Dynamiczne tempo wzrostu, nie tylko w czasach pandemii, skłania liderów do podejmowania szybkich decyzji. A te, choć początkowo wydają się słuszne, mogą czasem przynieść więcej szkody niż pożytku.
Turbulentne warunki rynkowe nie ułatwiają zarządzania pracownikami i konsekwentnego rozwijania ich kompetencji. Dlatego menedżerowie powinni dostosować się do nowej sytuacji, jednocześnie sprawnie i mądrze organizując dodatkowe zasoby. Celowo nie używam tu słowa „szybko”, ponieważ doświadczenie podpowiada mi, że pośpiech nie jest najlepszym doradcą. Myślę, że to mamy okazję obserwować w przypadku awansu Konrada.
Pytanie o właściwą kolejność osiąganych szczebli kariery towarzyszy menedżerom w zasadzie od początków istnienia korporacji. W świecie IT mamy do czynienia z jego szczególną odmianą, a mam tutaj na myśli potencjalny awans ze specjalisty na menedżera projektów. Długa praca w CQURE, a jeszcze dłuższa w branży IT, uświadomiła mi, że te dwa stanowiska wymagają posiadania lub też wypracowania (o ile to możliwe) odmiennych zestawów kompetencji. Specjalistę najczęściej cechuje duża potrzeba koncentracji, skupianie się na wąskim zakresie obowiązków oraz (chociaż nie chciałabym tu zabrzmieć stereotypowo) pewna doza introwertyzmu. Menedżer projektów to człowiek, którego jednym z kluczowych obowiązków jest delegowanie zadań i nadzorowanie terminowego wykonywania projektu. Również rozwiązywanie konfliktów w zespole, gdzie niezbędne są doskonała komunikacja i otwartość.
