0
X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>

Polskie praktyki budowania pakietów wynagrodzeń dla członków zarządów największych spółek powoli, ale konsekwentnie się zmieniają. Ustalenie kierunku tej ewolucji nie jest jednak sprawą prostą. Wynagrodzenia powinny bowiem spełniać kilka warunków – przede wszystkim muszą przyciągać do firm i zatrzymywać takich menedżerów, którzy skutecznie zadbają o sukces inwestycji akcjonariuszy.

Pakiety wynagrodzeń kadr kierowniczych powoli, ale w sposób widoczny się zmieniają. Przede wszystkim są coraz bardziej złożone. Dotyczy to nie tylko składników samego pakietu, ale też parametrów decydujących o wypłacie. To po pierwsze. Po drugie, wraz z rosnącym zapotrzebowaniem na wysokie kompetencje menedżerskie rosną oczekiwania finansowe menedżerów. Jest to po części uzasadnione. Kierowanie coraz większymi przedsiębiorstwami (kapitalizacja spółek, wartość aktywów, zasięg geograficzny) powoduje, że wzrasta odpowiedzialność spoczywająca na osobach zarządzających. To z kolei przyczynia się do presji płacowej z ich strony. Tymczasem wynagrodzenia menedżerów muszą budzić zaufanie inwestorów giełdowych, podmiotów regulacyjnych, władz podatkowych, a także pracowników firm, ich klientów i kontrahentów. Dlatego ustalanie i rozliczanie wynagrodzeń kadr menedżerskich to prawdziwa sztuka.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Patrząc z perspektywy akcjonariusza danej spółki, wynagrodzenie kadry kierowniczej to jedna z najważniejszych inwestycji. Od wartości tego wynagrodzenia, jego części składowych zależy to, na jakiej klasy menedżerów spółka może liczyć (to znaczy, jakie mają doświadczenie i jaki poziom bezpieczeństwa decyzyjnego mogą zagwarantować) oraz na czym skoncentrują swoją uwagę. A uwaga menedżerów, w zależności od parametrów systemu wynagrodzeń, może być skierowana na utrzymanie status quo, na przeprowadzenie strategicznych zmian, na sprzedaż biznesu, na restrukturyzację, na krótkoterminowy wynik finansowy bez większych inwestycji lub na budowę wartości w długim okresie kosztem rocznych wyników. Wariantów zresztą jest bardzo wiele. Niestety, w Polsce ten aspekt nadzoru właścicielskiego zbyt często jest lekceważony i spłycany. Tymczasem wynagrodzenia zarządu wywierają tak duży wpływ na przedsiębiorstwo, że można śmiało nazwać je paliwem dla biznesu.

Analizując wynagrodzenia menedżerów w Polsce, nasz zespół przeprowadził badanie uwzględniające dane ze sprawozdań finansowych spółek giełdowych oraz praktykę firm w zakresie ich ustalania, cele premiowe, a także podejście księgowe i podatkoweIndeks górny 1.

Jak zatem kształtują się wynagrodzenia w dużych i średnich spółkach akcyjnych notowanych na GPW? Jak wysokie są wynagrodzenia członków zarządów w Polsce w porównaniu z krajami Europy Środkowo‑Wschodniej?

Dokonując tych porównań, otrzymujemy obraz podobnych wartości całkowitych z pewnymi różnicami jakościowymi. W Polsce wynagrodzenia menedżerskie regulowane są większą liczbą przepisów, takich jak: regulacje dla sektora finansowego, przepisy tzw. ustawy kominowej, prawo handlowe, prawo pracy, prawo cywilne, prawo podatkowe i kilka innych. Dodatkowo od 2019 roku podmioty giełdowe będą podlegać zasadzie „say on pay”, która oznacza, że podczas walnego zgromadzenia akcjonariusze głosują nad polityką wynagrodzeń członków zarządów i rad nadzorczych. Polscy menedżerowie częściej też mają do dyspozycji długoterminowe plany motywacyjne w postaci akcji, opcji, warrantów subskrypcyjnych czy akcji fantomowych, jednak nadal nie jest to praktyka powszechna. Pod tym względem Polska odstaje od rynków dojrzałych.

Analizując wartości wynagrodzeń całkowitych w dużych i średnich spółkach giełdowych na rynku polskim, można dostrzec znaczącą różnicę pomiędzy medianą i średnią arytmetyczną. Oznacza to, że kilka podmiotów oferujących skrajnie wysokie wynagrodzenia całkowite istotnie podbija wartość średnią, która dla tej grupy przedsiębiorstw wynosi ponad 1,7 miliona złotych. Trzeba zatem pamiętać, że tę wartość zawyżają pojedyncze, szczególnie wysokie wypłaty dla menedżerów w spółkach, w których występują zmiany właścicielskie. Dużo bardziej miarodajna dla całego rynku firm dużych i średnich jest wartość mediany (zobacz wykres Wynagrodzenie całkowite dla spółek w indeksach WIG20, mWIG40, sWIG80).

Już pierwszy rzut oka na wartości średnie wynagrodzeń całkowitych wystarczy, by dostrzec dominację spółek technologicznych. To rezultat pojedynczych, dużych debiutów giełdowych i wspomnianych zmian właścicielskich w tej branży, które uruchomiły ponadprzeciętne płatności dla zarządzających. Odmiennie prezentuje się sytuacja, kiedy spojrzymy na wartość mediany, czyli na to, ile wynosi wartość graniczna, gdyby podzielić te populacje po połowie. Okazuje się, że najlepiej opłacani menedżerowie pracują w finansach, w sektorze dóbr konsumpcyjnych (FMCG) oraz w sektorze paliwowo‑energetycznym (zobacz ramkę Średnia i mediana wynagrodzenia całkowitego). Wynik ten nie wydaje się zaskakujący i odpowiada zarówno naszym trendom historycznym, jak i tym obserwowanym na rynkach zagranicznych.

Wynagrodzenie całkowite dla spółek w indeksach WIG20, mWIG40, sWIG80

Różnorodność form zatrudnienia

Poza wynagrodzeniami zmienia się też sposób zatrudniania zarządów. Tradycyjna umowa o pracę coraz częściej zastępowana jest innymi formami zatrudniania i wynagradzania menedżerów, które przewiduje Kodeks spółek handlowych czy też Kodeks cywilny. Specyficzna rola osób zarządzających przedsiębiorstwem wymaga często wynagradzania ich w bardziej złożony sposób, tak by z jednej strony zapewnić im niezależność decyzyjną, a z drugiej – motywować do realizacji celów akcjonariuszy oraz do troski o efektywność kosztową i podatkową.

Co ciekawe, rynek polski w stosunku do rynków zagranicznych posiada relatywnie niski udział wynagrodzenia zmiennego w wynagrodzeniu całkowitym. W Niemczech, Wielkiej Brytanii czy USA wynagrodzenie zmienne przekracza 50% wartości pakietu. Powodem tej sytuacji jest z jednej strony nasza tradycja i przywiązanie do gwarantowanej części wynagrodzenia, a z drugiej – ciągle zbyt mały nacisk na wyniki długoterminowe przedsiębiorstwa. A właśnie premie za realizację wieloletnich celów strategicznych stanowią zwykle największy komponent pieniężnej wartości wynagrodzenia menedżerów w USA, Wielkiej Brytanii czy w Niemczech. Przedsiębiorstwa działające w Polsce wydają się być zatem na początku tej drogi, choć takie programy już istnieją i zyskują na popularności.

Wzrost zainteresowania długoterminowymi programami motywacyjnymi

Spółki coraz częściej oferują zarządom długoterminowe plany motywacyjne, ponieważ takie programy skutecznie jednoczą interes inwestorów i menedżerów oraz pomagają uzyskać efekt budowania wartości biznesu w dłuższym horyzoncie czasowym. Wartość realizacji wypłaty z takich instrumentów najczęściej skorelowana jest z wartością firmy, którą buduje się latami. Aby zjednoczyć cele menedżerów i akcjonariuszy, ci pierwsi otrzymują akcje, możliwość ich preferencyjnego zakupu lub instrumenty pochodne uprawniające do nabycia akcji czy też do spieniężenia tych instrumentów po cenie równej lub skorelowanej z ceną akcji.

Tego typu motywatory znajdują wyraz w regulacjach sektorowych (polskie i europejskie przepisy dla branży finansowej). Także wytyczne dla spółek z udziałem Skarbu Państwa oraz dla spółek giełdowych podkreślają konieczność uwzględnienia dłuższej perspektywy czasowej w ustalaniu wynagrodzeń menedżerskich. Programy akcyjne są również preferowane w obowiązujących przepisach podatkowych i w świadczeniach z funduszu ubezpieczeń społecznych, choć od ubiegłego roku nie dotyczy to już instrumentów pochodnych. Długoterminowe programy motywacyjne (tzw. long‑term incentives) oferuje obecnie nieco ponad 40% spółek. Najczęściej są to warranty subskrypcyjne (35%) oraz akcje fantomowe (25%), choć tych drugich, jak wspomnieliśmy, nie obejmują już preferencje podatkowe.

Mówiąc o konstruowaniu wynagrodzeń najważniejszych osób w firmie w perspektywie długoterminowej, nie sposób pominąć kwestii stażu na danym stanowisku i zjawiska tzw. short‑termismu. Otóż okazuje się, że prezesi piastujący swoje funkcje ponad 10 lat uzyskiwali średnio o 14% większą stopę zwrotu z kapitału dla akcjonariuszy niż w spółkach często zmieniających szefówIndeks górny 2.

Średnia i mediana wynagrodzenia całkowitego (w zł)

Sztuka wyznaczania adekwatnych celów

Zyskowność biznesu jest obecnie głównym parametrem podlegającym ocenie przy ewaluacji pracy menedżerów, ale nie jedynym. Inne popularne kategorie celów wpływających na wynagrodzenie zmienne to wartość przychodów oraz parametry dotyczące zwrotu z inwestycji w daną spółkę (np. wzrost wartości akcji), a także cele niefinansowe (jakościowe). Różnorodność zadań zarządów spółek giełdowych wymaga coraz częściej, aby poza popularnymi celami finansowymi realizowali oni także te niefinansowe, czyli tzw. cele jakościowe. Wśród celów jakościowych pojawiają się działania z zakresu transformacji biznesu (np. digitalizacja głównych procesów) oraz priorytety społeczne (zapewnienie większej różnorodności w składzie zespołów, na stanowiskach menedżerskich itp.).

Ustalanie celów, ich wartości docelowych, brzegowych, minimalnych to największa sztuka w projekcie tworzenia pakietów wynagrodzeń dla członków zarządów.

Ustalanie celów, ich wartości docelowych, brzegowych, minimalnych to największa sztuka w projekcie tworzenia pakietów wynagrodzeń dla członków zarządów. Często mówi się, że nie sama wysokość wynagrodzenia zmiennego budzi zainteresowanie i emocje akcjonariuszy, mediów, regulatorów, lecz także to, za co i w jakich warunkach wypłata została zrealizowana. Jeśli przedsiębiorstwo istotnie zwiększyło swoją wartości, wygenerowało ponadprzeciętny zysk lub dokonało przełomowej restrukturyzacji zapewniającej sukces w przyszłości, to autorzy tych osiągnięć mogą liczyć na społeczną akceptację wysokich nagród. Na pierwsze strony gazet trafiają takie przypadki, kiedy zachodzi istotny rozdźwięk pomiędzy wysokością wynagrodzenia a wynikiem biznesowym przedsiębiorstwa.

Wynagrodzenie a płeć

Mężczyźni stanowią 89% osób zasiadających obecnie w zarządach spółek giełdowych. I to niezależnie od indeksów giełdowych, wielkości firm oraz struktury kapitałowej (państwowe czy prywatne). Średnie roczne wynagrodzenie całkowite na stanowiskach menedżerskich mężczyzn jest o ponad 400 tysięcy złotych wyższe od uzyskiwanego przez kobiety. Na te różnice wpływa kilka czynników, na przykład wielkość spółek, w których kobiety pojawiają się w zarządach, i branża. Są bowiem branże, w których tradycyjnie jest więcej mężczyzn wśród załóg (np. branża paliwowa, energetyczna, technologiczna), co skutkuje ich większą reprezentacją na stanowiskach kierowniczychIndeks górny 3. Poza tym spośród członków zarządów najwyżej opłacani są zawsze prezesi, a na tych stanowiskach kobiet jest mało. Tymczasem, jak pokazują liczne wyniki badań, zróżnicowane zespoły (w tym zarządy) są bardziej efektywne i osiągają lepsze wyniki niż struktury homogeniczne. Dochodowe organizacje, które w ogóle nie miały kobiet na wysokich stanowiskach, a które w końcu dopuściły do władzy ich 30‑procentową reprezentację, miały o 15% wyższą marżę przychodów nettoIndeks górny 4.

Wynagrodzenia menedżerów polskich i zagranicznych

Polskimi firmami notowanymi na GPW zarządza około 10% menedżerów zagranicznych. Poziom ich uposażenia jest wyższy o 30% od poziomu wynagrodzeń menedżerów krajowych. Powodów tego zjawiska jest kilka. Często zdarza się, że zagraniczni menedżerowie są jednocześnie pracownikami spółki matki, oddelegowanymi z międzynarodowej grupy kapitałowej do pracy w Polsce, a więc ich wynagrodzenia znajdują się na poziomie centrali, co w praktyce oznacza ogólnie wyższy pułap płac. Ponadto często pełnią swoją funkcję na czas określony, występując w spółce lokalnej z określoną misją (np. pozyskania nowego finansowania dla biznesu czy przeprowadzenia bolesnej restrukturyzacji), za co otrzymują ponadprzeciętne wynagrodzenie zmienne, które z kolei przekłada się na wysoką wartość wynagrodzenia całkowitego.

Opłacanie zarządów w przyszłości

Rosnące zainteresowanie społeczne, medialne i regulacyjne wynagrodzeniami menedżerskimi powoduje, że możemy oczekiwać w przyszłości większej transparentności w tym obszarze. Obejmie to zarówno regulacje prawne, jak i faktyczne działania podejmowane przez inwestorów instytucjonalnych, indywidualnych, związki zawodowe i pracowników. Wchodzące w tym roku przepisy „say on pay” spowodują, że nad polityką dotyczącą wynagrodzeń członków zarządów i rad nadzorczych głosować będzie walne zgromadzenie akcjonariuszyIndeks górny 5. Gremium to będzie mieć wpływ nie tylko na wysokość wynagrodzeń, lecz także na ich kompozycję, parametry biznesowe wpływające na jego wysokość, proces autoryzacji wypłaty, relację wynagrodzenia zarządu do wysokości wynagrodzeń załogi, a także na publikowanie sprawozdania z realizacji tej polityki. To wszystko nakłada nowe obowiązki na członków rad nadzorczych odpowiedzialnych dziś za ustalanie wynagrodzeń członków zarządów oraz na wspierające ich działy HR.

Jak wspominałem na wstępie, wynagrodzenia to paliwo dla rozwoju biznesu. Wprowadzane regulacje zmierzają do zapewnienia akcjonariuszom większej kontroli nad środkami firmowymi przeznaczanymi na ten cel. W końcu dobry menedżerski system wynagrodzeń to taki, który uruchamia wypłaty w poczuciu satysfakcji zarówno u menedżerów, jak i u właścicieli.

Indeks górny 1 Raport EY: „Wynagrodzenie członków zarządów spółek giełdowych w Polsce”, autorzy: Karol Raźniewski, Olga Domalewska (https://www.ey.com/pl/pl/services/people‑advisory‑services/raport‑ey‑wynagrodzenie‑czlonkow‑zarzadow‑spolek‑gieldowych‑w-polsce), 2018.

Indeks górny 2 Badanie EY: „Short‑termism: presja na wyniki krótkoterminowe a wartość firmy”, https://www.ey.com/pl/pl/home/badanie‑ey‑wplyw‑short‑termismu‑na‑budowanie‑wartosci‑firm‑o-raporcie, 2014.

Indeks górny 3 Por. „True Colours”, Labor Market, „The Economist”, Feb 16th 2019.

Indeks górny 4 Por. „Czy równość płci jest dochodowa”, Fundacja Liderek Biznesu, https://www.fundacjaliderekbiznesu.pl/pliki/Is‑gender‑diversity‑profitable.pdf.

Indeks górny 5 Shareholders Rights Directive Q&A,

Karol Raźniewski

dyrektor w zespole Human Capital w Dziale Doradztwa Podatkowego EY

Wybrane dla Ciebie

MyICANTwoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy