Wypróbuj subskrypcję ICAN Business Insight za darmo przez 14 dni!

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Jak diagnozować problemy i szukać rozwiązań?
Zamawiam w przedsprzedaży >>

HR w poszukiwaniu utraconej równowagi

Magazyn IMR (Nr 11, październik - listopad 2021) · · 10 min
HR w poszukiwaniu utraconej równowagi

NA BIURKA LIDERÓW HR wjeżdża coraz więcej problemów. Weźmy choćby ten dotyczący nielojalności pracowników. Wzrasta bowiem gotowość do zmiany pracy w sytuacji otrzymania ciekawej propozycji – z 77% w kwietniu 2020 roku do 91% w lutym 2021 roku, jak donoszą badania Grupy Pracuj Rok nowej normalności. Pracownicy i kandydaci o rewolucji na rynku pracy.

Pracujący są bardziej otwarci na zmianę – częściej niż rok temu przeglądają oferty pracy i rozważają zmianę zawodu lub specjalizacji. A to oznacza, że po intensywnym czasie dla HR nie będzie spowolnienia i chwili na odsapnięcie. W działach personalnych zmartwień przybywa, zamiast ubywać.

Pandemia z mocą tsunami zburzyła stary porządek i tradycyjne metody pracy, przynosząc wiele zmian, które jeszcze długo będą oddziaływać na firmy i ludzi. W centrum tych wydarzeń kluczową rolę poza zespołami do zarządzania kryzysowego odgrywały działy HR, które stały na pierwszej linii frontu.

Na początku pandemii walczyły o przetrwanie organizacji, ciągłość pracy i utrzymanie wysokiego morale wśród zespołów. Dzisiaj skupiają się coraz częściej na tym, by wypracować odpowiednie tempo i zrównoważone warunki pracy, zapewnić rozwój organizacji, przygotować pracowników na kolejne zawirowania.

Rynek pracownika, problem pracodawcy

Mimo trudnych momentów na rynku pracy dla wielu specjalizacji dzisiaj nadal możemy mówić o rynku pracownika. Ponad 300 tysięcy ofert pracy czeka na zainteresowanie kandydatów. Firmy borykają się z brakiem rąk do pracy, z Zachodu nadciąga niebezpieczna dla pracodawców moda na „wielką rezygnację”, czyli porzucenie pracy w imię satysfakcjonującego życia.

Eksperci kwitują, że rynek pracownika jest najsilniejszy od 20 lat i wcale się nie załamał. A to oznacza dla działów personalnych więcej pracy. Kandydaci nie walą drzwiami i oknami, a obecni pracownicy kręcą nosem, gdy firma nie spełnia ich oczekiwań związanych z elastycznością, benefitami czy atmosferą. W niezadowoleniu są skłonni zmienić pracodawcę na takiego, który im dogodzi. Zwłaszcza że czasami nie muszą się nawet wysilać, by doszło o rozmowy kwalifikacyjnej.

Przeczytaj także o tym, jak pracownicy wpadają w pułapkę przyspieszenia »

RAPORT: Wyczerpani, zestresowani, wypaleni 

Joanna Koprowska PL

W pułapkę przyspieszenia wpadają nie tylko organizacje. Ułudzie korzyści wynoszonych z pracy intensywnej, a przecież często wycieńczającej organizm, ulegają też dyrektorzy, menedżerowie i pracownicy. „Im więcej z siebie dasz, tym więcej masz” – myślą. A to się potem odbija na ich zdrowiu, psychice i relacjach. Organizacje mogą temu zapobiec.

Rekruterzy, headhunterzy i inni nie śpią w przeczesywaniu LinkedIna, wzajemnie podkradając sobie kandydatów. Działy HR, chcąc wykazać się biznesową przenikliwością, konfrontują się z problemem. Podejmują działania employer brandingowe, badają potrzeby pracowników i szukają rozwiązań, które zapewnią odpowiedni balans między elastycznością pracy a jej efektywnością. Elastycznością, za którą pracownicy są w stanie gonić od firmy do firmy, i efektywnością, która jest niezbędna do sprawnego funkcjonowania firm.

Nowe definicje HR

Pandemia zmusiła świat biznesu do przedefiniowania pojęć takich jak środowisko pracy, miejsce pracy, praca, a nawet pracownik. W dużej mierze to działy personalne stały się kreatorami nowych definicji, jednocześnie przejmując rolę przewodników po meandrach nowej rzeczywistości pracowniczej.

Z jednej strony wiemy, że praca zdalna ma wiele zalet, ale z drugiej ma też swoje wady, których niwelowanie spada na barki HR. Z badań zrealizowanych przez autorów artykułu Miejsca pracy wymyślone na nowo (opublikowanego na łamach tegorocznego jesiennego wydania „MIT Sloan Management Review”, nr 10) wynika, że home office skutkuje:

  • mniejszą innowacyjnością,

  • trudnościami związanymi z uruchamianiem nowych projektów

  • i negatywnie wpływa na przepływ wiedzy w organizacji.

  • Ponadto problematyczne staje się stworzenie i utrzymanie kultury organizacyjnej,

  • a także wprowadzenie zwyczaju udzielania informacji zwrotnej między pracownikami, tak potrzebnego dla rozwoju zwłaszcza młodszych stażem osób.

Działy personalne muszą się przyglądać tym kwestiom, by nie dopuścić do pogłębiania się tych zjawisk w organizacji, a przede wszystkich uwzględnić je przy modelowaniu miejsc pracy.

Zwraca na to uwagę Tina Sobocińska, ekspertka HR oraz twórczyni kierunku studiów podyplomowych Strategiczne projektowanie pracy hybrydowej i nowoczesnych biur na SWPS. Jej zdaniem, to właśnie poszukiwanie balansu między pracą zdalną i stacjonarną stało się jednym z kluczowych tematów na agendzie zespołów HR.

„Pracownicy docenili elastyczność, jaką zaoferowały im firmy. Z drugiej strony firmy dostrzegły duże rozluźnienie więzi zespołowych. W związku z tym zaistniała potrzeba wypracowania takiego modelu pracy, w którym z jednej strony pracownicy mają – często więcej niż przed pandemią – możliwości pracy zdalnej, a z drugiej regularnie odwiedzają biuro, którego funkcja ulega sporym przeobrażeniom. Dzisiaj jest to przede wszystkim miejsce spotkań, integracji, podtrzymywania zespołowych więzi, pracy kreatywnej”.

Co z tą kulturą?

HR jest zmuszony do eksperymentowania na żywym organizmie, ponieważ raporty rynkowe dostarczają sprzecznych informacji. Przykładowo, aż trzy czwarte (75%) uczestników badania Future Business Institute, którego wyniki opublikowano w raporcie Praca zdalna – rewolucja, która się przyjęła. Teraz czas na zmiany, zgodziło się ze stwierdzeniem, że po zakończeniu pandemii praca zdalna powinna być łączona z pracą biurową. Jedynie 12% uznało, że mogłaby być główną formą świadczenia pracy, a tylko 6% uznało, że remote work powinien zastąpić pracę w trybie biurowym. Reszta nie miała zdania na ten temat.

Za to w badaniu Pracodawców RP Praca zdalna 2.0 – analiza rozwiązań legislacyjnych, ekonomicznych i społecznych związanych z zastosowaniem pracy zdalnej jako odpowiedzi na sytuację epidemiologiczną COVID‑19 aż 94% osób skarżyło się na negatywne skutki pracy zdalnej. Blisko połowa ankietowanych narzekała na izolację społeczną i brak kontaktów z innymi, z kolei co trzeci uczestnik badania zgłaszał kłopoty z łączeniem pracy zawodowej z życiem rodzinnym.

Ponadto opracowany przez Worksmile raport Kultura organizacji. Społeczność, wellbeing, benefity wskazuje wyraźnie, że pandemia okazała się czynnikiem, który wzmógł zapotrzebowanie na angażującą i wspierającą pracowników kulturę organizacji. Ale badania coraz częściej jednoznacznie wskazują na to, że jej budowanie jest utrudnione w firmach bazujących na pracy zdalnej. Kultura stanowi spoiwo dla ludzi, dlatego tak ważne, by działy personalne nie bagatelizowały problemu.

Przygotowanie do przyszłości

Z jednej strony pracodawcy borykają się z deficytem wykwalifikowanej kadry, z drugiej sami pracownicy funkcjonują w lęku przed utratą zatrudnienia. Zdaniem autorów Barometru Zaufania (Edelman Trust Barometr), świat pogrążył się w traumie. I choć badanie nie uwzględnia Polski, rzuca ciekawe światło na globalne trendy panujące w społeczeństwie.

Otóż ludzie najbardziej ufają swoim pracodawcom (mając do wyboru m.in. polityków, media czy ogólnie biznes), co daje dobry punkt wyjścia do działań naprawczych. Z drugiej strony jednak większość aktywnych zawodowo osób ma obawy związane z utratą pracy albo tym, że zastąpi ich sztuczna inteligencja.

Badania Grupy Pracuj wskazują na to, że aż 50% pracowników uważa, że ich sytuacja zawodowa jest gorsza niż na początku pandemii, a – jak raportuje MJCC – już ponad jedna czwarta pracowników traci zaufanie do pracodawcy z powodu niewłaściwych działań w czasie pandemii.

Z jednej strony pracodawcy stoją czasami przed koniecznością redukcji etatów, z drugiej – w świetle danych Antal – 91% firm planuje nowe inwestycje na lata 2021–2022 i aby je zrealizować, będą musiały zatrudnić pracowników posiadających coraz trudniej dostępne kwalifikacje. Wśród kluczowych kompetencji, których firmy będą poszukiwały u kandydatów, znajdują się znajomość nowoczesnych technologii oraz analityczne, kreatywne i nieszablonowe myślenie.

Wśród kluczowych kompetencji, których firmy będą poszukiwały u kandydatów, znajdują się znajomość nowoczesnych technologii oraz analityczne, kreatywne i nieszablonowe myślenie.

Strategie upskillingu i reskillingu, a także zarządzania talentami, już powstają w działach HR, które odpowiadają za przygotowanie kadr zdolnych do radzenia sobie z wyzwaniami przyszłości (zobacz ramkę Pięć kluczowych trendów w zarządzaniu talentami). A pracy w tym zakresie jest wiele, bo jak wynika z danych Światowego Forum Ekonomicznego, do 2025 roku aż 50% pracowników na świecie będzie potrzebować reskillingu.

Pięć kluczowych trendów w zarządzaniu talentami

Analizy firmy doradczej Deloitte pozwoliły ustalić pięć kluczowych dla biznesowej prosperity trendów, jeśli chodzi o zarządzanie talentami (pracownikami i współpracownikami) w 2021 roku.

1. DOBRE SAMOPOCZUCIE PRACOWNIKÓW: koniec ery równowagi między pracą a życiem prywatnym

2. WIĘCEJ NIŻ PRZEKWALIFIKOWANIE: uwolnienie potencjału pracowników

3 . SUPERZESPOŁY: siła napędowa organizacji

4 . STRATEGIE ZARZĄDZANIA TALENTAMI: wyznaczanie nowych kierunków w zakresie pracy i pracowników

5. WIADOMOŚĆ DLA DZIAŁU HR: przyspieszenie procesu przeprojektowania modelu pracy

Źródło: Global Human Capital Trends 2021, Deloitte.

Strażnicy dobrostanu

Na horyzoncie są jeszcze większe problemy, z którymi działy personalne powinny rozprawić się zawczasu. Mowa o pogarszającym się stanie zdrowia psychicznego polskich pracowników. Już jest źle, ponieważ o 58% wzrosła liczba dni, w trakcie których pracownicy przebywali na zwolnieniach z powodów problemów psychicznych.

Raport Wellbeing mentalny pracowników w Polsce, opublikowany przez Mindy, zawiera niepokojące informacje dotyczące wpływu pracy na kondycję mentalną pracowników. Niemal połowa Polaków uznała, że życie zawodowe oddziałuje negatywnie na ich nastawienie, 60% badanych zgłaszało zestresowanie, a co drugi ma problem z wypaleniem zawodowym. Ponadto 48% badanych skarży się na brak koncentracji.

Najgorsza w tym zdaje się bierność pracowników, którzy, choć świadomi wpływu sytuacji na ich sprawność w pracy i kondycję zdrowotną, nie podejmują działań, by sobie z tymi problemami poradzić. Chroniczny stres i deficyt snu, który zgłasza ponad jedna trzecia pracowników śpiąca mniej niż zalecane 7–9 godzin, prędzej czy później odbiją się na wynikach firmy. Działy HR od początku pandemii podejmowały działania na rzecz zdrowia pracowników i na pewno nie powinny ich porzucać. Ponadto zdaje się, że dostarczenie narzędzi do efektywnej pracy też staje się istotne, więcej niż co trzeci pracownik zgłasza swoje przepracowanie, deklarując, że pracuje więcej niż przed pandemią (Antal i Cushamn Wakefield, 2021).

Więcej niż co trzeci pracownik zgłasza swoje przepracowanie, deklarując, że pracuje więcej niż przed pandemią.

Chcąc zapobiec narastaniu problemów z tym związanych, działy personalne edukują zespoły w zakresie nowoczesnych sposobów pracy, podpowiadają sposoby na zwiększenie produktywności i zniwelowanie przebodźcowania czy oddzielenie życia zawodowego od prywatnego.

Pokonać wypalenie

W sierpniowo‑wrześniowym wydaniu „ICAN Management Review” zwracaliśmy uwagę na problem wypalenia organizacyjnego, którego pierwszym symptomem jest pułapka przyspieszenia. Objawia się ona u pracowników:

  • nadmiernym przeciążeniem pracą,

  • rosnącą liczbą priorytetów,

  • brakiem czasu na refleksję,

  • stresem,

  • utratą poczucia celu

  • i ciągłą gonitwą nieprzekładającą się na efekty.

Firmy, w których panuje takie podejście, wbrew pozorom nie osiągają spektakularnych wyników, ponieważ wszyscy w nich pędzą, z tym, że w różne strony, bo brakuje precyzyjnie wyznaczonej mety. Z badań, które nasza redakcja zrealizowała wraz z ICAN Research, wynika, że aż 59% spośród ankietowanych firm już znalazło się w pułapce przyspieszenia, kolejne 20% zmierza w tym kierunku, a jedynie 20% wypracowało zrównoważone tempo rozwoju.

Mimo że problem był powszechny, okazało się, że działy HR nie są świadome istnienia pułapki przyspieszenia. Choć przedstawiciele działów personalnych twierdzą, że podejmują wiele działań zapobiegających wypaleniu, te deklaracje nie miały odzwierciedlenia w spostrzeżeniach pracowników. Może to wynikać z niskiej efektywności zapobiegania wypaleniu organizacyjnemu lub z braku wiedzy HR o tym problemie dotyczącym ich firmy.

Benefitowa odnowa?

Jesteśmy świadkami zmian w podejściu do pozapłacowego wsparcia pracowników ze strony pracodawców. Pandemia wpłynęła na oczekiwania zatrudnionych, które działy personalne muszą uwzględniać w strategiach dotyczących zarządzania benefitami (zobacz ramkę Benefity – jak wygląda świat pracowników fizycznych i biurowych?).

HR w poszukiwaniu utraconej równowagi

Oprócz tego, że pracownicy są żądni troski o ich zdrowie fizyczne i psychiczne, są też zachłanni na wiedzę. Raport Dwa światy – oczekiwania i potrzeb pracowników biurowych oraz fizycznych z badania „Potrzeby Pracowników 2021” zwraca uwagę na to, że dla pracowników kluczowymi obszarami wymagającymi wsparcia ze strony pracodawcy są:

  1. work‑life balance i wypoczynek.  zdrowie,

  2. wypoczynek.

Działy HR starają się na te potrzeby odpowiedzieć. Wiele podmiotów zapewniło programy mental health, wprowadziło rozwiązania wspierające liderów, rozszerzyło pakiety medyczne, a także szukało rozwiązań wspierających równowagę między życiem prywatnym i zawodowym, tworząc katalog zasad, jak np.

  • ograniczenie terminów spotkań do wybranych godzin w ciągu dnia,

  • zakaz wysyłania e‑maili po godz. 17.00,

  • ćwiczenia fizyczne online

  • czy relaksacje w czasie pracy.

Z raportu Benefity w oczach pracowników 2021 wiemy, że spośród różnych benefitów oferowanych przez pracodawców pracownicy najczęściej korzystają z opieki medycznej. Odsetek pracowników otrzymujących ten benefit od lat jest najwyższy. W tym roku wyniósł on 70,7%. Drugie miejsce to ubezpieczenie na życie (35,2%). Na trzecim miejscu znalazły się szkolenia i kursy zawodowe (26,3%). Od początku 2021 roku widać wzrost zainteresowania pracowników ubezpieczeniem na życie i różnego rodzaju szkoleniami. Pracownicy poszukują zabezpieczenia i chcą się rozwijać.

A czego pragną? Przede wszystkich oczekują troski ze strony pracodawców o ich dobrostan. Doceniają też elastyczność w zakresie wyboru świadczeń i ich dostępność non stop (online i offline), ale przy tym warto zachować czujność i dostarczać im wiedzę, które benefity przyniosą im najwięcej korzyści.

Warto zadbać o wybór benefitów, ale nie należy się ograniczać tylko do jego zapewnienia pracownikom. Poza możliwościami trzeba im zaoferować pomoc w wyborze świadczeń, które przyniosą im najwięcej korzyści.

Założenie, że pracownik wie, co dla niego najlepsze nie zawsze znajduje odzwierciedlenie w późniejszych wyborach. Wśród „wymarzonych” świadczeń, czyli tych brakujących i pożądanych, pracownicy wymienili szkolenia i kursy zawodowe. Na drugim miejscu znalazły się również szkolenia, z tym, że językowe.

W 2021 roku pożądanym benefitem okazały się również dodatkowe dni urlopu. To zmiana w porównaniu z poprzednimi edycjami badania, gdzie na pierwszych miejscach były opieka stomatologiczna lub dodatkowy pakiet opieki medycznej.

Dowiedz się, jak wdrożyć benefity w firmie, by przyniosły one wartość pracownikom »

Benefity mają sens, gdy odpowiadają potrzebom pracowników 

Artur Dzięgielewski PL

Słowo benefit pochodzi z języka łacińskiego i powstało z połączenia 2 słów: bene - dobrze, facere - czynić. Najogólniej mówiąc, benefity to dodatkowe świadczenia, korzyści oferowane pracownikom przez pracodawcę. Benefity najczęściej stanowią dodatek pozapłacowy do wynagrodzenia zasadniczego.

W dyskusji na temat benefitów często zapominamy o jeszcze jednym istotnym elemencie, który może się mieć olbrzymi wpływ na poziom satysfakcji pracowników. Podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego Artur Miernik, partner EY, Lider Praktyki Workforce Advisory w ramach People Advisory Services, zauważył, że do listy świadczeń pozapłacowych należy dodać jeszcze jedną pozycję – bezpośredni menedżer.

Pracownicy chcą pracować z kimś, kto jest kompetentny i jednocześnie potrafi nadać ich pracy sens. Warto menedżerów doszkalać i wyposażać w umiejętności, które będą przyciągać pracowników do firmy i ich w niej zatrzymywać, a nie ich od niej odciągać.

Szewc bez butów

Sporo czasu i energii działów personalnych pochłania digitalizacja procesów HR, a także przygotowanie zespołów do kolejnych zawirowań. Wyniki badań HR‑owca portret własny dobitnie wskazują, że pracownicy działów personalnych czasami przedkładają dobro swoich podopiecznych ponad swoje własne potrzeby.

Dla 71% pracowników HR to współpracownicy są jednym z kluczowych motywatorów, a dla 61% takim dodatkowym motywatorem jest docenienie ze strony pracowników. Kryje się tutaj potencjalne zagrożenie. Ludzie HR niesieni poczuciem misji mogą zignorować własne problemy i potrzeby. Z banalnej przyczyny – będą zbyt bardzo skupieni na zaspokajaniu oczekiwań innych. Zapracowywanie się zawsze wycieńcza, nawet jeśli jest podszyte dobrymi intencjami i towarzyszy mu poczucie misji.

Działy HR muszą dbać też o własny dobrostan. Skupiając się na zaspokajaniu oczekiwań innych, łatwo zignorować własne problemy i potrzeby.

Jak podkreśla Tina Sobocińska, nadszedł czas, by zadbać o dobrostan działów HR. „Zespoły HR są dziś bardzo przepracowane, a potrzebne jest ich zaangażowanie przy projektowaniu pracy hybrydowej, budowaniu odporności organizacji i jednostek, digitalizacji czy przygotowaniu pracowników do pracy w bardziej cyfrowym świecie. Aby wywiązać się z tych strategicznych zadań, HR powinien zadbać o własny work‑life balance” – przekonuje ekspertka.

Wiele wcieleń HR

W obliczu kilku kryzysów – zdrowotnego, ekonomicznego, energetycznego, klimatycznego, przywódczego, demograficznego i społecznego – specjaliści HR będą musieli wyjść poza utarte ścieżki. Jeśli dobrze się odnajdą w nowych realiach, przeistoczą się z dotychczasowych partnerów biznesowych w twórców biznesu. HR‑owcy będą bowiem odgrywać wiodącą rolę w rozwiązywaniu problemów, które spowalniają organizacje.

Ale to nie wszystko, ponieważ działy personalne będą również (a w zasadzie często już są) strażnikami dobrostanu, kreatorami nowych modeli pracy, propagatorami zdrowia, opiekunami wartości firmy, inicjatorami programów reskillingu i upskillingu, agentami zmian i… można by tak długo jeszcze wymieniać.

Prawda jest taka, że w nowej rzeczywistości, w której przyszło nam pracować, rozwijać się i dbać o pracowników, HR może rosnąć w siłę. Aby się tak stało, musi zadbać o własną kondycję i się przygotować na kolejne zakłócenia, których nie pożegnamy wraz z nadejściem, miejmy nadzieję, końca pandemii.•

Dowiedz się więcej o dobrych praktykach HR »

Elastyczny i szybki HR w nowej normalności 

Agnieszka Młynarczyk PL

Dzisiaj HR musi być nie tylko skuteczny, ale też szybki, zwinny i elastyczny. Od tego, czy w porę zareaguje na nowe potrzeby pracowników i zmiany w środowisku pracy, zależy efektywność organizacyjna. O roli działu personalnego w kształtowaniu rzeczywistości organizacyjnej w świecie nieustannych zakłóceń opowiada Agnieszka Młynarczyk, dyrektor HR w BASF Polska.  

Obyś żył i pracował w ciekawych czasach 

Emilia Rogalewicz PL

Chińskie przysłowie, a może raczej przekleństwo, idealnie opisuje czas, w którym przyszło nam żyć i pracować. Nikt nie spodziewał się, że 2020 rok przyniesie tak wiele znaczących zmian. O tym, jak wpłynęły one na kondycję zdrowotną pracowników i jak działy personalne mogą sobie z tym radzić, opowiada Emilia Rogalewicz, członkini zarządu Benefit Systems.

Grunt to wyprzedzać oczekiwania pracowników 

Alina Smolarek PL

Pracownicy oczekują większej troski ze strony pracodawcy niż przed pandemią. Aby kształtować ich rzeczywistość, działy HR nie mogą ograniczać działań do reakcji na pojawiające się potrzeby. Na to, dlaczego muszą je wyprzedzać, zwraca uwagę Alina Smolarek, dyrektor HR w Centrum Medycznym ENEL-MED.

Joanna Koprowska

Redaktorka „ICAN Management Review” oraz „MIT Sloan Management Review Polska”.

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy