Wyniki wyszukiwania
Szukana fraza: wszystko
Czas na uwodzicieli
W sytuacji, gdy produkty i marki stają się coraz bardziej do siebie podobne, o zakupie decydują umiejętności sprzedawcy. To właśnie w miejscu sprzedaży klienci podejmują przecież 70% swoich decyzji zakupowych. Niestety, polscy sprzedawcy i ich przełożeni zapominają, że dziś nie chodzi już tylko o to, by jak najlepiej obsłużyć klientów, którzy przybyli do miejsca sprzedaży, ale o to, by ich zjednać, zachwycić, a nawet uwieść.
W poszukiwaniu wygrywającej strategii
Redakcja HBRP poprosiła wybranych liderów firm działających w Polsce o podzielenie się swoimi doświadczeniami i refleksjami na temat ich strategii biznesowych.
Rebranding: sposób na markę, która nie wspiera nowej strategii firmy
Wiele sytuacji w biznesie wymusza rozmaite zmiany w markach używanych przez firmy. Nieraz są one na tyle poważne, że nie sprowadzają się tylko do modyfikacji odświeżających rynkowy wizerunek marki (choćby na opakowaniach produktów), ale całkowicie ją przeobrażają. Mówimy wtedy o tzw. rebrandingu: marka (a także firma, jej wyroby i usługi) zaczyna być kojarzona z czymś zupełnie innym niż dotąd i postrzegana w całkowicie nowy sposób. Może się wtedy zmienić tylko logo firmy, ale może też zmienić się nazwa marki: znika z rynku, zastąpiona przez nową.
Organizacja zarządzana projektowo
Działalność na rynku, na którym klienci domagają się innowacyjnych rozwiązań, dostosowanych do ich potrzeb, a także realizowania licznych kontraktów szybko i w terminie, wymusiła zmianę w sposobie funkcjonowania spółki Transsystem.
Nowe strategie na trudne czasy
Pandemia Sars-CoV-2 nie jest dla branży transportowej takim wyzwaniem, jakim są niskie marże i kontrowersyjny pakiet mobilności, przyjęty właśnie na arenie UE. Podchodząc do wyzwań procesowo, ponad połowa badanych patrzy jednak w przyszłość z optymizmem. Jakie działania podejmują, by przetrwać i rozwijać się w tych turbulentnych czasach?
Pod presją polityków, klientów i pracowników
Złożone i długie łańcuchy dostaw oraz nieustające turbulencje rynkowe. O tym, jak sobie radzą z tymi wyzwaniami operatorzy logistyczni, magazynowi i spedytorzy, rozmawiali eksperci zaproszeni przez redakcję „Harvard Business Review Polska”.
Jak przekuć globalne trendy w lokalne sukcesy. I na odwrót
Przykład L’Oréal pokazuje, że nawet firma globalna może w krótkim czasie zmieniać ofertę, pod warunkiem że ciągle szuka inspiracji w nowych obszarach.
Józef Piłsudski: między wizją a wizerunkiem
Polska historia współczesna nie dostarcza zbyt wielu przykładów liderów, o których można by powiedzieć, że zawładnęli umysłami i sercami dużej liczby osób. W tej sferze wybija się marszałek Józef Piłsudski.
Jak zostać mistrzem długiego dystansu
Rynek wymusza na menedżerach spojrzenie krótkookresowe. W efekcie rzeczy pilne zyskują zawsze priorytet nad sprawami ważnymi, ale nie pilnymi. Czyli na przykład nad strategią oraz planami średnio- i długookresowymi. Problem w tym, że pogrążeni w bieżących działaniach menedżerowie nie znajdują czasu, energii, motywacji ani narzędzi, by realizować to, co nadaje kierunek całej organizacji i odróżnia ją od konkurencji. Bez realizowania strategii firma szybko jednak traci koncentrację i wartość. Jak więc osiągać cele długoterminowe, utrzymać się na szczycie w długim okresie, a jednocześnie oprzeć się presji krótkookresowego wyniku? Tę trudną dla menedżerów sztukę posiadł chodziarz Robert Korzeniowski. Ten mistrz długiego dystansu co roku przez ostatnich 16 lat kariery startował w kilkunastu biegach międzynarodowych, w tym w mistrzostwach Europy i świata, z czego większość z nich wygrywał. Jednocześnie co 4 lata osiągał swój najważniejszy cel długoterminowy – złoty medal olimpijski. Jako jedyny w historii chodziarz zdobył go na trzech kolejnych igrzyskach. W zasadzie każdy jego występ miał charakter długoterminowy – koronny dystans 50 kilometrów jest bowiem na tyle długi i wyczerpujący, że jego przebiegu nie można całkowicie przewidzieć. Robert Korzeniowski, czerpiąc przykłady z własnej kariery, pokazuje, że jednoczesne realizowanie celów krótko- i długookresowych oraz osiąganie powtarzalnych sukcesów w długiej perspektywie jest możliwe, ale wymaga zmiany podejścia w trzech obszarach: planowania, podejmowania decyzji i automotywacji. Uzupełnieniem artykułu są trzy komentarze analizujące problem z perspektywy biznesowej: Enrica Pavoniego, który stojąc od 15 lat na czele polskiego oddziału Fiata uczynił z niego kluczowe centrum produkcyjne koncernu, oraz dwóch konsultantów ds. strategii z firm McKinsey i BCG.
W poszukiwaniu głębszego znaczenia miejsca pracy
Praca zawodowa pochłania coraz większą część życia pracowników, rodząc w nich deficyt związany z niezaspokojeniem potrzeb osobistych. Zmieniają się też potrzeby załogi; mniejsze znaczenie mają potrzeby materialne, a większe – potrzeby społeczne, samorealizacji, pomocy innym. Niestety, firmy – nawet jeśli zdają sobie sprawę z tych zmian – nie zajmowały się dotąd pomaganiem pracownikom w zaspokajaniu ich pozazawodowych aspiracji i potrzeb. Nie były i nie są na to przygotowane. Obejmując funkcję prezesa polskiego Citi Handlowy, autor artykułu wiedział jednak, że jeśli nie wyjdzie naprzeciw tym zmianom, pracownicy i tak będą realizować swoje ambicje pozazawodowe, jak to już robili, tyle że będą działać poza bankiem, a więc stopniowo będą tracili z nim więź emocjonalną. Uznał, że jego nowa rola jako lidera polega teraz na tworzeniu warunków do tego, by pracownicy mogli w ramach organizacji realizować swoje różnorodne potrzeby i aspiracje – nie tylko te biznesowe i zawodowe, ale także osobiste i społeczne.
Nie kradnij moich najlepszych pracowników!
Jak radzić sobie w sytuacji, gdy pracownicy odchodzą do konkurencji?
Czas na nowy luksus
Polski rynek luksusu jest młody i dopiero raczkuje. Mimo to już widać lukę między towarami tanimi i kiepskimi a drogimi i ekskluzywnymi. To miejsce dla „nowego luksusu”, który niebawem stanie się doskonałym biznesem także w Polsce.
IT się liczy
Nie ma dziś dziedziny, która rodziłaby w zarządach firm tak ogromne oczekiwania i wywoływała równie duże rozczarowania jak IT.
Totalne zamglenie
Zmienne, nieprzewidywalne środowisko jest dziś normą w globalnej gospodarce.
Walcz wartością, a nie ceną
Nadwyżka podaży, utowarowienie i presja na ceny zdominowały rynek B2B. Nie oznacza to nieuchronności nieustającego
zmniejszania się poziomów zysków. Zdolność do sprzedaży wartości i unikania konkurowania ceną jest szansą wyrwania
się ze spirali braku zyskowności. Zwrot w kierunku sprzedaży przez wartość wymaga często przerwania naturalnej dla menedżerów pogoni za coraz większymi udziałami rynkowymi. Kluczem do osiągania wysokiego poziomu marż i egzekwowania tzw. dobrych cen są umiejętność przełamywania stereotypów utowarowienia produktów sektora B2B
oraz zdolność ukazania wartości dodanych. W sprzedaży przez wartość bardzo ważne są umiejętności działu sprzedaży, jak też zapewnienie w firmie systemu czynników wspierających tę koncepcję: od segmentacji klientów przez system motywacyjny i narzędzia IT po konkretny model cenowy.
Projektowanie pożądanych doświadczeń klientów
Obsługa, która satysfakcjonuje klientów, zwykle nie wystarcza, by ich utrzymać. Jak wykazało wiele zachodnich badań, tylko klienci, którzy są bardzo usatysfakcjonowani, czyli zachwyceni, pozostają wierni marce. Niektóre firmy stosują więc koncepcję zarządzania doświadczeniami – tworzą i dostarczają wyjątkowe doświadczenia, które mają poruszać emocje klientów i wzbudzać w nich zachwyt. Wiele firm, które podjęły prace nad koncepcją, nie doszło jednak do obiecanych zysków. Na podstawie wyników badań, przeprowadzonych wśród 550 menedżerów w Polsce, autorzy artykułu twierdzą, że przeszkoda tkwi już w samym projektowaniu doświadczeń. Firmy stosują bowiem taki proces, jak ten, który znają z projektowania produktów i usług – patrzą na uśrednionego klienta, a rozwiązanie dostosowują do wewnętrznej, rozczłonkowanej organizacji firmy. Bardziej niż na wykrycie pożądanych doświadczeń zorientowane są na optymalizację (przyspieszenie, uproszczenie, ułatwienie, potanienie) obsługi w ramach działów. Aby wskazać błędy w projektowaniu, autorzy przechodzą przez kolejne etapy procesu i krok po kroku określają właściwe postępowanie. Linie lotnicze, na przykład, zwykle koncentrują się na doświadczeniach klienta w czasie oczekiwania na wylot i w trakcie samego lotu. Natomiast klasa biznes znanych, dużych linii lotniczych zajmuje się klientem już na etapach przybycia na lotnisko i odprawy.
Przywództwo w grupie wilków
Czas zweryfikować przekonanie, że przywództwo samca alfa opiera się na sile i przymusie.
Uważaj na wroga wewnątrz firmy: organizacyjne bariery wzrostu
Dobra koniunktura potrafi uśpić czujność każdego menedżera. Łatwiej jest w tym czasie generować przychody, łatwiej osiągać zyski. Prawdziwą sztuką jest jednak to, by – po pierwsze – mieć tych zysków więcej niż konkurenci i – po drugie – by je utrzymać przez dłuższy okres na trudnym i niestabilnym rynku, zarówno tym krajowym, jak i międzynarodowym.
Osiem sposobów na efektywną sprzedaż
Coraz więcej firm stara się opracować nowe metody i rozwiązania w celu zwiększenia efektywności sprzedaży. Przedstawiamy zatem opinie praktyków i liderów biznesu, którzy w swoich firmach wykorzystują różne sposoby działania i rozwiązania w tym obszarze.
Większe zyski dzięki systemowi motywacji zorientowanemu na obronę marży
Celem każdego pracownika działu sprzedaży jest zarabianie pieniędzy. Celem firmy jest maksymalizacja zysku. Problem w tym, że cele te są często rozbieżne.