Wypróbuj subskrypcję ICAN Business Insight za darmo przez 14 dni!

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Jak diagnozować problemy i szukać rozwiązań?
Zamawiam w przedsprzedaży >>

Pięć powodów, dla których warto zatrudnić specjalistę ds. HR

· · 5 min
Pięć powodów, dla których warto zatrudnić specjalistę ds. HR

Kiedy powinniśmy rozważyć zatrudnienie HR‑owca i rozpocząć budowanie działu personalnego z prawdziwego zdarzenia?

Małe organizacje, zatrudniające z reguły kilka lub kilkanaście osób, na początku działalności zazwyczaj nie posiadają w strukturach działu personalnego, określanego obecnie powszechnie mianem Human Resources (HR). Najczęściej zresztą na tym etapie rozwoju przedsiębiorstwa procesy HR‑owe mają formę szczątkową i prowadzone są niejednokrotnie przez dość przypadkowe osoby (np. zarząd, szefów zespołów).

Kiedy zatem pracodawca powinien rozważyć zatrudnienie HR‑owca i zbudowanie działu personalnego z prawdziwego zdarzenia? Odpowiedź znajdziesz w tym artykule.

Pozytywne relacje na początek

Funkcje współczesnego HR‑u powinny się przede wszystkim skupiać na budowaniu właściwych relacji w firmie. Relacje interpersonalne ważne są nie tylko dlatego, że stanowią nieodłączny aspekt codziennego funkcjonowania każde z nas, ale też pełnią rolę wyznacznika jakości życia, a więc i poczucia dobrostanu psychicznego.

Na dobrostan pracownika mają wpływ przede wszystkim dwa elementy: wykonywana praca oraz relacje między ludźmi. O ile wybór przyjaciela czy partnera życiowego jest suwerenną decyzją każdego człowieka, o tyle w pracy nie zawsze mamy wpływ na wybór członków zespołu czy – tym bardziej – przełożonych.

Dlatego też pierwszym zadaniem HR‑owca w każdej organizacji powinno być wypracowanie efektywnej komunikacji interpersonalnej między członkami zespołów oraz położenie nacisku na zbudowanie właściwych relacji.

Pozytywne interakcje w pracy to jeden z elementów, który sprzyja zadowoleniu pracowników. Dlatego dział HR powinien działać na zasadzie „drzwi otwartych” dla każdego pracownika. Każdy powinien mieć możliwość porozmawiania z pracownikami działu personalnego – zawsze i o wszystkim. Z drugiej strony, HR‑owcy muszą cechować się dużą otwartością, polegającą na wychodzeniu do pracowników i rozmów z nimi, czy to przy stanowisku pracy, czy też w pomieszczeniach socjalnych, podczas przerw.

Pora na HR‑owca

Tak jak już wspomniałem – na początku rozwoju organizacji za podstawowe procesy HR‑owe, takie jak rekrutacja, benefity pracownicze, szkolenia wdrażające zatrudnione osoby, przedłużanie umów, najczęściej odpowiedzialni są członkowie zarządu, a następnie kierownicy zespołów. I zwykle rzeczywiście działa to całkiem nieźle, zwłaszcza w przypadku niewielkiego zespołu. Kiedy jednak następuje zwiększenie liczby pracowników, procesy HR‑owe zaczynają wymykać się spod kontroli.

Kiedy wskazane staje się zatrudnienie HR‑owca?
Oto pięć podstawowych powodów:

  1. Zaburzenia komunikacyjne w zespole.

  2. Wewnętrzna potrzeba wprowadzenia zaawansowanych procesów HR w sytuacji, w której w organizacji brakuje osób z odpowiednimi kompetencjami.

  3. Procesami HR‑owymi zbyt mocno obciążani są szefowie zespołów lub też osoby o przeważających kompetencjach technicznych.

  4. Problemy z kadrą: ciągła, częsta rotacja, niekończące się procesy rekrutacyjne, zła opinia o pracodawcy na rynku.

  5. Szybkie przekształcanie się firmy z małej, kilkuosobowej, w dużą, co najmniej kilkudziesięcioosobową.

Powodów do zatrudnienia osoby do działu HR znaleźć można zdecydowanie więcej, jednak to właśnie te wymienione powyżej najczęściej decydują o tym, że HR‑owiec pojawia się w organizacji.

Jak to wygląda w praktyce? Warto rozważyć stworzenie działu HR już w sytuacji, kiedy firma rozrasta się do dwudziestu lub trzydziestu pracowników. Najczęściej zaczynają się już wtedy pojawiać pierwsze trudności komunikacyjne między pracownikami lub zespołami. Nieformalna komunikacja podczas przerw, w kuchni czy pomieszczeniu socjalnym przestaje funkcjonować wystarczająco wydajnie, choć przecież wystarczała na początku działalności firmy. Pojawia się konieczność wsparcia menedżerów, pracowników czy zarządu w obszarach miękkich, związanych bezpośrednio z pracownikami, a co za tym idzie – opisania procesów HR‑owych.

Dlaczego nie warto oszczędzać na HR?

Często spotykaną praktyką w małych organizacjach jest powierzenie obowiązków HR‑owych (rekrutacja, rozwój pracowników, kwestie kadrowe) szefom zespołów lub osobom technicznym. Zazwyczaj czynności HR‑owe wykonywane są wtedy niechętnie, gdyż dezorganizują inne zadania, które musi wykonać pracownik. Wiąże się to ze spłycaniem procesów HR, zaniedbywaniem ich lub traktowaniem jak zło konieczne.

Skutkować to może niekorzystnym wizerunkiem organizacji na rynku pracy, nieprzyjemną atmosferą w zespole albo też złym samopoczuciem, mniejszym zaangażowaniem, a finalnie odejściem z firmy osoby, na którą zostaje zrzucona odpowiedzialność wykonywania czynności, na których się nie zna i których nie chce przeprowadzać.

Na szczęście osoby zarządzające daną organizacją zwykle dość szybko zauważają problem z brakiem spójnych procesów z obszaru HR, które realizowane są albo przez pracowników nieposiadających odpowiednich kompetencji i wiedzy, albo też chociażby przez tymczasowego konsultanta zewnętrznego. Wyżej opisana potrzeba oznacza, że przejściowe rozwiązania, często podyktowane chęcią obniżenia kosztów, zaczynają być niewystarczające.

Zatrudnienie HR‑owca w organizacji jest również wymuszane przez problemy, które zaczynają się nawarstwiać. Szczególnie jeżeli utrzymuje się lub zwiększa rotacja pracowników, a tym samym niezadowolenie zatrudnionej kadry, procesy rekrutacyjne trwają w nieskończoność, a do tego nie są prowadzone na odpowiednio wysokim poziomie. Wszystko to pochłania wiele cennych zasobów firmy.

HR‑owe procesy do poukładania – rekrutacja

Zwykle po zatrudnieniu osoby odpowiedzialnej za wspomaganie zarządzania zasobami ludzkimi w firmie okazuje się, że pojawiło się już naprawdę wiele procesów, którymi powinna się ona zająć.  To dość ciekawe zjawisko – często dopiero po stworzeniu prawdziwego działu HR zarząd firmy przekonuje się i nabywa pewności, że było to naprawdę niezbędne.

W czym zatem pracownik działu HR może pomóc rozwijającej się organizacji? Pierwszym obszarem do usystematyzowania jest sam proces rekrutacji oraz zadbanie o jak najlepsze doświadczenia wszystkich osób, które mają do czynienia z firmą podczas rekrutacji (candidate experience), nawet jeśli ostatecznie nie zostaną one zatrudnione. To między innymi dzięki dobrze prowadzonym procesom rekrutacyjnych, z zachowaniem szacunku do kandydatów i z wysokim poziomem relacyjności, pracodawca może budować pozytywny wizerunek na rynku pracy.

W obszarze rekrutacji należy przede wszystkim zweryfikować jakość ogłoszeń zamieszczanych na portalach z ofertami pracy, liczbę i jakość etapów procesu rekrutacyjnego, a także kanały docierania do potencjalnych kandydatów. Dobrze jest też zadbać o stworzenie na firmowej stronie internetowej zakładki typu „Kariera”, na której będą zamieszczane oferty pracy, jak również elementy prezentujące kulturę organizacyjną firmy.

HR‑owe procesy do poukładania – onboarding

Kolejnym kluczowym zadaniem działu personalnego w każdej organizacji jest skonstruowanie i wdrożenie odpowiedniego procesu onboardingu dla nowozatrudnionych pracowników. Tylko pracownik dobrze przygotowany do wykonywania swoich obowiązków będzie realizował powierzone zadania z odpowiednim zaangażowaniem, będzie czuł się bezpieczny i chętniej powiąże swoje plany zawodowe z danych pracodawcą na dłużej.

Inne istotne obszary działań HR w organizacji:

  • benefity pozapłacowe: badanie potrzeb benefitowych pracowników, wdrażanie benefitów oraz opracowywanie zasad korzystania z nich),

  • szkolenia i rozwój zatrudnionej kadry: cykliczne badanie potrzeb szkoleniowych pracowników, organizacja i prowadzenie szkoleń, zbudowanie wewnętrznej bazy ekspertów, którzy będą prowadzić szkolenia dla pracowników i dzielić się wiedzą, współpraca z firmami szkoleniowymi, trenerami zewnętrznymi, w przypadku kiedy nie jest możliwe zorganizowanie szkolenia własnymi zasobami,

  • feedback pracowniczy: wsparcie kierowników w rozmowach z pracownikami, rozwiązywanie problemów i konfliktów w zespołach, wykształcenie wśród kadry zarządzającej nawyku bieżącego przekazywania informacji zwrotnych pracownikom,

  • stworzenie matryc kompetencji, we współpracy z kierownikami i członkami zespołów,

  • wyznaczenie ścieżek kariery na poszczególnych stanowiskach, a także skalibrowanie ich z potrzebami każdego pracownika,

  • przygotowanie zakresów obowiązków dla wszystkich stanowisk w firmie,

  • usystematyzowanie polityki wynagrodzeń oraz obiegu dokumentacji kadrowo‑płacowej,

  • działania wpływające na pozytywny wizerunek pracodawcy: employer branding (udział w targach pracy, współpraca ze szkołami i uczelniami, reprezentowanie firmy na wydarzeniach branżowych, CSR), rozmowy typu exit interview (w przypadku zakończenia współpracy z pracownikiem),

  • dbałość o integrację zespołów,

  • cykliczne badanie satysfakcji pracowników.

Jak widać, działań i zadań stojących przed pracownikiem działu HR jest wiele. Istotne staje się zatem  podjęcie współpracy z osobą posiadającą odpowiednie doświadczenie i kompetencje. Możliwe jest też zatrudnienie kilku osób, tak aby każda odpowiadała za określony obszar obowiązków. Przykładowo: jeden pracownik może być odpowiedzialny za HR „miękki” (rekrutacja, employer branding, rozwiązywanie problemów w zespołach, rozwój pracowników), a drugi za HR „twardy”, czyli chociażby kwestie kadrowo‑płacowe.

Zamiast podsumowania – najważniejsze są jednak relacje

Od kwestii budowania i podtrzymywania dobrych relacji zaczęliśmy ten artykuł, ale warto jeszcze raz podkreślić na koniec: to najistotniejsza cecha i rola każdego HR‑owca. Musi on nie tylko poznać cały zespół (pracownicy, kadra zarządzająca, zarząd), ale i efektywnie w nim funkcjonować, co wiąże się z koniecznością konstruktywnego komunikowania się. HR‑owiec potrafiący budować satysfakcjonujące relacje interpersonalne będzie dbał o ich rozwój w organizacji.

Tworzenie kultury organizacyjnej praktykującej pozytywne relacje i inne działania wspierające poczucie dobrostanu pracownika jest jednym ze skutecznych narzędzi pozyskiwania oraz utrzymania pracownika w firmie, a tym samym budującym pozytywny wizerunek pracodawcy na rynku pracy. Związek organizacji i pracownika przypomina każdy inny związek między dwojgiem ludzi – należy o niego dbać, kierując się określonymi, etycznymi zasadami, które przynoszą obopólne zaangażowanie oraz korzyści. Pielęgnowanie tego związku powinno odbywać się permanentnie, a bez spójnych procesów HR‑owych na pewnym etapie rozwoju organizacji może  się to okazać po prostu niemożliwe.

PRZECZYTAJ TAKŻE » » »

Interim HR Manager – kim jest i kiedy warto go zatrudnić? 

Agnieszka Pastuła PL

To dobry moment na wprowadzenie do organizacji świeżego spojrzenia i nowej wiedzy

HR w parze z biznesem 

Marta Lenkiewicz PL, Anna Gregorczyk PL

Jednym z komentarzy pojawiających się pod adresem działów HR jest zbyt wolny ich rozwój w stosunku do podejmowanych przez firmy działań biznesowych. Co powinny zrobić, by ta współpraca była bardziej efektywna?

Nowa normalność, nowe wyzwania dla działów HR 

Paulina Kostro PL

Praca hybrydowa, mierzenie efektywności pracowników zdalnych, wprowadzenie nowej polityki wynagrodzeń i świadczeń pozapłacowych – to wyzwania, z którymi mierzą się działy HR w 2021 roku.

Artur Dzięgielewski

HR Manager w SmartLunch, założyciel inicjatywy HR Pogotowie, ekspert w obszarze HR

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy