Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

Edukacja lidera. Wyzwania cyfrowego przywództwa

Premium

Magazyn IMR (Nr 10, sierpień - wrzesień 2021) · · 9 min
Edukacja lidera. Wyzwania cyfrowego przywództwa

Przywództwo w trakcie rewolucji cyfrowej wymaga od liderów zmiany myślenia o strategii, o inwestycjach, o kulturze, a co najważniejsze – o sobie.

Niemalże z dnia na dzień cyfrowe narzędzia, modele i platformy wyszły z cienia. Zamiast pełnić tradycyjne funkcje wsparcia, stały się niepowstrzymaną siłą strategiczną, rewolucjonizującą każdą branżę. Globalna pandemia tylko przyspieszyła tę transformację, a nowe modele wirtualne przyjęły się powszechnie w służbie zdrowia, edukacji i innych branżach w ciągu tygodni, a nie lat, które zwykle byłyby potrzebne do ich powszechnego przyjęcia.

PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF

Jedno jest pewne: technologia cyfrowa nie jest już wyłączną kompetencją zespołów IT i marketingu. Dzisiejsi menedżerowie stają w obliczu coraz większej liczby dyskusji związanych z technologią, począwszy od nowych propozycji wartości, przez inwestycje w start‑upy, aż po destrukcyjną konkurencję. Ale dla liderów z niewielkim doświadczeniem w dziedzinie technologii taka nowość w ich życiu organizacyjnym często wiąże się z mało dyskutowanym efektem ubocznym: może zagrozić ich poczuciu tożsamości. A kiedy tak się dzieje, grozi to zahamowaniem cyfrowej transformacji. W tym artykule przyjrzymy się, dlaczego tak się dzieje, a także przedstawimy kilka wskazówek, jak radzić sobie z wyzwaniami, które pojawiają się, gdy tożsamość lidera jest zagrożona przez coraz bardziej cyfrowy świat.

Opór jest daremny

„Z tego nic nie będzie. My tak nie działamy” – taką reakcję można spotkać powszechnie wśród liderów, którzy mają do czynienia ze zmianami. Menedżerowie stykający się z innowacjami, transformacjami i nowymi strategiami są najczęściej oporni, zwłaszcza jeśli postrzegają zmianę jako zagrożenie.

Powyższa deklaracja nie była jednak zwykłym oporem wobec zmian. Pochodziła od członka zarządu globalnego producenta (którego będziemy nazywać BigCo), znanego z innowacyjności. Wspomniany dyrektor był też sponsorem programu rozwoju dla liderów osiągających najlepsze wyniki w firmie. A jednak zareagował w ten sposób na przekazane mu rekomendacje dotyczące zagadnień związanych z transformacją cyfrową.

Zarząd tej firmy wierzył, że inicjatywy transformacji cyfrowej są kluczowe dla jej przyszłego sukcesu. Co więcej, wyraźnym celem zaangażowania liderów było wygenerowanie nowych sposobów myślenia. Jednak zaraz po przedstawieniu im konkretnych zaleceń poczuliśmy, jakbyśmy mówili jak do ściany.

Stosowanie starego sposobu myślenia w naszej nowej rzeczywistości jest niewystarczające. Zmiany wywołane cyfrową rewolucją bywają tak głębokie, że wcześniejsze doświadczenia po prostu tracą znaczenie. W dzisiejszych czasach pociąga to za sobą fundamentalną zmianę roli lidera. Jego zadaniem staje się zadawanie właściwych pytań i otwartość na nowe możliwości, a nie udzielanie odpowiedzi na wszystkie pytania. A jednak, jak pokazuje wspomniany wyżej przykład, liderzy, którzy czują się zagrożeni, mogą unicestwić nowe możliwości, gdy tylko się one pojawią.

Od lat liderzy są ostrzegani, że cyfryzacja stanowi zagrożenie dla ich biznesu. Wmawia się im do znudzenia, że jeśli sami nie będą powodować zakłóceń na rynku, ktoś inny zakłóci ich działalność. Mało pomocne wskazówki promujące (w różnych wersjach) hasło „zmień się albo zgiń” na nic się zdają, gdy większość firm nadal zmaga się ze stworzeniem i wdrożeniem cyfrowej strategii.

Aby odnieść sukces w cyfrowej rewolucji, firmy muszą regularnie prowadzić trudne dyskusje, odpowiadając na pytania typu:

  • Jakie szanse i zagrożenia stwarza technologia cyfrowa dla naszej organizacji?

  • Jak powinniśmy rozwijać naszą strategię i model biznesowy?

  • Czy dobrze inwestujemy?

  • Czy nasz zespół rozumie, jak zmieniać sposób myślenia?

  • Czego tak naprawdę chcą i oczekują nasi klienci?

Naturalnie dyskusje wywołane takimi pytaniami mogą pomóc zakwestionować istniejące przekonania, praktyki, struktury i plany. Zachęcają ludzi do innego myślenia i zmuszają do otwartości umysłu i dostosowania metod pracy doskonalonych przez dekady sukcesów. Nie wolno jednak popełnić błędu zaniedbania takich dyskusji. Ich prowadzenie jest kluczowe, aby organizacje (i ich pracownicy) mogły pozostać konkurencyjne.

Liderów bez silnego zaplecza technologicznego (jak cytowany wcześniej członek zarządu BigCo) dyskusje na temat cyfryzacji mogą dezorientować i przerażać. Niepokój wynika nie tylko z samej skali zmian, jakie niesie ze sobą cyfryzacja, ale także z niepewności co do własnej roli w przyszłości. Liderzy przytłoczeni takimi zagrożeniami często podświadomie mogą bagatelizować wysiłki podejmowane przez ich firmę w zakresie transformacji cyfrowej. W efekcie ponoszą porażkę w procesie transformacji i pogarszają jej wyniki.

Czy coś z tego brzmi znajomo? Czy zdarzyło ci się wypowiedzieć (lub pomyśleć): „To się nigdy nie uda”? Być może spotkałeś się z takim sceptycyzmem lub, tak jak my, byłeś świadkiem takiej rozmowy.

Aby skutecznie angażować się w zawiłe dyskusje, liderzy muszą zdecydowanie zmienić swoje podejście i sposób myślenia, a to wymaga najpierw przeprowadzenia trudnej rozmowy z samym sobą.

Rozpoznawanie zagrożeń związanych z tożsamością lidera

Wśród liderów, którzy dopiero pracują nad wytworzeniem własnych kompetencji cyfrowych, dyskusje na temat transformacji mogą być drażniące. Na zasadzie: „Co wy mi tu pokazujecie? Pracuję w tej branży 25 lat. Znam ją na wylot – i to lepiej niż ktokolwiek inny”.

Nasza tożsamość to historia, którą sobie opowiadamy. Doświadczeni menedżerowie często postrzegają siebie jako osoby inteligentne, odnoszące sukcesy i posiadające wiedzę ekspercką. Brak umiejętności cyfrowych w sytuacji, gdy stały się one podstawowym wymogiem strategicznym, stawia więc pod znakiem zapytania ich wyobrażenia o sobie:

  • „Widzę, jak ważna jest cyfryzacja, ale nie rozumiem tych nowych terminów i pojęć”.

  • „Wiem, jak prowadzić tę firmę, ale brak znajomości nowych technologii wytrąca mnie z równowagi i sprawia, że czuję się niekompetentny”.

  • „Jeśli technologia cyfrowa jest tak istotna, a ja jej nie rozumiem, to czy moja pozycja jest zagrożona? Czy nie nadaję się już na lidera? Czy staję się niepotrzebny?”

I odwrotnie, wielu liderów działających w obszarze technologii może uważać, że ekspansja aplikacji cyfrowych na całą firmę niesie dla nich nowe zagrożenia:

  • „Jestem ekspertem w tej dziedzinie. Technologia cyfrowa to moja domena. Dlaczego mi ją zabierasz?”

  • „Kto to widział, żeby najstarsi członkowie zarządu angażowali innych członków kadry kierowniczej w rozwój i strategię cyfrową. Ci dyrektorzy nie znają się w ogóle na technologii cyfrowej i wszystko popsują”.

  • „Jeśli cyfryzacja jest tak istotna, a ja nie jestem za nią odpowiedzialny, to czy moja rola jest zagrożona? Czy nie nadaję się już na lidera? Czy staję się niepotrzebny?”

Tak czy inaczej, wielu współczesnych liderów jest zdezorientowanych i wytrąconych z równowagi, co powoduje, że reagują w sposób, który podważa możliwość dokonania prawdziwej transformacji. Na przykład mogą:

  • zakotwiczyć się w poczuciu pewności: „Pokażę wszystkim, że się mylą!”;

  • maskować niepewność: „Będę blefować i pokazywać, jak dobrze sobie z tym radzę”;

  • znaleźć pocieszenie w arogancji: „Moje doświadczenie jest niezrównane i przekłada się bezpośrednio również na nowe, cyfrowe środowisko”;

  • żyć w zaprzeczeniu: „Ta »cyfrowa rewolucja« tak naprawdę nie różni się od innych zmian, z którymi się zmierzyliśmy… Nasza organizacja zawsze przechodziła duże zmiany, więc teraz nie jest inaczej”.

Każda taka reakcja sprawia, że kierownictwo przestaje dostrzegać istotę problemu, ponieważ za każdą z nich kryje się lekceważenie i pragnienie, aby zmiana zniknęła. W najlepszym wypadku jest to myślenie życzeniowe. Cyfryzacja nie tylko nie zniknie, ale jej tempo jest coraz szybsze. Jak zatem liderzy mogą poruszać się w tym świecie niejednoznaczności i niepewności?

Poniżej przedstawiamy nasze rady, jak zejść z własnej, utartej drogi i wypracować dla siebie nowy sposób zaangażowania.

1. Określ, o co toczy się gra

Więc postawiłem sprawę jasno: jeżeli to nie zadziała, chcę, żeby wszyscy pamiętali, że pierwszy powiedziałem, że to będzie klapa, i tej porażki nie można mi przypisać

Podczas rozmowy przy kominku słuchaliśmy, jak członek zarządu globalnej firmy technologicznej (którą nazywamy TechCo) opowiadał historię o niedawnym pomyśle swojego zespołu. Pomysł ten uważał za fatalny. Firma była jednak w trakcie strategicznej transformacji, niezbędnej do konkurowania w dynamicznym, mobilnym świecie opartym na chmurze.

Kierownictwo wyższego szczebla wiedziało, że pomyślne przeprowadzenie tej transformacji wymaga propagowania chęci uczenia się w całej organizacji. Aby „wypromować” taki sposób myślenia, dyrektor dał swojemu zespołowi zielone światło na realizację inicjatywy z jednym ważnym zastrzeżeniem. Był pewny, że to zły pomysł, i chciał, aby wszyscy o tym wiedzieli. W ten sposób ewentualna porażka nie zostanie mu przypisana.

Ten dyrektor, jak wielu innych, był przyzwyczajony do sposobu myślenia, że jest najmądrzejszy i zna wszystkie odpowiedzi. Wyrażając zgodę, mógł zachować tę narrację, a jednocześnie podważyć poczynania zespołu. W rzeczywistości podważał wysiłki, które miał wspierać.

Przekonania dotyczące naszej tożsamości kierują naszym zachowaniem w sposób podświadomy. Radzenie sobie z zagrożeniami jest trudne, ponieważ zazwyczaj nie zdajemy sobie sprawy z ich istnienia. Mówienie o „wyzwaniach związanych z tożsamością” jest również niewygodne. Jednak umiejętność ujawnienia i jasnego stwierdzenia, które przekonania dotyczące tożsamości są zagrożone w danym scenariuszu, to pierwszy krok do znalezienia sobie miejsca, w którym zagrożenia nie będą już podważać naszej skuteczności jako lidera.

Liderzy mogą zadać sobie następujące pytania:

  • Jaką historię opowiadam sobie o tym, kim jestem?

  • Jakie części mojej tożsamości są teraz zagrożone?

  • Co by to oznaczało, gdyby jakaś część mojej tożsamości została w tej sytuacji zafałszowana?

Zapisanie swoich odpowiedzi spowoduje, że bardziej się na nich skupisz i potraktujesz je obiektywnie. A ponieważ przekonania nie zawsze są łatwe do określenia, być może trzeba zadać sobie te pytania kilka razy.

Rozważ podzielenie się swoimi odpowiedziami z zaufanym kolegą, mentorem lub coachem i poproś go o rzucenie ci kolejnego „cyfrowego” wyzwania. Może to ujawnić nowe spostrzeżenia lub pozwoli przeanalizować twoje odpowiedzi z większą głębią i szczerością.

Zastanawiając się nad swoimi odpowiedziami, postaw inną osobę na swoim miejscu. Wyobraź sobie, że to są jej odpowiedzi. Jakie spostrzeżenia, pytania, coaching lub zachęty mógłbyś jej zaoferować?

2. Rozwijaj swoją tożsamość

Jednym z wyzwań związanych z naszymi przekonaniami dotyczącymi tożsamości jest to, że mogą one stać się proklamacją wszystkiego lub niczego na nasz temat. „Jestem albo kompetentny, albo niekompetentny; znam wszystkie odpowiedzi lub nie wiem nic”. Takie myślenie typu „wszystko albo nic” sprawia, że poczucie własnej wartości lidera jest bardzo niepewne i kruche.

Ewoluująca tożsamość uwzględnia rozwój i uznaje, że funkcjonujemy w konstelacji, w której możemy się udoskonalać i zmieniać w trakcie naszego życia (które same w sobie jest złożone, zróżnicowane i nieprzewidywalne). Przyjęcie koncepcji ewoluującej tożsamości sprawia, że jednostka staje się bardziej wytrzymała i odporna, tworząc fundament, który umożliwia naukę i odniesienie sukcesu w nowym świecie; ponieważ świat będzie się zmieniał niezależnie od tego, jak bardzo będziemy się opierać.

Aby zastosować tę bardziej złożoną formę tożsamości w praktyce, liderzy mogą przyjąć postawę „na tak”: „Jestem ekspertem w dziedzinie finansów i nowicjuszem w dziedzinie technologii cyfrowych; jestem dociekliwy i całkowicie przytłoczony internetem rzeczy: jestem zdolnym, pewnym siebie liderem i mam znacznie mniej kontroli niż kiedykolwiek wcześniej”. A dla naszego kierownika z TechCo może to oznaczać: „Mam wyjątkowy instynkt, a mój zespół ma nowe spostrzeżenia; mam na koncie bezbłędne realizacje, ale w zarządzaniu chodzi o coś więcej niż doskonałe wyniki”.

Liderzy muszą zastanowić się, kim są, dostrzec aspekty swojej tożsamości zagrożone w obecnym środowisku i formułować stwierdzenia równorzędne, które pomogą im odzyskać grunt pod nogami. W ten sposób będą mogli udać się we własną cyfrową podróż.

3. Rozpoznaj i rozwiąż problemy związane z transformacją

W związku z transformacją cyfrową zagrożona jest nie tylko tożsamość lidera. Często lider ponosi realne, namacalne straty, gdy jego organizacja dokonuje zmian, takie jak:

  • utrata zasobów, statusu lub władzy;

  • strata energii i czasu na pracę nad zrozumieniem nowej dziedziny;

  • koszty renegocjacji oczekiwań, demontażu znanych struktur i dostosowania bodźców do wspierania nowej drogi rozwoju.

W obliczu takich zagrożeń naturalną, ludzką reakcją jest sprawowanie większej kontroli lub przyjęcie bardziej zachowawczej postawy – jeszcze większe przywiązanie do tego, co znamy – i opór w stosunku do cyfrowych zmian. Aby zmierzyć się ze swoją cierpliwością (a nawet pokorą) i otworzyć się na możliwość zmiany, rozważ podjęcie następujących kroków:

a) Zadaj sobie pytanie: jakie powody leżą u podstaw przyjmowanego przez ciebie nastawienia?

Jeśli chcesz, aby wszystko pozostało bez zmian lub abyś nie musiał angażować się w technologię, której nie rozumiesz, to powinieneś zdać sobie sprawę, że za każdym nastawieniem kryją się potrzeby, cele, nadzieje, naciski i obawy. To one są powodami, dla których decydujesz się zająć określone stanowisko. Niezależnie od tego, czy dotyczą one kwestii merytorycznych, relacyjnych czy procesowych, zrozumienie przyczyn kierujących twoim nastawieniem poszerza możliwości ich zaspokojenia. W ten sposób otwierasz się na zmiany bez utraty tego, co może być dla ciebie najważniejsze.

b) Generuj pomysły i badaj różne opcje.

Po zidentyfikowaniu najważniejszych dla ciebie interesów zastanów się, jakie są inne sposoby ich realizacji. Jeśli interesuje cię „utrzymanie statusu wśród rówieśników”, to co możesz zrobić, aby go zachować? Jeśli interesuje cię „lepsze wykorzystywanie twoich zdolności podczas rozwijania umiejętności cyfrowych”, to kogo możesz poprosić o pomoc? Jak każda z tych różnych opcji może pomóc w realizacji twoich kluczowych interesów?

Poczucie sparaliżowania przez sam zakres możliwych implikacji wynikających z transformacji jest całkowicie normalne. Zmiany wprowadzają niepewność do naszego świata, a trzymanie się tego, co znamy, jest ludzką reakcją. Przełamanie naszych silnie zakorzenionych nastawień w celu zrozumienia podstawowych interesów pozwala nam działać na różne sposoby. Zbadanie szeregu możliwości zaspokojenia zróżnicowanych interesów oferuje konkretną drogę do zajęcia się tym, co najważniejsze, przy jednoczesnym kontynuowaniu rozwoju.

4. Przyjmij postawę osoby uczącej się

Przyjęcie tożsamości rozwojowej w dobie rewolucji cyfrowej jest czymś, co każdy musi zrobić – zarówno cyfrowi eksperci, jak i osoby nimi niebędące. Wiąże się to z przyjęciem trzech prawd:

  1. Strategia nie polega już na realizacji sprawdzonych praktyk, ale na kreowaniu czegoś nowego;

  2. Brak cyfrowego mistrzostwa nie jest osobistą porażką, ale normalnym skutkiem szybkości rozwoju technologii cyfrowej;

  3. Każdy musi się więcej uczyć, a nawet sama strategia polega na ciągłym rozwijaniu się.

W rezultacie odpowiedzialność lidera nie polega już na posiadaniu wszystkich odpowiedzi na wszystkie możliwe pytania, ale na dokonaniu trzech wewnętrznych transformacji, które prezentujemy w ramce Ewolucja cyfrowego lidera. Zarysowujemy w niej postawy krańcowe, ale równie istotny jest sam proces zmian. Podążanie tą drogą jest tak samo ważne, jak osiągnięcie celu.

Zmiany są nieubłagane

Podsumujmy: rozwój technologii cyfrowych to nie ewolucja, a rewolucja. Nowe technologie wspomagające często nagle eksplodują, tworzą się nowe ekosystemy, zatapiając firmy zasiedziałe na rynku, a także pojawiają się nowe modele biznesowe. Organizacje zawsze doświadczały zmian, ale teraz jest inaczej: ta zmiana jest nieubłagana i może być przytłaczająca.

W miarę jak liderzy odbywają swoje cyfrowe podróże, świadomość własnej tożsamości pozwoli im lepiej wspierać transformację ich organizacji. Będą również lepiej przygotowani do umiejętnego radzenia sobie z kolejnymi trudnymi rozmowami z zespołami kierowniczymi, zarządami, pracownikami i partnerami ekosystemu, które są niezbędne do osiągnięcia cyfrowej dojrzałości firmy.

Może nie jest to oczywiste, ale to ty pierwszy możesz zainicjować i przyjąć zmiany wynikające z cyfryzacji. Mamy nadzieję, że przekonaliśmy cię, że mimo poczucia wewnętrznej niepewności masz na nie ogromny wpływ.

Indeks dolny Artykuł po raz pierwszy został opublikowany na łamach „Rotman Management” (wiosna 2021). Indeks dolny koniec

Ryan McManus

Założyciel i dyrektor generalny firmy Techtonic. Wykładowca w szkole biznesu na Uniwersytecie Columbia.

Elaine Lin Hering

Partner zarządzający w Triad Consulting Group.

Julie Okada

Dyrektor w Triad Consulting Group. Wcześniej pracowała na stanowisku dyrektora w Duke Corporate Education.

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy