X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>

Kobiety sukcesu w sieci stereotypów

Kobiety sukcesu w sieci stereotypów

Droga kobiet na najwyższe stanowiska jest pełna cierni, ale też szans, po które nie zawsze w porę potrafią sięgać. O tym, co kryje się za sukcesem polskich liderek, jak przebiły szklany sufit i jakie decyzje podjęłyby zaczynając karierę rozmawiam z prof. Dorotą Dobiją i dr Anną Górską z Centrum Badań Kobiet i Różnorodności w Organizacjach przy Akademii Leona Koźmińskiego.

Joanna Koprowska: Przeprowadziły panie pogłębione wywiady z 30 kobietami na wysokich stanowiskach w polskich firmach, by dowiedzieć się, jaka była ich droga na szczyt organizacji. Czy wasze rozmówczynie wspominały o działaniach firm, które szczególnie sprzyjały ich rozwojowi?

dr Anna Górska: Niektóre kobiety mówiły o wsparciu firmy albo jego braku. Nie drążyłyśmy jednak tego tematu, bo cel badania był inny. Chciałyśmy zbadać  wpływ kapitału społecznego na rozwój zawodowy kobiet.

prof. Dorota Dobija: Zaczęłyśmy ogólnie od kapitału społecznego, potem podzieliłyśmy go na dwa rodzaje: wiążący i pomostowy. Wiążący odnosi się do relacji osobistych oraz rodzinnych, a pomostowy dotyczy budowania relacji z nieznajomymi i jest związany np. z siecią kontaktów pozyskanych na drodze edukacji i pracy. Sprawdzałyśmy, jak kobiety na różnych etapach swojego życia akumulują kapitał społeczny, jak wpłynął na ich karierę i jak znalazły się tam, gdzie są.

Dlaczego zdecydowały się panie badać to zagadnienie? Intuicyjnie wiemy przecież, że kapitał społeczny sprzyja rozwojowi zawodowemu, dostępowi do informacji czy intratnych ofert.

AG: Zrealizowano dużo badań dotyczących ogólnie kapitału społecznego, ale brakowało rzetelnych informacji na temat tego, jak ten kapitał procentuje na różnych etapach kariery. Dużo wiemy o budowania kapitału, a mało o jego wykorzystywaniu, zwłaszcza w wypadku kobiet.

DD: W Polsce ten temat dotychczas nie był analizowany. Takie badania prowadzono dotychczas w krajach, gdzie obowiązuje parytet płci. Norwegia jako pierwsza wprowadziła parytet płci jest więc wdzięcznym obiektem badawczym. Kobiety tam zaistniały. Ale Polska, i cały region Europy Wschodniej, jest niezbadany odnośnie znaczenia kapitału społecznego w drodze kobiet do zarządów

PRZECZYTAJ TAKŻE: Więcej o badaniu prof. Doroty Dobiji i dr Anny Górskiej »

Ukryta siła liderek 

Joanna Koprowska PL

Polskie liderki potrafią przekuć w zawodowy sukces swoje relacje społeczne i znajomości na różnych etapach życia i kariery zawodowej. Dzięki analizom Centrum Badań Kobiet i Różnorodności w Organizacjach przy Akademii Leona Koźmińskiego wiemy, jak kapitał społeczny pomógł przebić szklany sufit kobietom piastującym najwyższe stanowiska w polskich firmach

Trudno jednak demonizować Polskę na tle innych państw europejskich. Wiele statystyk wskazuje na to, że zawodowa pozycja kobiet jest u nas zadziwiająco korzystna. Na przykład z raportu GrantThorton przedstawiającego wyniki badania Women in Business 2020 wynika, że 38 proc. osób zajmujących w Polsce kierownicze stanowiska to kobiety.

DD: Znamy statystyki, ale warto sięgnąć głębiej. Gdy byliśmy krajem socjalistycznym, kobieta na traktorze była uosobieniem walecznej, samodzielnej osoby, dlatego wielu osobom wydaje się dzisiaj, że ich rola jest  ważna i doceniana. Ale obserwacja życia codziennego prowadzi do innych wniosków. Rola kobiet jest ograniczona, nadal trudno im się dostać do zarządów i rad nadzorczych. Jest tam ich tylko kilkanaście procent. 

Uczestniczki waszego badania zasilają tę grupę. W jaki sposób kapitał społeczny pomógł im osiągnąć sukces?

DD: Przede wszystkim pomogły znajomości. Dzięki sieci kontaktów kobiety dowiadywały się o ciekawych konkursach, opcjach rozwoju, interesujących wakatach. Dużo rozmówczyń podkreślało, że gdyby znały wartość networkingu wcześniej, nie zaniedbywałyby go. Teraz te kobiety zdają sobie sprawę z roli kapitału społecznego w ich życiu i świadomie go kreują. Sęk w tym, że nie od razu tak było. Najpierw musiał przyjść moment olśnienia, w którym uświadomiły sobie, że warto poświęcać czas i energię na networking czy dzielenie się wiedzą.

A co najbardziej panie zaskoczyło podczas prowadzonych rozmów?

DD: Okazuje się, że wbrew obiegowym opiniom kobiety są świadome swojego sukcesu. Często podkreślają jednak, że nie osiągnęły go w  pojedynkę. Stał za nim jakiś mentor czy mentorka.

AG: Zaskakujące jest, jak wiele liderek nie popiera parytetu i jak same padają ofiarą stereotypów w postaci bardzo głęboko zakorzenionych przekonań dotyczących kobiet sukcesu, menedżerek czy kobiet‑negocjatorek. Jesteśmy w wielu wypadkach oceniane negatywnie z powodu płci, ale gdy mogłybyśmy mieć z tego tytułu przywilej w postaci parytetu wyrównującego szanse, nie chcemy z niego skorzystać.

Nasze rozmówczynie podkreślały, że wolą być oceniane na podstawie tego, co osiągnęły i jeszcze osiągną. Przypominało mi to unoszenie się dumą. Czasami zastanawiam się, czy za niechęć kobiet sukcesu do parytetów nie odpowiada efekt królowej pszczół (queen bee). Polega na tym, że kobieta sukcesu otacza się mężczyznami i nie dopuszcza do władzy innych kobiet. Takich zaborczych liderek nie spotkałyśmy podczas naszego badania, ale być może niechęć do parytetu jest mniej oczywistym przejawem tego efektu.

Zaskakujące jest, jak wiele liderek nie popiera parytetu i jak same padają ofiarą stereotypów w postaci bardzo głęboko zakorzenionych przekonań dotyczących kobiet sukcesu, menedżerek czy kobiet‑negocjatorek.

Badane przez was kobiety, które teraz piastują najwyższe stanowiska w polskim biznesie, najpierw zakładały rodziny, a dopiero potem, gdy miały już doświadczenie biznesowe, budowały sieć networkingową. Niedawny raport Deloitte (pt. Wpływ pandemii na perspektywy rozwoju zawodowego kobiet w biznesie) wskazuje, że obecnie młode kobiety odkładają decyzje o macierzyństwie. Czy wynika to z tego, że widzą ile wysiłku kosztuje ich starsze koleżanki łączenie pracy zawodowej i dbanie o rodzinę? Co panie o tym sądzą?

DD: Myślę, że podłoże tego zjawiska jest bardziej złożone. A różnice wynikają głównie z kultury oraz ze środowiska, z którego wywodzą się kobiety. Sądzę, że w przyszłości dziewczynki będą od początku przekonane, że mogą robić to, co chłopcy. Badałyśmy  osoby, które rozpoczynały swoją karierę wraz ze zmianami ustrojowymi w Polsce.

Świat był zupełnie inny, gdy dzisiejsza 50‑latka zaczynała karierę. W latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku nie mówiło się o kobietach w biznesie. Początkujące menedżerki nie były tak świadome swoich praw, bo tematy dotyczące równouprawnienia czy różnorodności nie pojawiały się w mediach czy na uczelniach. Dzisiaj te tematy są powszechne już na etapie edukacji. Dawniej kobiety musiały  bazować na kapitale społecznym. Ich siłą były przekonania i wartości wynoszone ze środowiska, w którym się wychowywały. 

AG: Dużo mówi się o „karze” za macierzyństwo (ang. motherhood penalty). Pracujące matki mają mniejsze szanse na awans, są postrzeganie jako bardziej ryzykowne kandydatki ze względu na to, że spoczywa na nich większość obowiązków domowych. Abstrahując od tego, jak jest naprawdę, tak są postrzegane matki. A ojcowie wręcz odwrotnie. Mężczyźni, którzy mają małe dzieci szybciej awansują, dostają podwyżki. Być może dlatego kobiety odraczają zajście w ciążę. Zresztą otoczenie też nie jest bez winy. Brakuje miejsc w przedszkolach, dostęp do dobrej jakości kształcenia jest niski, a opieka medyczna kiepska. Młodych kobiet nie stać na macierzyństwo.

W takim razie cofnijmy się w czasie i powróćmy do dzieciństwa waszych rozmówczyń. Co dodało im skrzydeł i ukształtowało za młodu?

DD: Dużą rolę w życiu tych kobiet odgrywały przedsiębiorcze babcie oraz inne kobiety w najbliższym otoczeniu, które swoimi działaniami udowadniały, że można robić coś inaczej. Ta inspiracja była istotna dla przyszłych liderek, zwłaszcza, że kiedyś dziewczynki wychowywano nie po to, by robiły karierę, lecz by stały się opiekunkami rodziny. Nasze rozmówczynie często wspominały też, że zaradności i samodzielności nauczyły się jako harcerki.   

AG: Duże znaczenie miał sport. Z jednej strony uczył je bycia liderkami,  z drugiej współzawodnictwa. Poza tym pomagał trenować wytrwałość w dążeniu do celu i hart ducha. Niektóre liderki wspominały szkoły muzyczne, gdzie uczyły się działania w grupie, ale i bycia solistkami.

DD: Sama jestem absolwentką szkoły muzycznej i wiem, co mi dała. Trzeba wyjść, zagrać, występować publicznie. Ale nim stanie się przed publicznością, trzeba ciężko pracować, dobrze się zorganizować. Dodatkowe obowiązki w dzieciństwie kształtują na resztę życia, uczą uporządkowania i realizacji celów.

Prof. Dorota Dobija - profesor nauk ekonomicznych. Ekspert w dziedzinie rachunkowości i finansów. Specjalizuje się m.in. w zagadnieniach związanych z pomiarem kapitału intelektualnego. Należy do kadry naukowej Centrum Badań Kobiet i Różnorodności w Organizacjach przy Akademii Leona Koźmińskiego.
Jaka była największa korzyść, jaką wasze rozmówczynie wyniosły ze spotkania zaradnych, obrotnych kobiet?

AG: Stereotypowy wizerunek opiekuńczej, miłej, emocjonalnej kobiety nie pasuje nam do wizji typowego szefa. Lider w firmie, na boisku czy w lokalnej społeczności powinien być stanowczy, opanowany, racjonalny. Nasze rozmówczynie nie utrwaliły sobie tego stereotypu dzięki temu, że od najmłodszych lat były otoczone zaradnymi kobietami. Mentorki pokazywały im, że można łączyć skrajne wartości – być kobietą i liderką, być kobietą i wykazywać się zaradnością, być delikatną i jednocześnie stanowczą. Dzięki temu przyszłe liderki zyskały szerszą perspektywę, nie były tak bardzo przesiąknięte stereotypami.

DD: Te wzorce pozwoliły im zobaczyć  świat inaczej. Widziały, że kobieta też może być zaradna, osiągnąć sukces, zrealizować swoje cele. Z tymi przekonaniami i apetytem na więcej poszły w świat. 

Kobiety, z którymi panie rozmawiały, szybko się usamodzielniały, również finansowo. Jak im się to udało?

DD: Potrzebę samodzielności wyniosły po prostu  z domu. Były zachęcane do niej i do rozwoju zainteresowań. Od wychowania i tego, co wyniosło się z domu zależał start w dorosłe życie.

AG: Mimo że większość respondentek pochodzi z rodzin robotniczych, to ich rodzice mocno stawiali na edukacje. Słyszały od rodziców, że trzeba się uczyć, ale wiele z nich na studiach musiało zadbać o swoje utrzymanie. To pobudzało potrzebę samorozwoju u naszych rozmówczyń.

Czy w takim razie osoby, którym rodzice nie poświęcają wystarczająco dużo uwagi i ich nie dopingują, są skazane na porażkę?

DD: Osoby bez dobrych wzorców, których ambicje nie zostały rozbudzone, z pewnością mają trudniej. Osiąganie ambitnych celów będzie dla nich znacznie trudniejsze niż tych osób, którzy dobre wzorce i wspomniane wsparcie otrzymały w dzieciństwie.

Później, gdy kobiety stawiały pierwsze kroki w biznesie, trafiały pod skrzydła mentorów. Wśród nich były kobiety, jak i mężczyźni. Jak wyglądały te relacje? Gdzie się poznawali? Dzisiaj mamy wiele projektów mentoringowych, ale kiedyś tak przecież nie było.

DD: Najczęściej mentorem był szef. Jedna z pań pracowała w firmie handlowej działającej międzynarodowo, znała język, dostała pracę, ktoś coś w niej zauważył. Wsparcie pierwszego szefa zaprocentowało, ale dopiero na późniejszych etapach. To że ją dostrzegł i traktował po partnersku, dodało jej wiary we własne możliwości i pomogło rozwinąć karierę.

Kobiety nie mają mentorów w firmach, w których awansują na najwyższe stanowiska. Znajdują ich o wiele wcześniej, często na początku swojej drogi. Takie spotkania rozbudzają ich ambicję.

Kobiety nie mają mentorów w firmach, w których awansują na najwyższe stanowiska. Znajdują ich o wiele wcześniej, często na początku swojej drogi. Takie spotkania rozbudzają ich ambicję.

AG: Mentorzy na wczesnym etapie nie byli opisywani jako trampolina do sukcesu. Liderki postrzegały ich raczej jako ludzi, którzy wzmocnili ich wiarę siebie i dalli poczucie, że ktoś je wspiera, wierzy w nie i w razie problemów – im pomoże. Jedna z pań porównała relacje ze swoim mentorem do parasola ochronnego, który pozwala nie bać się popełniania błędów.

A jak kobiety odkrywały siłę networkingu?

AG: Często momentami przełomowymi były studia MBA, inne programy rozwoju lub wyjazd do pracy zagranicę. Doświadczenia te umożliwiały poszerzenie sieci kontaktów. Dały szansę na wyjście poza krąg dotychczasowych znajomości, swoją branżę i strefę komfortu. Dlatego też zachęcam kobiety do udziału w sieciach, które zrzeszają osoby sukcesu jak Fundacja Sukcesu Pisanego Szminką, Lady Business Club czy Sieć Przedsiębiorczych Kobiet. Tam są podobne możliwości.

Czy to nie jest ograniczające? Mówimy o znajomościach kobiet z kobietami.

AG: Kapitał społeczny wynikający ze znajomości z innymi kobietami też jest bardzo ważny, bo dotyczy osób na różnych etapach kariery. Nie jest tak, że brak jakichkolwiek kobiet, które piastują najwyższe stanowiska w firmach. Mężczyźni również budują kapitał pomostowy w swoim gronie.

Wiele kobiet narzeka na to, że nie mogły zbudować sieci znajomości, bo nikt ich nie zapraszał na „śledzika”, golfa czy wspólny wyjazd. A gdy takie zaproszenia się pojawiały, towarzyszył im komentarz, że i tak się kobiecie nie spodoba, bo będą „męskie” żarty.  

A może kobiety powinny odważniej stawiać granice i w asertywny sposób kształtować zachowanie mężczyzn w swoim otoczeniu biznesowym?

AG: Jeśli kobiety interweniują, drugi raz ich nikt nie zaprosi na takie spotkanie. Po co? Żeby „sztywniara” psuła im zabawę? Kiedyś Sheryl Sandberg napisała książkę Lean in wydaną w Polsce pt. Włącz się do gry. Spotkała ją ostra krytyka ze strony środowiska feministycznego. Autorka forsowała tezę, że cały wysiłek, by kobiety pełniły więcej funkcji zarządczych, jest po ich stronie. Otóż, tak nie jest. Nie dojdziemy do celu ciągle walcząc i się przepychając. W końcu i tak trafimy na mur. Mężczyźni muszą zrozumieć, dlaczego tak ważne jest wspieranie kobiet.

DD: Dlaczego kobiety, a nie wszyscy, mają się dostosować? Mężczyźni na wspomnianym „śledziku” nie muszą używać brzydkich słów w czasie spotkania. Gdyby tylko chcieli. Ale mężczyźni są przyzwyczajeni do takiego zachowania.

Przez wiele lat w orkiestrach filharmonicznych dominowali mężczyźni. Ale gdy ktoś wpadł na pomysł, by przesłuchania przeprowadzić za kotarą, to się zmieniło. Osoby rekrutujące nie widziały, czy za kotarą gra kobieta czy mężczyzna. Wybierały tylko na podstawie tego, co słyszą, a nie co widzą. Z każdą rekrutacją dysproporcje płci się zmniejszały.

Uwielbiam tę historię. Jednak trudno zastosować taką metodę w rekrutacji do firmy. Czy w jakiś inny sposób można zadbać o maksymalny obiektywizm oceny kandydatur?

DD: Na razie mężczyźni myślą o biznesie jak o swoim własnym świecie. Trzeba ten świat otworzyć szerzej i dać podobne szanse drugiej, równie dobrej, grupie osób.

Jesteśmy jednak zniewoleni przez stereotypy. W różny sposób odbieramy te same działania w zależności od tego, jakiej płci jest osoba, która je realizuje. Na przykład, gdy mężczyzna prosi o podwyżkę, jest uważany za kogoś to kto wie czego chce, stawia na swoim, ma zdolności przywódcze. Gdy kobieta prosi o przełożeni i współpracownicy oceniają ją jak osobę roszczeniową, wymagającą, sprawiającą kłopoty.

W organizacjach brakuje świadomości na temat różnic w podejściu do płci. Często sami jesteśmy nieświadomi tego, że oceniamy innych przez pryzmat stereotypów. To jest tak głęboko w nas, że trudno to zmienić. Osobiście uważam, że z tego powodu potrzebujemy parytetów. Kobiety znalazłyby się tam, gdzie powinny się znaleźć nie dlatego, że wprowadzimy parytety, ale dzięki nim. To nie parytety pozwolą im awansować, ale to parytety sprawią, że znajdzie się dla nich miejsce. Bo mają takie same kompetencje.

AG: Chciałabym przypomnieć wyniki eksperymentu CV, który zrealizowałam jakiś czas temu na Akademii Leona Koźmińskiego. To replika znanych na Zachodzie badań, które polegają na tym, że jedna grupa badawcza dostaje CV kobiety, druga CV mężczyzny. Dokumenty są niemal identyczne. Kandydaci mają takie samo doświadczenie i takie same kompetencje. Jedyna różnica polega na tym, że jedno CV należy do Karola, a drugie do Karoliny.

Uczestnicy badania oceniali kandydatów. I uznali np. że kobieta wygląda na karierowiczkę, proponowali dla niej pensję niższą niż dla mężczyzny na jej stanowisku i stwierdzili, że nie chcieliby pracować z taką osobą. Z kolei mężczyzna wydawał im się fajny. Uznali, że jest stanowczy, wie czego chce i miło byłoby z nim pójść na piwo. To jest ten klucz. Można mieć takie same kompetencje, doświadczenie i wykształcenie, ale co z tego, gdy na nasze oceny wpływ mają głęboko zakorzenione stereotypy. Nie jesteśmy ich nawet świadomi. Jednocześnie uczestnicy eksperymentu uważali się za osoby postępowe, nie oceniające innych na podstawie płci.

Dr Anna Górska - adiunktka w Akademii Leona Koźmińskiego oraz dyrektorka Centrum Badań Kobiet i Różnorodności w Organizacjach. Specjalizuje się w zagadnieniach płci i różnorodności w organizacjach i uczelniach.
Wynika z tego, że nawet jeśli myślimy, że jesteśmy nowocześni, doceniamy rolę kobiet w biznesie, to nieświadomie i tak możemy je dyskryminować? Jak sobie z tym poradzić?

DD: Liderka musi dać się zauważyć, bez tego trudno będzie jej pokonać stereotypy. Jeśli kobiety koncentrują się na pracy w małych zespołach, ale nie wychodzą na zewnątrz, cały czas wykonują żmudną pracę i nikt o nich nie słyszy. Ich praca nie daje im dodatkowych korzyści w postaci rozbudowanej poza krąg najbliższych współpracowników sieci networkingowej.

Czy zdarza się, że jest za późno, by zacząć tę sieć budować?

DD: Nigdy nie jest za późno. Najważniejsze, by sobie uświadomić, że warto. Wiele kobiet nie zdaje sobie z tego sprawy. Nikt nam nie pokazywał, że kapitał pomostowy stanie się narzędziem do realizowania bardziej satysfakcjonujące kariery.

W takim razie, jeśli mam do wyboru: dokończyć coś w pracy albo pójść na spotkanie networkingowe, lepiej zdecydować się na to drugie, bo to lepiej wpłynie na rozwój kariery?

DD: Delegować dokończenie zadania mężczyźnie, pójść na spotkanie networkingowe, a w drodze zadzwonić do partnera z prośbą, by zajął się dziećmi.

Skoro o partnerach mowa, podejrzewam, że w gronie waszych rozmówczyń były również matki i żony. Jaka była rola partnera w tym układzie?

AG: Liderki, które miały dzieci i partnera, zawsze wspominały o podziale obowiązków. Nie tylko fizycznych, ale i mentalnych. Trzeba pamiętać o zaszczepieniu dziecka, zakupach na obiad, zorganizowaniu urodzin i wielu innych drobiazgach. Obowiązki były rozdzielane po równo i jak wielokrotnie potwierdzały nasze rozmówczynie właśnie dzięki temu mogły rozwinąć skrzydła w biznesie.

Może kosztem kariery partnera?

AG: Nie. Gdy patrzymy na badania dotyczące mężczyzn, często okazuje się, że za ich spektakularnymi sukcesami stoi wsparcie partnerek, które przejęły na siebie gros domowych obowiązków.  Wychowywały dzieci, opiekowały się domem, zajmowały starszymi rodzicami. W ten sposób odciążały swoich partnerów i dawały im możliwość rozwoju kariery. Żadna z naszych rozmówczyń nie zrzuciła na barki partnera m.in. wszystkich spraw związanych z prowadzeniem domu. Zazwyczaj udawało im się wypracować równy podział obowiązków. Gdy tak się nie działo i kobieta osiągała zbyt duży sukces, a mężczyzna był nieproporcjonalnie obciążony obowiązkami domowymi, związki się rozpadały. 

DD: Duża w tym rola mężczyzn, którzy nie dzielili obowiązków na męskie i żeńskie, a po prostu na wspólne. Z jednej strony źródłem sukcesu kobiet był sprawiedliwy podział obowiązków, a z drugiej wsparcie mentalne, które otrzymywały od bliskich mężczyzn. Kobiety bardzo często zwracały uwagę na rolę emocjonalnego oparcia w partnerach.

Zwracały też uwagę na brak równowagi między poszczególnymi obszarami życia. Nigdy nie doświadczyły tego, że przeznaczały równomiernie czas na rodzinę, pracę, przyjaciół. Na różnych etapach życia i kariery te obszary miały rożną wagę.

Wszystkie panie bez wyjątku zachwalały siłę networkingu? A może pojawiły się i takie, które były samotnymi wyspami i tylko sobie zawdzięczały karierę i pozycję?

AG: Owszem, niektóre rozmówczynie tak sądziły, ale po kilku pytaniach dochodziły jednak do wniosku, że nawet one faktycznie spotkały na swojej drodze osoby, które ich inspirowały. Nikt nie jest w stanie zbudować sukcesu samodzielnie.

DD: Gdy mówimy o mentorach, mamy na myśli tych, których nasze rozmówczynie miały szczęście spotkać. Nie szukały specjalnie coacha czy trenera, po prostu miały szczęście do ludzi i spotkały kogoś, kto je zachęcił, pokazał różne drogi, rozwiał wątpliwości.

Jakiej rady udzieliłyby panie kobietom po wielu rozmowach z polskimi liderkami w odniesieniu do kreowania ścieżki kariery?

DD: Nie rezygnujcie z budowy kapitału pomostowego z powodu braku czasu, bo ów kapitał jest naprawdę ważny i pomaga w karierze. Nie bójcie się prosić o pomoc, gdy jej potrzebujecie. A przede wszystkim zachęcamy, byście się rozejrzały wokół i poszukały kogoś, kto chce was wspierać.

AG: A ja zachęcam do tego, by się nie bać mówić, czego się chce. Nie ma nic złego, by zakomunikować komuś „chce być tu i tu za pięć lat”. Dzięki temu ten ktoś będzie wiedzieć, w jaki sposób może nam pomóc zaspokoić nasze ambicje.

Joanna Koprowska

Redaktorka „ICAN Management Review” oraz „MIT Sloan Management Review Polska”.

Dorota Dobija

Profesor nauk ekonomicznych. Ekspert w dziedzinie rachunkowości i finansów. Należy do kadry naukowej Centrum Badań Kobiet i Różnorodności w Organizacjach przy Akademii Leona Koźmińskiego.

Anna Górska

Adiunktka w Akademii Leona Koźmińskiego oraz dyrektorka Centrum Badań Kobiet i Różnorodności w Organizacjach. Specjalizuje się w zagadnieniach płci i różnorodności w organizacjach i uczelniach.

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy