WEBINARIUM

Ecommerce: dziś i jutro

30.06.2020, godz. 10:00

0
X
Wykorzystaj wakacje na rozwój
30 szkoleń tematycznych online.
Nawet 5 szkoleń w cenie 1!
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
300 od 59

Jeden z największych banków komercyjnych w Polsce podjął trudną decyzję o zmianie dostawcy usług pocztowych. Problem w tym, że dotychczasowy partner był niekwestionowanym monopolistą na rynku. Dział zakupów zdecydował się jednak zbudować symbiotyczną relację z mniejszym dostawcą i przełamać dominację giganta.

Santander Bank Polska jest czwartym bankiem w Polsce, obsługującym blisko 5 mln klientów. Zgodnie z obowiązującym prawem, jeżeli klient nie wyrazi zgody na komunikację elektroniczną, bank musi dostarczyć dokumenty w formie fizycznej. Pomimo rosnącego ucyfrowienia polskiego społeczeństwa liczba tych przesyłek wciąż pozostaje bardzo wysoka, a usługa ich dystrybucji stanowi znaczną pozycję kosztową. Do niedawna wszystkie te przesyłki banku obsługiwała Poczta Polska – niekwestionowany monopolista usług pocztowych w naszym kraju. Niestety, jak to już w relacjach z monopolistami bywa, ciężko było negocjować warunki usługi i obronić się przed nadchodzącą podwyżką kosztów. Nasz zespół – Departament Zarządzania Kontraktami i Zakupami – wyszedł zatem z pomysłem zmiany kontrahenta.

Jeszcze na etapie przygotowań do projektu musieliśmy wziąć pod uwagę szereg wyzwań wewnątrz organizacji, a główne z nich dotyczyło oporu przed zmianą. Procesy związane z przygotowaniem, obsługą i monitorowaniem przesyłek prowadzone są według dawno wypracowanych schematów i mechanizmów, a dodatkowy dostawca mógł potencjalnie oznaczać konieczność ich zmiany, i to w krótkim okresie. Dodatkowo pomysł zmiany dostawcy usług pocztowych wyszedł z działu zakupów, którego te procesy nie dotyczyły. Nic więc dziwnego, że projekt budził pewne obawy i mógł prowadzić do konfliktów.

Strach przed nieznanym

Przeciwnicy zmiany dostawcy posługiwali się argumentem „wy tego nie rozumiecie”. Na pierwszy rzut oka ktoś nieznający naszego zespołu mógłby się z tym zgodzić. W końcu dział zakupów nie uczestniczy w procesie korespondencji z klientami w takim stopniu, jak np. dział sprzedaży czy obsługi klienta. Prawda jest jednak taka, że mieliśmy w zespole kompetencje i doświadczenie budowane przez lata, wynikające z wcześniejszego przeprowadzenia poprzednich firm, dla których pracowaliśmy, przez proces cyfryzacji obiegu dokumentów, negocjacji z Pocztą Polską i z alternatywnymi dostawcami. Byliśmy dostatecznie przygotowani merytorycznie do zmiany procesu przesyłek pocztowych. Naszym najważniejszym zadaniem było sprawne reagowanie na troski innych działów, odpowiadanie na ich pytania i postulaty. Wiedzieliśmy, że kluczem do prawdziwej zmiany jest pozyskanie zwolenników.

Wątpliwości pozostałych działów dodatkowo napędzał fakt, że sam dział zakupów w Santanderze zmienił się już w ogromnym stopniu. W 2018 roku większa jego część została przeniesiona z Wrocławia do Warszawy, by lepiej wspierał swoimi działaniami pracę zarządu. Jednak ta część organizacji, która zajmowała się wysyłką masową, pozostała w pierwotnej lokalizacji. To wszystko dodatkowo potęgowało niechęć do zmiany. Pojawiały się głosy, że oto do stolicy przyjeżdża nowy zespół i zaczyna od wywracania wszystkiego do góry nogami. Wymagało to wielu starań, by zbudować zaufanie wśród naszych koleżanek i kolegów.

Poszukiwania czas zacząć

Jedyną alternatywą dla Poczty Polskiej był według naszej ówczesnej wiedzy InPost, który zadecydował o wycofaniu się z rynku usług pocztowych. Współpraca z firmami kurierskimi również nie wchodziła w grę z uwagi na koszt usługi oraz fakt, że firma dostarczająca pocztę jest objęta znacznie bardziej restrykcyjnymi regulacjami prawnymi – zwłaszcza w kluczowej dla nas kwestii ochrony wrażliwych danych osobowych naszych klientów. Zwyczajowo dopuszcza się, że kurier zostawia przesyłkę pod drzwiami adresata, a nawet u jego sąsiada. Jednak w przypadku dostarczania wyciągów bankowych czy nowych kart płatniczych taka praktyka byłaby nie do pomyślenia.

W poszukiwaniach pomógł nam roczny raport Urzędu Komunikacji Elektronicznej, przedstawiający stan rynku pocztowego w Polsce. Z  tego raportu wynikało, że największym konkurentem Poczty Polskiej jest firma Speedmail, obsługująca wtedy zaledwie 3% rynku pocztowego, ale za to z obszarem działania pokrywającym blisko połowę populacji naszego kraju. Wiedzieliśmy, że jeżeli uda nam się nawiązać współpracę z tą firmą, a poprzez to wesprzeć jej rozwój, to z jednej strony w krótkim okresie ograniczymy nasze koszty związane z doręczaniem listów (a więc podwyżka cen Poczty Polskiej nie będzie dla nas tak dotkliwa), zaś w dłuższej perspektywie przyczynimy się do złamania monopolu na rynku i dzięki temu będziemy mieli większy wpływ na cenę usług pocztowych. Zanim przystąpiliśmy do negocjacji z naszym nowym partnerem, musieliśmy jednak stoczyć ostatnią bitwę wewnątrz naszej firmy.

W opinii zespołu zarządzania ryzykiem zmiana dostawcy usług listowych, a wraz z nim również i transformacja całego procesu, wiązała się z wieloma niebezpieczeństwami.

W dyskusji padały argumenty, że Speedmail był nieporównywalnie mniejszym dostawcą, z małymi obrotami i skalą działania. Tymczasem przesyłki listowe były i wciąż są niezwykle ważną odnogą działalności banku – krytyczną z punktu widzenia bieżącej obsługi klienta, a więc stanowiącą podstawę ciągłości biznesowej. Nowy proces powinien być ponadto zaplanowany z dużą ostrożnością, ponieważ w grę musiałaby wchodzić ochrona szczególnie wrażliwych danych klientów.

Wszystkie te elementy gwarantowała nam współpraca banku z Pocztą Polską, przy czym stałość tych świadczeń zapewniał również sam fakt, że była to firma państwowa – przedsiębiorstwo, które z założenia funkcjonować będzie tak długo jak państwo polskie. Trudno o lepszą gwarancję ciągłości. Z drugiej strony pojawiła się obawa, że współpraca z dostawcą o mniejszym zasięgu oznaczałaby, że musielibyśmy mieć dwóch kontrahentów, a w konsekwencji dwa osobne procesy. Trudno się dziwić, że wobec tych wszystkich argumentów zarząd wykazywał powściągliwość w stosunku do proponowanych zmian. Wydarzyło się jednak coś, co zadziałało na korzyść naszego pomysłu.

Alternatywa dla giganta

Pod koniec 2018 roku Poczta Polska, wykorzystując swoją dominującą pozycję na rynku, poinformowała Santander Bank o podniesieniu cen na swoje usługi. Nowa stawka miała obowiązywać od stycznia 2019 roku i oznaczała wzrost kosztów aż o 58%. Do tego liczba przesyłek wysyłanych przez nas wcale nie malała pomimo większej aktywności kanałów elektronicznych. To wszystko oznaczało, że w kolejnym roku stanęlibyśmy przed poważnym wyzwaniem finansowym.

Od razu przystąpiliśmy do działania i wyznaczyliśmy sobie kilka głównych założeń. Szybko porozumieliśmy się z Santander Consumer Bankiem i skonsolidowaliśmy nasze wolumeny. To miało dać nam lepszą pozycję negocjacyjną. Rozpoczęliśmy pertraktacje cenowe z Pocztą Polską. Odnieśliśmy częściowy sukces, ścinając częściowo podwyżkę. Jednak zmiana kontrahenta zaczęła być rozważana coraz poważniej. Niedługo potem otrzymaliśmy zgodę od zarządu, by spróbować nawiązać współpracę z nowym dostawcą usług pocztowych. Czas naglił, bo każdy miesiąc zwłoki oznaczał wysokie koszty. Zależało nam więc na tym, żeby dostosować nasze procesy do nowego operatora – im wcześniej, tym lepiej.

Kolejne wyzwania

Speedmail oferuje nowoczesne rozwiązania, które pozwalały nam między innymi monitorować każdy list. Była to standardowa usługa tej firmy, obecna w pakiecie podstawowym. Dzięki temu mogliśmy wiedzieć, co się dzieje z każdą przesyłką – począwszy od jej przygotowania aż po doręczenie. Zaś w wypadku, gdyby któryś list został zgubiony, od razu wiedzielibyśmy, co zawierał i do kogo miał trafić. Poczta Polska nie posiadała takiego rozwiązania. Mało tego, nasz poprzedni kontrahent zdawał się nie gromadzić żadnych danych o zgubionych listach.

Kolejną kwestią do rozpatrzenia było bezpieczeństwo danych. Standardowy łańcuch dostawy poczty w ilościach masowych zakłada obecność dostawcy usług wydruku masowego – podmiotu, który otrzymuje od klienta takiego jak bank Santander zakodowane dane. Podmiot ten zabezpiecza przetwarzanie tych danych i na ich podstawie produkuje przesyłkę pocztową w zalakowanej kopercie z naklejonym adresem do doręczenia. Następnie list przechodzi do łańcucha logistycznego dostawcy usługi pocztowej – bez naszego pośrednictwa. To oznacza, że rozpoczęcie współpracy z nowym dostawcą nie zwiększa ryzyka wycieku danych.

Znacznie większy poziom ucyfrowienia firmy Speedmail w porównaniu z naszym ówczesnym kontrahentem posłużył nam jako silny argument. Ze wszystkich wątpliwości, jakie przedstawiano w banku, pozostała zaś tylko jedna – Speedmail oferował zbyt mały zasięg usług. Wstępna analiza wykazała, że nasz potencjalny nowy dostawca usług pocztowych na początku współpracy będzie w stanie pokryć 30% realizacji naszych przesyłek do klientów, jeśli wykorzystywałby jedynie istniejącą wtedy siatkę placówek. To już było dużo, gdyż ten wolumen zwiększył się z roku na rok o 23% – ale nadal niewystarczająco. Mieliśmy jednak odpowiedź. Chcieliśmy pomóc naszemu nowemu dostawcy w rozbudowie jego sieci. To jednak wymagało dostarczenia firmie Speedmail danych o lokalizacji naszych klientów, ponieważ tylko w ten sposób mogliśmy wspólnie zaplanować dalsze działania. Na szczęście szybko doszliśmy do wniosku, że nie potrzebujemy dawać żadnych danych osobowych poza samym kodem pocztowym, który nie należy do danych identyfikujących.

Przekazaliśmy więc te informacje w sposób bezpieczny. Dzięki temu mogliśmy precyzyjnie wyznaczyć interesujące nas obszary i wolumen przesyłek, jaki jest do nich kierowany. Na tej podstawie Speedmail stworzył symulację, która pokazała, że minimum 1500 przesyłek na dany kod pocztowy wystarcza, by rozszerzyć obszar usługi. Innymi słowy, półtora tysiąca odbiorców w jednym mieście wystarczy, by Speedmail rozszerzył swoją sieć o tę właśnie miejscowość. Policzyliśmy też, że utworzenie nowych placówek w 20 największych miastach z listy potencjalnych obszarów oznaczałoby dostęp do dodatkowych 5% populacji Polski. Oczywiście każda nowa placówka oznaczałaby również poszerzenie biznesu naszego kontrahenta o nowych klientów, takich jak jednostki samorządowe czy banki spółdzielcze.

Umowa między nami a firmą Speedmail zakładała marżę, która miała umożliwić otwarcie nowych oddziałów. Postaraliśmy się o to, żeby nowe przyczółki były utworzone w sposób na tyle stabilny, by ewentualne wahania w liczbie przesyłek nie miały negatywnego wpływu na ich opłacalność. Analiza rozwoju sieci pokazała, że od III kwartału 2019 roku do II kwartału 2020 roku Speedmail byłby w stanie uruchamiać kolejne placówki z taką częstotliwością, by ostatecznie uzyskać wzrost pokrycia bazy naszych klientów z 30% do 47%. Oznaczało to, że w niespełna 12 miesięcy Speedmail mógł zwiększyć swoją bazę klientów z około 2,9% przesyłek krajowych do 3,8% – i to biorąc pod uwagę wzrost rynku, a nie tylko wartości bazowej.

Wartość informacji

Współpraca z nowym kontrahentem rozpoczęła się na początku roku 2019. Sukcesywnie realizowaliśmy założony plan otwierania nowych placówek i rozszerzania usługi o nowe miasta. Ta część procesu, która leżała po stronie Santandera, była relatywnie łatwa w obsłudze, a jednak nasz klient wewnętrzny wydawał się nie w pełni przekonany co do słuszności realizacji tego projektu. Od czasu do czasu otrzymywaliśmy informacje o niedoręczonych czy wręcz zgubionych listach. Każdy z tych przypadków był rozpatrywany pomiędzy nami a firmą Speedmail osobno i skrupulatnie – pozwalała na to technologia śledzenia w systemie każdego listu od jego przygotowania do doręczenia. Ostatecznie okazywało się, że reklamacje wynikały przede wszystkim z problemów po stronie banku i nieporządku w bazach danych. Mimo to zdarzyła się sytuacja trudna do przewidzenia, która stanowić mogła duży problem dla Santandera.

Pewnego dnia otrzymaliśmy wstrząsającą wiadomość, że któryś z listonoszy roznoszących korespondencję z banku zasłabł pod jednym z budynków, a listy wysypały się na ulicę. Listonoszowi na szczęście nic się nie stało, natomiast część listów nie zostało doręczonych. Gdyby Speedmail nie dysponował odpowiednią technologią śledzenia przesyłek, nie bylibyśmy w stanie dowiedzieć się, które przesyłki nie trafiły do adresatów. Na szczęście dzięki naszemu partnerowi dysponowaliśmy takimi informacjami praktycznie „od ręki”, więc brakujące listy trafiły do właściwych odbiorców już następnego dnia.

Poczuliśmy wtedy, jak ogromną wartość mogą mieć nowoczesne narzędzia zintegrowane z łańcuchem dostaw. Dysponowaliśmy dokładną wiedzą dotyczącą zagubionych czy niedoręczonych listów – i do dziś staramy się razem z naszym partnerem dalej usprawniać cały proces. Poczuliśmy też, ile tak naprawdę traciliśmy, utrzymując współpracę z Pocztą Polską, która w podstawowej usłudze w zasadzie w ogóle nie dysponuje informacjami o listach niedoręczonych i reklamacjach. Wtedy jakiekolwiek usprawnienia były niemożliwe. Gdybyśmy wiedzieli o tym jeszcze na etapie rozmów wewnątrz Santandera, potraktowalibyśmy tę kwestię jako jeden z kluczowych argumentów na rzecz zmiany kontrahenta, tymczasem skupialiśmy się wyłącznie na zmniejszeniu kosztów.

Profity dla obu stron

Dodatkowo współpraca banku z firmą Speedmail obustronnie zmniejszyła ryzyko spowodowane pandemią, również wobec planów zaangażowania listonoszy Poczty Polskiej w organizację wyborów drogą korespondencyjną. Przepisy, które to regulowały, zakładały priorytet przesyłek związanych z wyborami nad wszystkimi innymi. Wszyscy listonosze skupialiby się na roznoszeniu kart do głosowania, a wszystkie inne przesyłki zeszłyby na dalszy plan. Byłoby to szczególnie niebezpieczne dla naszych klientów, którzy mogliby nie otrzymać ważnych dokumentów. Ponadto wolumen naszych klientów, którym dostarczane są listy, doprowadził do znaczącego zwiększenia obrotów u naszego kontrahenta, a to w konsekwencji pomogło tej firmie zabezpieczyć się przed przykrymi skutkami kryzysu ekonomicznego.

Dzięki współpracy ze Speedmail razem osiągnęliśmy wiele korzyści. Bank obniżył koszty przesyłek o ok. 30%, nasz kontrahent stworzył nowe placówki, zyskał nowych klientów i stale rozwija swój biznes, korzystając z coraz nowszych technologii. Z projektu płynie jeszcze doniosła korzyść makroekonomiczna – rynek usług pocztowych powoli przestaje być zmonopolizowany przez jednego gracza. Nasz zespół pomógł zorganizować spotkanie przedstawicieli kilku niepaństwowych banków w Polsce z firmą Speedmail, na którym opowiedzieliśmy historię naszej współpracy. Dziś coraz więcej podmiotów prowadzi rozmowy z tym dostawcą usług pocztowych, negocjując warunki współpracy i badając kompatybilność systemów. Prawdopodobnie niekomercyjne banki wciąż będą korzystały z usług państwowego operatora pocztowego, ale dziś wiemy, że pozostałe organizacje mogą wybrać inną, dynamicznie rozwijającą się firmę.

Rozwój dzięki współpracy z dużym kontrahentem

Jesteśmy operatorem pocztowym, wywodzącym się z grupy Emerson, której spółki od wielu lat specjalizują się w produkcji materiałów drukowanych, a także korespondencji listowej na zlecenie nadawców masowych. Działalność pocztową rozpoczęliśmy 9 lat temu stopniowo integrując się z największymi drukarniami korespondencji. Proces integracji znacznie ułatwia przekazywanie przesyłek. Mamy też podpisane określone umowy o poufności, przekazywaniu danych i informacji, a także w pełni zintegrowane systemy informatyczne. Nasz łańcuch dostaw jest zaprojektowany w ten sposób, by nie wymagał ingerencji zleceniodawcy.

W przypadku nadawców masowych produkcja listów jest powierzana profesjonalnym firmom – wyspecjalizowanym drukarniom zwanym również lettershopami. Życie każdej takiej przesyłki zaczyna się od pliku danych przesyłanych do lettershopu przez klienta. Zawiera on wszystkie informacje o tym, co musi się znaleźć na papierze. Drukarnia przetwarza wszystkie potrzebne dane i wytwarza listy zgodnie z wszelkimi stosowanymi regułami bezpieczeństwa. Już na tym etapie każdy list otrzymuje unikalny kod, który nam, jako operatorowi usług pocztowych, pozwala na skanowanie i rejestrowanie przesyłki. Na końcu procesu produkcji drukarnia przekazuje nam korespondencję, a my przystępujemy do sortowania listów. Często bywa tak, że etap sortowania odbywa się już na etapie produkcji, co pozwala uprościć procesy, a kolejność wydruku jest zgodna z kolejnością adresacji. Z produkcji otrzymujemy przesyłki posortowane na miejscowości, ulice, a nawet numery budynków. Ostatni krok to przekazanie korespondencji odpowiednim oddziałom Speedmail, gdzie otrzymują je listonosze w celu doręczenia do adresatów.

Jako operator pocztowy jesteśmy z mocy ustawy zobowiązani do zachowania tajemnicy pocztowej i kładziemy na to duży nacisk. Wszystkie nasze systemy informatyczne, służące między innymi do wymiany danych adresowych z naszymi klientami, są odpowiednio zabezpieczone. Skrupulatnie wdrożyliśmy politykę związaną z RODO, mamy też narzędzia do ewidencji i szybkiego identyfikowania ewentualnych zdarzeń związanych z ochroną danych osobowych, a każdy nasz pracownik jest odpowiednio przeszkolony z ochrony tajemnicy pocztowej i danych osobowych. Od początku istnienia naszej firmy założyliśmy, że chcemy monitorować doręczenie każdej przesyłki. Dziś jesteśmy jedynym operatorem w branży pocztowej w Polsce, który monitoruje doręczenie każdej przesyłki przez systemy GPS. Na każdym etapie procesu doręczenia skanujemy przesyłkę, rejestrujemy ją, dzięki czemu jesteśmy w stanie stwierdzić, co się z nią działo w danym momencie. To na pewno jest szczególnie istotne dla przesyłek transakcyjnych, nadawanych przez banki, dlatego że precyzyjnie możemy raportować każdą przesyłkę, którą przyjęliśmy do doręczenia.

Dzięki analizie wolumenu naszego głównego kontrahenta ukierunkowaliśmy nasz rozwój. Mogliśmy rozpocząć świadczenie usług w nowych miejscowościach, zaczynając od tych największych. Oprócz tego, że metodycznie realizowaliśmy ustalony harmonogram, zaznaczaliśmy naszą pozycję na każdym z nowych obszarów, pozyskując nowych lokalnych klientów, takich jak urzędy, spółki wodociągowe, spółki komunalne. Potem przyszedł czas na klientów komercyjnych. O dużym sukcesie naszej współpracy świadczą liczby: w latach 2017/18 zanotowaliśmy przyrost wpływów ze sprzedaży na poziomie kilkunastu punktów procentowych (rok do roku). Natomiast już w ubiegłym roku ta wartość wzrosła do ponad 24%.

Janusz Konopka

prezes zarządu Speedmail

Na zdjęciu otwierającym artykuł (od lewej): 
Marek Witczak, wiceprezes zarządu Speedmail,
Paweł Czajka, dyrektor Departamentu Zarządzania Kontraktami i Zakupami, Santander Bank Polska,
Jakub Leszczyński, dyrektor Biura Zakupów, Santander Bank Polska,
Janusz Konopka, prezes zarządu Speedmail

Filip Szumowski

Redaktor "ICAN Management Review", Co-Active Coach i Scrum Master (PSM I)

Janusz Konopka

Prezes zarządu Speedmail

Jakub Leszczyński

Dyrektor Biura Zakupów, Santander Bank Polska

Paweł Czajka

Dyrektor Departamentu Zarządzania Kontraktami i Zakupami, Santander Bank Polska

Wybrane dla Ciebie

MyICANTwoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy