Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>

Relacje w pracy – jak nad nimi pracować?

· · 9 min
Relacje w pracy – jak nad nimi pracować?

Większość z nas od razu dostrzega, że ktoś w miejscu pracy zachowuje się agresywnie. Nieuprzejmości, przezwiska, grubiański język widoczne są od razu. Trudniej za to wyłapać czy udowodnić zachowania toksyczne, manipulacje bądź kłamstwa. Co powinien zrobić szef, gdy zauważy, że relacje między pracownikami nie są, oględnie mówiąc, dobre? Do tego szczególnie za sprawą jednej osoby, wpływając nie tylko na atmosferę w pracy, ale również na gorsze wyniki firmy? Na pytanie odpowiada Monika Reszko, psycholog biznesu, autorka książek, publikacji, badań i programów rozwojowych. Rozmawia: Paulina Kostro.

Co jest najczęstszym powodem toksycznych relacji w pracy. Jakie jest ich źródło?

Określenie „toksyczne” niesie ze sobą bardzo duży ciężar i używam go z dużą rozwagą. Dysfunkcyjne czy niewłaściwe zachowania szefów lub współpracowników mogą zatruć nie tylko nasze życie zawodowe, ale i prywatne. Wiele jednak zależy od tego, jak długo trwa niezdrowa sytuacja, oraz od osoby, która „zatruwana” jest takimi zachowaniami.

Można by powiedzieć, że źródłem problemów są zawsze ludzie, jednak to zbytnie uproszczenie. Oczywiście tego typu zachowania wychodzą od jednostki. Zazwyczaj od kogoś, u kogo wykształciły się mechanizmy uniemożliwiające budowanie poprawnych relacji. Dotyczy to tak osób, których zachowania są agresywne, jak i tych, które padają ich ofiarą. Zarówno bowiem postawy napastliwe, jak i nadmiernie uległe niosą ryzyko wytworzenia się toksycznych relacji. Kiedy osoba mająca problem z ułożeniem sobie współpracy z innymi trafi do zespołu, zachodzi swoista reakcja „chemiczna” zatruwająca atmosferę.

To, jak poważne będą konsekwencje takich zaburzonych, toksycznych zachowań, zależy od tego, jak szybko zostaną dostrzeżone i co się wówczas stanie. Mam nieodparte wrażenie, że polskie firmy cierpią na ogromny deficyt wiedzy na temat mechanizmów psychicznych i zachowań dysfunkcyjnych, a z drugiej strony kadra zarządzająca nie ma świadomości takich problemów. Wielu szefów nie jest w stanie wymienić zasad, którymi chcą się kierować podczas pracy z zespołem. A przy okazji w wielu firmach brak jasnych wytycznych co do tego, jakie zachowania są pożądane, a jakich w organizacji się nie toleruje. Bywa więc niejednokrotnie, że toksyczne osoby latami piastują całkiem wysokie stanowiska.

Posłuchaj rozmowy z Moniką Reszko w formie podcastu

Relacje w pracy – jak nad nimi pracować?

Toksyczne zachowania, takie jak właśnie kłamstwa, manipulowanie, spiskowanie to jedno, ale czasami mamy do czynienia z wyraźną agresją, taką wprost i bez „owijania w bawełnę”. Z jakimi przejawami agresji można spotkać się najczęściej?

Komisja Europejska definiuje zachowania agresywne w miejscu pracy jako „takie zdarzenia, w których ludzie są wykorzystywani, zastraszani lub atakowani w okolicznościach związanych z ich pracą, wliczając w to zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie zagrożenia dla ich bezpieczeństwa, dobrostanu lub zdrowia”. To, że taki organ w ogóle zajął się zdefiniowaniem tego typu zachowań, pokazuje, jak poważny i coraz bardziej powszechny to problem.

Trudno jednoznacznie odpowiedzieć, które z nich zdarzają się najczęściej. W obecnej rzeczywistości ogromna rzesza ludzi jest po prostu przebodźcowana, żyjąc cały czas w stresie. Już to może prowadzić do większej drażliwości, co u niektórych przekłada się na wzrost agresji objawiającej się wytykaniem innym błędów (czasami wyimaginowanych), obarczania swoimi problemami, nadmiernej kontroli czy tendencji do mikrozarządzania. Gorzej, jeśli takie epizody niewłaściwego zachowania przeradzają się w coraz częściej obserwowaną stałą postawę pasywno‑agresywną. Chodzi m.in. o: celowe zatajanie informacji, wypieranie faktów, kąśliwe i nieadekwatne do sytuacji uwagi. Wynikają one z tego, że dana osoba nie potrafi jawnie skonfrontować się z problemem. Uległa wobec innych, np. w stosunku do swojego szefa, daje upust złości czy frustracji, „odgrywając się” na innych, np. na swoich podwładnych.

Brak klarownego systemu komunikacji wewnętrznej często kończy się plotkami; krytyka na forum – brakiem zaufania i lękiem przed podejmowaniem inicjatywy; nadopiekuńczość – brakiem zaangażowania. Większość z tych zachowań ma podłoże emocjonalne, natomiast ich wpływ nie dotyczy wyłącznie oprawcy i ofiary. W organizacjach, gdzie występują tego typu relacje, funkcjonuje tzw. hierarchia dziobania. Jest to termin stworzony w 1921 roku przez Thorleifa Schjelderup‑Ebbe’ego, znanego norweskiego zoologa oraz psychologa porównawczego. Opisał on zjawisko, w którym osobniki stojące na najwyższym szczeblu kurzej hierarchii uznają, że mają prawo jeść pierwsze, dlatego dziobiąc, odganiają te „pod nimi”. Dokładnie to samo tyczy się dysfunkcyjnych zachowań – ty dokuczyłeś mnie, to ja oddam komuś innemu. Dlatego rzadko można wskazać jeden rodzaj toksycznych czy wprost agresywnych zachowań. Zazwyczaj jest to cała gama reakcji i interakcji, bo każdy „dziobie” tego, kto w służbowej hierarchii jest niżej.

Brak klarownego systemu komunikacji wewnętrznej często kończy się plotkami; krytyka na forum – brakiem zaufania i lękiem przed podejmowaniem inicjatywy; nadopiekuńczość – brakiem zaangażowania.

W jaki sposób polscy pracodawcy reagują na destrukcyjne zachowania w miejscu pracy? Jakie są dobre praktyki radzenia sobie z tego typu sytuacjami?

Przeprowadziłam ostatnio ankietę wśród blisko setki polskich szefów – menedżerów i właścicieli. Na pytanie, jak często dostrzegają negatywne relacje w pracy, 69% pytanych odpowiedziało, że często, zaś 31%, że sporadycznie. Spadek zaangażowania, absencja, milczenie na spotkaniach lub po prostu zmiana zachowania któregoś z pracowników to typowe sygnały, że dzieje się z coś niepokojącego. Nie wspominając już o bezpośrednim zgłaszaniu problemów.

Gorzej, że niewielu szefów wie, jak taką sytuacją zarządzić. Wyzwaniem jest dla nich precyzyjne określenie źródła konfliktu, zidentyfikowanie przyczyny i optymalna reakcja. Brak im podstawowych narzędzi, czyli wspomnianych już na początku rozmowy zasad. Nie mają więc do czego się odnieść, by postawić granicę. Znany mi jest przypadek, gdy na jawne publiczne obrażanie pracownika przez osobę, która osiągała ponadprzeciętne wyniki, szef zareagował stwierdzeniem, że obrażana osoba jest po prostu przewrażliwiona. To ten moment, kiedy organizacja niestety wręcz promuje agresywne zachowania.

Czy zawsze jest tak, że jeśli ktoś niewłaściwie zachowuje się w miejscu pracy, to dzieje się tak, bo po prostu jest toksyczną osobą, być może potrzebującą pomocy specjalisty? A może każdy z nas pozwala sobie na takie zachowania, choć wyłącznie w miejscu zatrudnienia, co wynika np. ze specyfiki danej branży?

Po pierwsze, uważam, że każdy z nas, od czasu do czasu zachowa się w sposób, którego potem się wstydzi. Po drugie, nie jest tak, że w domu jesteśmy mistrzami asertywności, zaś w pracy z łatwością ulegamy manipulacji – człowiek wszędzie niesie cały swój bagaż. Może jednak się zdarzyć, że w miejscu pracy przebywamy z kimś, kto np. bez skrupułów wykorzysta fakt, że takimi mistrzami asertywności nie jesteśmy. Ktoś zaś, kto manipuluje bliskimi, będzie robił to samo w pracy. Po trzecie, jeśli rozwiniemy poczucie własnej skuteczności i emocjonalną zwinność u siebie samego – zdecydowanie mniej podatni będziemy na manipulację czy agresję innych. Znając swoje granice, łatwiej jest ich bronić.

Co zrobić, gdy mimo wszystko źle czujemy się w jakiejś relacji w pracy?

Przede wszystkim zdefiniujmy, co to znaczy „źle się czuć w relacji” – dwie osoby pozostające ze sobą w służbowej relacji mogą na nią patrzeć zupełnie inaczej. Może trudno w to uwierzyć, ale sporo osób lubi miejsca, w których będą cały czas udowadniać, że są czegoś warci. Są też ludzie, którzy lubią „znać swoje miejsce w szeregu”, wolą się nie wychylać i nie eksponować swojego zdania. Dlatego, gdy dla jednych byłoby to trudne do zaakceptowania, więc uznają, że atmosfera w firmie, w której nikt ich nie pyta o opinię, jest fatalna, inni będą zadowoleni.

Z kolei część pracowników nawet nie przypuszcza, że może być inaczej i że ktoś może liczyć się z tym, co mają do powiedzenia. Jeśli zatem odczuwam dyskomfort, mam gorszy nastrój czy stresuje mnie myśl o rozmowie z kimś lub zrealizowaniu jakiegoś zadania – to przede wszystkim należy wziąć za to odpowiedzialność. Trzeba zrozumieć, że to moje emocje, mój nastrój, moje uczucia. I oczywiście „coś” jest ich źródłem, ale to, w jaki sposób reaguję, zależy tylko ode mnie, bo nie mam wpływu na to, w jaki sposób zachowuje się druga strona.

Oczywiście zawsze możemy podjąć próbę rozmowy z osobą, której zachowanie jest źródłem naszego stresu, spróbować zmienić własny sposób reagowania na nią lub sięgnąć po pomoc terapeutyczną, a w ostateczności – zmienić miejsce pracy.

Jeśli rozwiniemy poczucie własnej skuteczności i emocjonalną zwinność u siebie samego – zdecydowanie mniej podatni będziemy na manipulację czy agresję innych. Znając swoje granice, łatwiej jest ich bronić.

A w jaki sposób sprawdzić, czy przypadkiem to nie my jesteśmy toksyczni?

To chyba w tym wszystkim jest najsmutniejsze. Ludzie przejawiający zgubne dla dobrych relacji zachowania najmniej się nad tym zastanawiają. Nie jest to jednak na szczęście regułą. Z drugiej strony, naprawdę każdy z nas zrobił kiedyś coś, za co należało przeprosić. Inna rzecz, że żyją na tym świecie ludzie, którzy bez powodu obwiniają się za wszystko i zawsze w sobie szukają źródła problemów, również nie swoich.

W rozważaniach na temat tego, jakie relacje budujemy ze swoimi współpracownikami, warto odpowiedzieć sobie na kilka pytań, np. jak czuję się w kontaktach z innymi? Czy ludzie dzielą się ze mną swoimi pomysłami? Czy ufamy sobie nawzajem? Czy po prostu dobrze czujemy się w swoim towarzystwie.

Spójrzmy teraz na problem z perspektywy szefa: co powinien zrobić, gdy widzi, że atmosfera w zespole jest, oględnie mówiąc, zła, a co najgorsze – przekłada się to na jego wyniki?

Jeśli szef widzi i ignoruje, to jest pośrednio współodpowiedzialny za tę sytuację. Miałam okazję pracować z szefem, który nie dostrzegał swojego udziału w podtrzymywaniu dysfunkcyjnych zachowań w firmie. Owszem, dokonał pewnych zmian kadrowych, ale po pewnym czasie problem powrócił. Dopiero wtedy zgłosił się do mnie po pomoc. Wówczas pomogło ustalenie zasad i określenie tzw. kontraktu psychologicznego, pozwalającego na wypracowanie reguł współpracy. Zawsze lepiej zapobiegać, niż leczyć, dlatego warto pracować przede wszystkim nad swoją samoświadomością i ustaleniem jasnych zasad współpracy.

Jeśli jednak już doszło do nadużyć czy zaniedbań, to potrzebne jest spotkanie wyjaśniające sytuację, ale to współpracownicy muszą znaleźć sami sposób wyjścia z konfliktowej sytuacji. Robienie tego za nich jest jak wejście między dziobiące się kurczaki – ktoś zawsze zostanie poszkodowany i tzw. trójkąt dramatyczny gotowy. Powrotem do zdrowych, czyli dojrzałych relacji jest oddanie odpowiedzialności pracownikom za wypracowanie rozwiązania i ich usamodzielnienie. To, w jaki sposób pracownicy rozwiążą problem, może być dla szefa wskazówką, gdzie faktycznie kryło się źródło toksycznych relacji w firmie.

Jak zatem budować dobre relacje w pracy — na linii szef – pracownik oraz pracownik – pracownik?

Zdrowe relacje budują ludzie, których dojrzałość emocjonalna powoduje, że nie szukają w pracy zaspokojenia swoich mniej lub bardziej nieuświadomionych potrzeb. W miejscu skupiają się na celu, przestrzegają zasad, doceniają jasny podział ról i odpowiedzialności oraz konsekwentnie monitorują efekty. Wiedzą, że nie może też zabraknąć miejsca na świętowanie sukcesów oraz docenianie starań i wysiłków zarówno swoich, jak i innych. To zresztą kolejny temat, który jest błędnie postrzegany – docenianie to nie chwalenie, a zauważanie wysiłku. Jeśli tylko szef może chwalić, to kto pochwali szefa? Jeśli jednak zauważamy starania innych i głośno o tym mówimy, to wzajemne docenianie staje się łatwiejsze.

Powrotem do zdrowych, czyli dojrzałych relacji jest oddanie odpowiedzialności pracownikom za wypracowanie rozwiązania i ich usamodzielnienie. To, w jaki sposób pracownicy rozwiążą problem, może być dla szefa wskazówką, gdzie faktycznie kryło się źródło toksycznych relacji w firmie.

Czy wspieraniem dobrych relacji w pracy powinien się zajmować dział HR?

Bardzo często mylnie przypisuje się tę rolę działom HR. To poważne nieporozumienie z dwóch powodów. Po pierwsze sam HR może funkcjonować nieprawidłowo. W pewnej firmie szefowa HR nieustannie pełniła rolę wybawcy. Jej gabinet przypominał ścianę płaczu, przy której wyżalić mógł się każdy pracownik. Czuła się wtedy ważna i potrzebna, jednak nie zadbała o to, by usunąć przyczynę tych skarg.

Po drugie, HR nie ma wpływu na relacje w zespole, którego nie jest częścią. Jest to rzecz całkowicie poza jego wpływem. Owszem, HR powinien zadbać o rozwiązania obowiązujące w całej organizacji, o narzędzia, z jakich korzystać będą wszyscy menedżerowie. Jeśli zamiast tego dział HR skupi się na roli sędziego, wybawcy lub jedynej słusznej instancji w zakresie wydawania opinii – może to świadczyć po pierwsze o niezrozumieniu własnej roli jako działu HR, a po drugie o braku dialogu w innych zespołach i stać się źródłem animozji w zespole menedżerskim. Niewątpliwie prędzej czy później odbije się to na współpracownikach.

Czy faktycznie dobre relacje w pracy przekładają się na wyniki firmy?

Oczywiście i zależność ta jest bardzo prosta – każdą, nawet najmniej przyjemną powinność zrealizujemy szybciej w obecności osób, które lubimy, cenimy, szanujemy. Potrzeba przynależności jest jedną z najsilniejszych ludzkich potrzeb. Wielokrotnie już zostało udowodnione, że szczęśliwi ludzie są bardziej kreatywni, produktywni i wydajni. Jednak tu również czyha pułapka, w którą wpada wielu szefów, a nawet HR‑owców, wierząc, że dbałość o well‑being pracownika to tworzenie mu warunków, w których ma wszystko i nic nie zakłóca jego dobrostanu. Wówczas mamy do czynienia z festiwalem benefitów, nieustającym konkursem o to, kto da więcej, co jest szkodliwą praktyką, bo nie pozwala wykształcić odporności emocjonalnej, poczucia własnych możliwości, ale i ograniczeń.

Jeśli pracujemy z osobami, które lubimy, szybciej i skuteczniej się komunikujemy, więc projekty są realizowane na czas, a rezultaty pracy są bardziej wartościowe. Nie oznacza to, że podczas takiej współpracy ma brakować wyzwań. To właśnie one sprawiają, że ludzie utożsamiają się z miejscem pracy i chcą angażować się bardziej. Mogą też zaspokoić swoje najbardziej ludzkie potrzeby: autonomii, sprawczości, rozwoju i bliskości.


DEFINICJE POJĘĆ

TRÓJKĄT DRAMATYCZNY – schemat opracowany przez dr. Stephena Karpmana. Dotyczy braku umiejętności budowania zdrowych relacji, zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym. W trójkącie dramatycznym mamy do czynienia z trzema rolami: ofiary, kata i wybawcy. Istotą tego schematu zachowań jest nieuświadomione wchodzenie w te trzy role w procesie naprzemiennym. Znajduje to swoje zastosowanie m.in. podczas konfliktu na linii pracownik–pracownik, gdzie jeden z nich jest katem, drugi ofiarą, a pracodawca pełni rolę wybawcy.
Indeks dolny *Więcej na ten temat można przeczytać w książce „W co grają ludzie. Psychologia stosunków międzyludzkich”, autorstwa Erica Berne – amerykańskiego psychiatry, twórcy analizy transakcyjnej. Indeks dolny koniec

PASYWNA AGRESJA – wrogość okazywana w sposób subtelny, manifestująca się np. uszczypliwością, nieprzychylnymi, choć nie wprost, komentarzami, lekceważeniem (np. ktoś „nie zauważa”, że podajemy rękę na przywitanie) czy poprzez zaznaczanie swojej wyższości. Osoba zachowująca się w sposób pasywno‑agresywny nie okazuje złości wprost. Często jest to spowodowane tym, że w dzieciństwie nie mogła wyrażać złych emocji (np. rodzice zabraniali krzyczeć, płakać). Odbiorca takiego zachowania często sam staje się pasywno‑agresywny.

GASLIGHTING – forma psychologicznej manipulacji, w której oprawca próbuje zasiać zwątpienie i zamieszanie w umyśle swojej ofiary, by przestała ona wierzyć we własny zdrowy osąd. Wyjątkowo perfidne działanie. Jednocześnie oprawca rozpuszcza plotki o ofierze, stawia ją w złym świetle, udając troskę, stara się udowodnić, że to ofiara jest źródłem problemu. Osoby, które stosują gaslighting podkreślają też sympatię do danej osoby, jednocześnie obmawiając ją i knując za jej plecami.

Paulina Kostro

Redaktor "ICAN Management Review" oraz "MIT Sloan Management Review Polska" 

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy