Wypróbuj subskrypcję ICAN Business Insight za darmo przez 14 dni!

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Jak diagnozować problemy i szukać rozwiązań?
Zamawiam w przedsprzedaży >>

Jednym z komentarzy pojawiających się pod adresem działów HR jest zbyt wolny ich rozwój w stosunku do podejmowanych przez firmy działań biznesowych. Co powinny zrobić, by ta współpraca była bardziej efektywna?

O tym, że biznes potrzebuje HR‑u, a HR biznesu, przekonuje Anna Gregorczyk, dyrektor Departamentu Marketingu Bankowości Przedsiębiorstw w Banku Millennium.

Z jakimi wyzwaniami ze strony biznesu muszą mierzyć się działy HR w obecnych czasach?

Kluczowe wyzwania dla HR‑u to te, przed którymi stoi część biznesowa firmy. Podpierając się doświadczeniem w zarządzaniu dużymi zespołami ludzi o różnych kompetencjach, zgadzam się z opinią Davida Ulricha. Z takiego punktu widzenia najważniejszym wyzwaniem jest więc zbudowanie realnego partnerstwa między HR‑em a biznesem. Dla biznesu istotne jest, aby stale diagnozować potencjał rozwojowy zasobów kadrowych wewnątrz organizacji i na zewnątrz niej. Dzięki temu możliwe jest proaktywne odpowiadanie na obecne i przyszłe wyzwania, przed jakimi stoi firma.

Jakie konkretnie są te wyzwania?

W dobie automatyzacji zarządzanie talentami jest kluczowe ze względu na potrzebę elastyczności kapitału ludzkiego, która decyduje o konkurencyjności firm. Trzeba aktywnie wspierać rozwój pracowników i to w całym cyklu ich pracy, począwszy od wejścia w struktury organizacji, w trakcie, ale również wtedy, gdy konieczna jest zmiana ich kompetencji lub rozwinięcie umiejętności w innym obszarze. Dla biznesu bardzo istotne jest również zarządzanie wynikami. HR pełni tu istotną rolę – to jego zadaniem jest przygotowanie elastycznych narzędzi do wyznaczania zadań indywidualnych i zespołowych oraz oceny wyników bazujących na danych. Trzecie kluczowe wyzwanie to efektywna komunikacja i ułatwienie pozyskiwania wiedzy o zmianach, które są dziś codziennością. Dużym wyzwaniem dla biznesu i HR‑u jest to, by przy obecnym zalewie informacji pomóc pracownikom w całej organizacji selekcjonować wiedzę i ją przyswajać.

Czy w każdej firmie istnieje możliwość stworzenia kultury organizacyjnej, której podstawą są wartości?

Kulturę opartą na wartościach budujemy po to, by stworzyć organizację wygrywającą i zdobyć trwałą przewagę nad konkurencją. W odróżnieniu od technologii nie da się jej skopiować. Dla przykładu: w Banku Millennium budujemy relacje bazujące na zaufaniu, stawiamy na jakość, innowacyjność i rozwój pracowników. Wartości te są widoczne na wszystkich szczeblach przedsiębiorstwa, a ważną rolę w ich propagowaniu odgrywają menedżerowie.

Interesujesz się tematyką HR? Dołącz do Klubu HR!

To wyjątkowa społeczność liderów HR, którzy chcą pełnić strategiczne funkcje w swoich organizacjach. Aktywizujemy przedstawicieli działów personalnych, uzupełniamy i doskonalimy ich kompetencje biznesowe oraz tworzymy przestrzeń do wartościowego networkingu. Dowiedz się więcej!

Pamiętajmy, że kultura organizacyjna jest drogowskazem, paliwem dla innowacji. Powinna wspierać otwarte myślenie i samodzielny rozwój kompetencji. Aby jednak ją tworzyć, zarząd firmy musi być zainteresowany budowaniem takiego środowiska, a realizacja tego celu wymaga żelaznej konsekwencji w działaniach. Przykład zawsze idzie z góry − to zarząd, a w dalszej kolejności liderzy muszą prezentować wyznawane wartości. Warto jednak w proces tworzenia zasad, które są filarami organizacji, zaangażować też pracowników.

Jakie są najskuteczniejsze sposoby angażowania pracowników?

W moim zespole istotne są dialog i reguła wzajemności. Z doświadczenia wiem, że pracownicy wykazują się zaangażowaniem, jeśli są traktowani z szacunkiem i mają poczucie, że dba się o ich rozwój. Moja rola jako menedżera jest tutaj kluczowa – istotne jest to, w jaki sposób komunikuję się z podwładnymi, jak przedstawiam im cele do zrealizowania, czy otrzymują oni wartościową informację zwrotną, jak wygląda rozmowa oceniająca wyniki. Nie bez przyczyny mówi się, że człowiek przychodzi do firmy, a odchodzi od szefa. Równie ważnym obszarem jest inwestowanie w rozwój pracownika, ale na zaangażowanie wpływa też codzienna atmosfera w firmie i współpracownicy. Szczególnie ważne jest to dla pokolenia młodych ludzi wchodzących na rynek pracy.

Co w praktyce oznacza stwierdzenie, że dział HR powinien traktować pracownika jak klienta?

W obu przypadkach kluczowe jest określenie grupy docelowej. Nie warto działać reaktywnie, czyli poszukiwać pracowników dopiero wtedy, gdy jest wolne stanowisko. Trzeba wiedzieć z wyprzedzeniem, gdzie z punktu widzenia obecnej i przyszłej strategii firmy znajdują się jej potencjalnie najistotniejsi pracownicy. Drugi element to świadoma propozycja wartości dla danej grupy docelowej. Tak przy przygotowywaniu oferty dla klienta, jak i pracownika, ważne jest kompleksowe spojrzenie: poza wynagrodzeniem i innymi benefitami istotnym elementem jest też kultura organizacji − warunki pracy oraz czynniki emocjonalne związane np. z marką firmy czy polityką odpowiedzialnego rozwoju przedsiębiorstwa. Trzeba mieć określoną ofertę wartości i monitorować jej konkurencyjność. Trzecim, bardzo istotnym elementem jest zbudowanie relacji z pracownikiem. Dopiero wtedy możemy liczyć na jego duże zaangażowanie.

Z jakich rozwiązań stosowanych w szeroko pojętym biznesie powinien korzystać HR?

Jest wiele rozwiązań, które na co dzień stosujemy w biznesie, a które według mnie znajdują zastosowanie także w pracy w HR‑ze. Takim podstawowym obszarem jest doskonałość procesowa. Rozwijając relację biznesową z klientem, proces dostarczenia produktu postrzegamy jako część oferty. Analogicznie − procesy kadrowe powinny być postrzegane jako część propozycji wartości dla pracownika. Mamy tu szereg narzędzi, które pozwalają zbudować efektywne procesy związane z tzw. analizą podróży klienta (customer journey) w organizacji. Podobnie jak w przypadku komunikacji z klientami istotne jest częste pozyskiwanie informacji zwrotnej od pracowników i wykorzystywanie jej w różnych działaniach HR. Na koniec olbrzymim polem do rozwoju HR‑u jest analityka predykcyjna, połączenie danych z obszaru HR z biznesowymi i na ich podstawie szukanie wzorców, profili pracowników, którzy odnoszą sukcesy, prognozowanie sukcesów, proaktywne proponowanie szkoleń, przewidywanie potencjalnych trudności w pracy grupowej i odpowiednie reagowanie.

Jakie Pani zdaniem należy mieć dziś cechy i kompetencje, by osiągnąć sukces w swoim obszarze?

Uważam, że dziś najważniejsze są otwartość, umiejętność uczenia się i wychodzenie poza strefę własnego komfortu. Tę pierwszą cechę można i należy rozumieć dwojako: jako chęć do podejmowania nowych wyzwań, ale również jako umiejętność budowania relacji i pracy zespołowej.

Szukasz inspiracji? Sięgnij po „Niezbędnik biznesowy” »

Marta Lenkiewicz

Redaktorka ICAN Institute.

Anna Gregorczyk

Dyrektor Departamentu Marketingu Bankowości Przedsiębiorstw, Bank Millennium. Członkini rady ekspertów Klubu HR.

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy