR, tu jest księgowość, a tu siedzi nasza szefowa Ewa Wernerowicz”. Wstaję wtedy zza biurka i wyciągam rękę mówiąc: „Cześć, jestem Ewa” i uśmiecham się, widząc ich mocno zdumione miny, mówiące: „Jak to, prezeska na open spejsie!?”.

Następnym przykładem zatrudniania szeregowych pracowników do działania wykraczającego poza ich podstawowe obowiązki jest Rada Doradców, wybierana spośród pracowników call center. Raz w miesiącu członkowie Rady spotykają ze ścisłym kierownictwem i dzielą się opiniami na temat funkcjonowania firmy, wskazują wszelkie mankamenty, ale też pozytywy wprowadzonych zmian czy nowych produktów. Rada Doradców jest kolejnym elementem naszej kultury przekazywania informacji zwrotnej, która mocno wspiera budowanie zaangażowania.

Integracja i celebrowanie sukcesów

Elementem, który na stałe wszedł do naszej kultury organizacyjnej, jest celebrowanie wszelkich sukcesów. Każde zwycięstwo ma dla nas duże znaczenie, a podkreślanie małych i szybkich wygranych dodatkowo motywuje ludzi do pracy. Dlatego, gdy ktoś osiągnął najlepsze wyniki sprzedaży w miesiącu, uroczyście mianujemy go królem, a w czasie koronacji po biurze latają balony i trwa zabawa na całego. Pozornie takie świętowanie może się wydawać infantylne, ale gdy się już zobaczy, jak to jest ważne dla tej osoby i dla całej firmowej społeczności, to celebracja sukcesów nabiera zupełnie innego wymiaru. Dlatego świętujemy również urodziny pracowników. Dla wszystkich mamy drobne upominki, które uroczyście wręczamy, aby dzień urodzin był miły dla jubilata. Celebrujemy też ostatnie piątki miesiąca, podczas których raz fundujemy pracownikom zdrowe sałatki, a raz coś słodkiego. To niewielki wydatek w skali firmy, a ludzie czekają bardzo na te ostatnie piątki, by wspólnie spędzić czas. Nasze uroczystości i działania integracyjne wykraczają często poza firmę. Raz do roku organizujemy piknik, na który można przyjść z partnerem, rodziną czy nawet z psami i kotami i świetnie się bawić. Udział w nim nie jest obowiązkowy. Jeżeli ktoś mówi, że nie łączy pracy z życiem prywatnym, szanujemy to. Jednak wspólne zabawy budują dodatkową więź między nami, a to, że nasze dzieciaki się znają, tylko tę więź umacnia. Oczywiście czasami dochodzi do różnych konfliktów i negatywnych emocji, co jest nie do uniknięcia w tak dużej grupie ludzi, jednak te incydenty nie wpływają na pozytywny obraz całości.

Wspieramy również wszelkie formy aktywności sportowej. Gdy grupa pracowników zgłosiła chęć udziału w maratonie, zapłaciliśmy za nich składkę członkowską i ufundowaliśmy koszulki. Pochwalamy też wspólne zabawy i przekazujemy pracownikom jakąś kwotę na pierwsze piwo i udany początek imprezy. Bardzo dbamy o to, żeby promować osoby, które są w jakiś sposób wyjątkowe i mają ciekawe osiągnięcia, niekoniecznie na polu biznesowym. Jeden z naszych kolegów osiągał sukcesy w ju‑jitsu, o czym komunikowaliśmy w organizacji i nawet go trochę sponsorowaliśmy, żeby pokazać, że cenimy ludzi, którzy chcą coś osiągnąć. Gdy trwa mundial, przebieramy się w firmowe koszulki, a w Halloween straszymy się nawzajem. Z okazji świąt organizujemy różne atrakcje i konkursy. Jeden z nich nawet udało mi się wygrać. Był to konkurs na najbardziej zwariowany sweterek bożonarodzeniowy. Wkładając na siebie świecące i grające wdzianko, zachowałam się być może trochę nietypowo, jak na przedstawiciela kadry zarządzającej, ale z punktu widzenia naszej wspólnotowej kultury organizacyjnej był to strzał w dziesiątkę. Jeden z naszych świeżo przyjętych pracowników powiedział kilka miesięcy później, że gdy mnie zobaczył, był w totalnym szoku. Ale gdy się ocknął, bardzo się ucieszył, gdyż na własne oczy przekonał się, że w tej firmie nie trzeba się spinać i to, co o nas mówią na rynku, jest prawdą, a nie efektem działań budujących wizerunek pracodawcy.

Wygrałam wówczas sanki i od razu oddałam je na „Szlachetną paczkę”, w którą zaangażował się nasz zespół. Promujemy zresztą wszelkie inicjatywy charytatywne podejmowane przez naszych ludzi na takiej zasadzie, że firma dokłada drugie tyle do tego, co uzbierają pracownicy. Wszystkie badania pokazują, że zaangażowanie charytatywne pracowników bardzo dobrze przekłada się na wyniki finansowe pracodawcy, gdyż pomaganie przynosi radość, a ludzie zadowoleni lepiej pracują. Dlatego z mojego punktu widzenia działalność charytatywna pomaga nie tylko potrzebującym, ale również tym, którzy organizują pomoc.

Często staramy się łączyć działania integracyjne z nauką i inspiracją. Zapraszamy interesujących ludzi ze świata nauki, kultury i biznesu, żeby podzielili się swoimi doświadczeniami. Po wykładzie dzielimy się na grupy i pracujemy warsztatowo nad wybranym tematem. Odwiedzili nas m.in. psycholog Mateusz Grzesiak, podróżnik i przedsiębiorca Marek Kamiński, Roco Spencer, emerytowany oficer amerykańskiej armii, czy Yurij Drabent, internetowy influencer. A gdy Rosja wprowadziła zakaz importu polskich jabłek, był u nas sadownik z Grójca, który mówił nam, jak szukać nowych dróg rozwoju, gdy coś zrujnuje nasz biznes. Wszelkie formy aktywności, obejmujące naukę, dobroczynność i zabawę, nie generują dla firmy istotnych wydatków. Za to znakomicie integrują pracowników ze sobą i z przedsiębiorstwem.

Emocjonalne rozmowy

Nasze działania prowadzące do budowania nietypowej dla branży finansowej kultury organizacyjnej wywierają wpływ na każdego z pracowników, w tym również na liderów najwyższego szczebla, którzy muszą przecież służyć przykładem. Dlatego, gdy przejmowałam od Loukasa Notopoulosa stery firmy jako osoba wyłoniona drogą awansu wewnętrznego, na pierwszym spotkaniu z pracownikami po otrzymaniu awansu na stanowisko prezesa postanowiłam opowiedzieć swoją historię, przedstawiając zdarzenia, które mnie ukształtowały. Nie wygłosiłam płomiennego przemówienia o zmianie i patrzeniu w przyszłość, jak to się zwykle praktykuje po awansie na najwyższe szczeble organizacyjne. Zamiast tego starałam się wyjaśnić, dlaczego podejmuję takie, a nie inne decyzje, co cenię w ludziach, a czego nie cierpię. Dzięki temu moja postawa stała się dla pracowników w pełni transparentna i zrozumiała. Od razu też zakomunikowałam, że nie toleruję wewnętrznej rywalizacji, spiskowania i wyścigu szczurów. Mamy być jednym zespołem i strzelać do jednej bramki, dlatego dzielę się wiedzą ze swoimi menedżerami i oczekuję tego samego w zamian.

Przejmując stery firmy, położyłam nacisk na rolę kultury organizacyjnej, którą przez lata budowaliśmy, i jej przełożenie na wyjątkowe i niepowtarzalne relacje z klientami, które słychać w rozmowach na infolinii, pełnych pozytywnych emocji. Poza suchą dyskusją o pożyczkach klienci zadają nietypowe pytania, na które nasi pracownicy chętnie odpowiadają. Jedna z koleżanek z call center wyjaśniała np. klientowi, jak umyć akwarium bez spuszczania wody, wcześniej konsultując się w tej sprawie z kolegą akwarystą siedzącym obok. Nasz pracownik windykacji, prywatnie niezły kulturysta, spytał kiedyś klienta, dlaczego nie spłaca pożyczki, i usłyszał w odpowiedzi, że ten również uprawia kulturystykę i wydaje strasznie dużo na jedzenie. Gdy okazało się, że klient kupuje polędwicę i wołowinę, która jest bardzo droga, konsultant pomógł mu rozpisać lepszą i znacznie tańszą dietę. Klient był bardzo wdzięczny, a my zadowoleni, gdyż na koniec spłacił pożyczkę w całości.

Zdarzają się też bardzo trudne sytuacje, w których nasi pracownicy powinni wykazać się empatią. Pewna rodzina zaciągnęła pożyczkę, po czym zmarła matka, a ojciec odszedł. Siedemnastoletnia dziewczynka, najstarsza z dzieci, napisała do nas prośbę o odroczenie spłaty, gdyż rodzeństwo nie miało na to środków. Sprawdziliśmy, czy historia ta nie jest zmyślona, bo liczne oszustwa nauczyły nas ostrożności. Gdy uzyskaliśmy potwierdzenie, umorzyliśmy pożyczkę całkowicie. Używając tego przykładu, uczymy naszych pracowników, że liczy się nie tylko procedura, a każdy przypadek trzeba rozpatrywać indywidualnie. Oczywiście wszyscy pracownicy mają wyznaczone wskaźniki, które muszą wypełnić, dotyczące liczby przeprowadzonych rozmów czy poziomu sprzedaży, ale w przeciwieństwie do innych przedsiębiorstw finansowych pozwalamy na wydłużanie rozmów i lekkie emocjonalne zabarwienie, które wywołuje u klienta poczucie, że rozmawia z żywym człowiekiem, a nie z anonimowym pracownikiem call center.

Nasze działania rozpoczęte już na wczesnym etapie funkcjonowania, mające na celu utożsamienie się pracowników z firmowymi wartościami, obejmujące upoważnienie do działania, przekazywanie informacji zwrotnej i wreszcie integrację zespołu oraz wspólne celebrowanie małych sukcesów, pozwoliły wykształcić w Vivusie wyjątkową kulturę organizacyjną, której inne firmy nie są i nie będą w stanie łatwo skopiować. Dzięki niepowtarzalnej atmosferze z roku na rok coraz lepiej wypadamy w niezależnych badaniach zaangażowania. Według TNS osiągnęliśmy 69 punktów, podczas gdy cały sektor finansowy uzyskał zaledwie 39, natomiast według AON Hewitt przekraczamy 80 punktów. Jesteśmy dumni z bardzo niskiej rotacji pracowników, nieprzekraczającej 15%, co jest wyjątkiem w firmach o naszym profilu działalności. Najważniejsze jest jednak to, że projekty budujące satysfakcję pracowników doskonale wspierają nas w budowaniu pozytywnych relacji z klientami, którzy chętnie do nas wracają. Dzięki temu z roku na rok osiągamy coraz lepsze wyniki i staliśmy się liderem w branży.