Wypróbuj subskrypcję ICAN Business Insight za darmo przez 14 dni!

Premium

Materiał dostępny tylko dla Prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!

Wybierz wariant dopasowany do siebie!

Jesteś prenumeratorem? Zaloguj się

X
Jak maksymalizować zysk?
Nowa książka autora bestsellera PRICING MAN
kupuję! >>

Chcesz wyjść za granicę? Spodziewaj się pułapek

Premium

Magazyn IMR (Nr 9, czerwiec - lipiec 2021) · · 13 min
Chcesz wyjść za granicę? Spodziewaj się pułapek

W ostatnich latach obserwujemy coraz dynamiczniejszą ekspansję polskich firm na rynki zagraniczne – nie tylko w formie eksportu produktów czy usług, ale również zakładania oddziałów czy akwizycji lokalnych. Każdy z tych modeli ma swoje plusy i minusy oraz zasadzki natury biznesowej i prawnej.

Najczęstszymi kierunkami ekspansji polskich firm pozostaje nasze najbliższe otoczenie – państwa Unii Europejskiej, Ukraina i Wielka Brytania – coraz częściej spotykamy się jednak także z transakcjami na Bliskim Wschodzie. Dla branży IT i nowych technologii wręcz modelową ścieżką rozwoju pozostaje budowanie swojej obecności, a następnie coraz mocniejszej pozycji w USA i na Dalekim Wschodzie. Decyzja o zdobywaniu rynków poza krajem może być wynikiem bądź rozwoju organicznego, bądź akwizycji innego przedsiębiorcy (lub jego istotnych aktywów – marki, przedsiębiorstwa itp.).

Modele rozwoju za granicą

Zazwyczaj pierwszym etapem ekspansji zagranicznej jest eksport. Rozwój społeczeństwa cyfrowego sprawia, że coraz łatwiejszy jest eksport bezpośredni, ale nadal popularna pozostaje sprzedaż za pośrednictwem lokalnych agentów lub dystrybutorów. Tego rodzaju model funkcjonowania wiąże się z dwoma wyzwaniami. Po pierwsze, eksportowane towary i usługi powinny spełniać wymagania prawne docelowego rynku. Po drugie, należy mieć na uwadze uwarunkowania również prawne, dotyczące współpracy z agentem lub dystrybutorem.

W ramach UE kwestia wzajemnego uznawania produktów zasadniczo nie stanowi problemu od czasu orzeczenia Europejskiego Trybunału Sprawiedliwości z 1979 r. w sprawie Casis de Dijon (mowa o wyroku Trybunału z 20 lutego 1979 r. w sprawie ReweZentral AG przeciwko Bundesmonopolverwaltung für Branntwein). Europejscy sędziowie, na kanwie sprawy dotyczącej burgundzkiego likieru porzeczkowego, ustanowili jedną z najistotniejszych zasad wspólnego rynku, zgodnie z którą towar legalnie wyprodukowany i wprowadzony do obrotu w jednym państwie UE powinien być dopuszczony na rynki pozostałych państw członkowskich. Są od tej zasady wyjątki, m.in. z uwagi na moralność publiczną czy bezpieczeństwo publiczne, co państwa członkowskie nieraz próbują kreatywnie wykorzystywać, ale w większości przypadków towar legalnie wytworzony w jednym państwie UE może być zgodnie z prawem sprzedawany w całej UE. Również kwestia współpracy z agentami i dystrybutorami jest co do zasady uregulowana na poziomie UE w dyrektywie 86/653/EWG (dyrektywa Rady 86/653/EWG z 18 grudnia 1986 roku w sprawie koordynacji ustawodawstw Państw Członkowskich odnoszących się do przedstawicieli handlowych działających na własny rachunek). Implementacja tej dyrektywy nie jest jednak jednolita we wszystkich państwach członkowskich. O ile w Polsce dyrektywę wdrożono do porządku prawnego w drodze dostosowania przepisów kodeksu cywilnego dotyczących umowy agencyjnej do prawa UE, o tyle są państwa, które postanowiły wdrożyć dużo silniejszą ochronę dystrybutorów. Przykładowo w Holandii okres wypowiedzenia wydłuża się wraz z czasem obowiązywania umowy dystrybucyjnej i w niektórych wypadkach może wynosić nawet 3 lata. Tym samym nawet pomimo harmonizacji regulacji w ramach UE występują różnice prawne mogące mieć w praktyce istotne znaczenie dla naszego biznesu. O tego typu aspektach „technicznych” należy bezwzględnie pamiętać, projektując ścieżkę działania i wzrostu w danej jurysdykcji – zwłaszcza jeżeli wychodzimy poza Unię Europejską.

Czasami jednak model działalności zakładający współpracę z agentem lub dystrybutorem jest niewystarczający i przedsiębiorcy decydują się na założenie w państwie, do którego planują ekspansję, przedstawicielstwa, oddziału lub spółki zależnej. Wybierając formę prowadzenia działalności, należy mieć na uwadze ewentualne ograniczenia dotyczące możliwości funkcjonowania w ramach danej formy prawnej. Może się bowiem okazać, że przepisy danego państwa istotnie ograniczają funcjonowanie oddziału, np. tylko do działalności marketingowej lub agencyjnej. W takim wypadku korzystniejsze może się okazać założenie spółki zależnej.

Alternatywą dla rozwoju organicznego jest rozwój w drodze akwizycji przeprowadzonych w ramach transakcji M&A. Na pozór rozwiązanie to wydaje się bardzo proste – wystarczy kupić akcje lub udziały spółki funkcjonującej na danym rynku i włączyć ją do własnej grupy. W praktyce jednak transakcja M&A zakończona sukcesem, czyli nabyciem spółki lub przedsiębiorstwa i ich integracją, wymaga wysiłku, którego skala rośnie jest jeszcze przez międzynarodowość procesu. Przeszkodami są nie tylko różnice prawne, ale niespodziewanie istotne piętno na naszym zamierzeniu mogą odcisnąć aspekty kulturowe.

Rola różnic kulturowych

Bardzo często niedocenianym aspektem przygotowań do realizacji transakcji zagranicznej jest uwzględnienie potencjalnych różnic kulturowych, które mogą mieć oczywisty wpływ nie tylko na sposób funkcjonowania danego biznesu w odmiennym środowisku, ale również na przebieg negocjacji. Wielokrotnie byliśmy świadkami problemów praktycznych związanych z niedocenieniem tego „miękkiego” aspektu w organizacji procesu ekspansji zagranicznej. Właściwe przygotowanie się do nawiązania bezpośrednich kontaktów biznesowych oraz wejście w formalną relację prawną zdecydowanie warto poprzedzić choćby podstawową refleksją nad lokalnymi uwarunkowaniami, które mogą okazać się dla nas zaskoczeniem.

Tego typu aspekty mogą przy tym odcisnąć swoje piętno na różnych poziomach. Na przykład planując harmonogram transakcji zagranicznej wymagającej uzyskania zgody regulacyjnej w państwie arabskim, licencji czy innego aktu urzędowego, co do zasady nie powinniśmy zakładać, że uzyskamy ją „pilnie” lub choćby „w normalnym” trybie w trakcie trwania ramadanu. W takim wypadku lepiej bowiem założyć, że zostaniemy w tym zakresie przyjemnie zaskoczeni, niż zobowiązać się kontraktowo do terminów, których nie będziemy w stanie dotrzymać z przyczyn od nas niezależnych. Przygotowując się do wielowątkowego procesu negocjacji w ramach państw Unii Europejskiej, wyznaczenie ról i zadań w procesie według klucza merytorycznego jest najczęściej absolutnie wystarczające (np. zewnętrzny ekspert prawa konkurencji będący doradcą kupującego komunikuje się bezpośrednio ze współwłaścicielem sprzedającego, który jest dyrektorem/członkiem zarządu odpowiadającym ze te kwestie). Podejmując analogiczne negocjacje w państwie o kulturze bardziej hierarchicznej, powinniśmy dodatkowo zastanowić się, czy dla sprawności procesu nie warto usystematyzować komunikacji w myśl zasad „principal to principal, partner to partner, advisor to advisor”. Od niejednego polskiego przedsiębiorcy prowadzącego rozmowy z partnerami z Dalekiego Wschodu można usłyszeć anegdoty o spotkaniach, gdzie osoba, której zadano pytanie, odpowiadała zdecydowanie innej osobie niż tej, która dane pytanie zadała.

Rozwój społeczeństwa cyfrowego sprawia, że coraz łatwiejszy jest eksport bezpośredni, ale nadal popularna pozostaje sprzedaż za pośrednictwem lokalnych agentów lub dystrybutorów.

Tego typu aspekty są przy tym istotne nie tylko na etapie negocjacji transakcji, ale również w funkcjonowaniu produktu czy usługi w odmiennym środowisku. Posługując się przykładem produktu biotechnologicznego – którego sprawne i prawidłowe funkcjonowanie wymaga należytej staranności od pomocniczego personelu medycznego w szpitalu (pielęgniarek) – w środowisku kulturowym stawiającym na samodzielność i inicjatywę właściwym podejściem będzie przeprowadzenie szkoleń dla personelu stosującego bezpośrednio dany produkt, zaś w kulturach stawiających na hierarchiczność zdecydowanie lepsze efekty może dać położenie nacisku na należyte przeszkolenie i poinstruowanie bezpośrednich przełożonych tego personelu (lekarzy).

Podobne przykłady można oczywiście mnożyć i na pewno nie znajdziemy jednolitej recepty na sukces. Przygotowując się do ekspansji zagranicznej – czy to na poziomie planu strategicznego, czy rozpoczynając przygotowania do konkretnej transakcji M&A – warto poświęcić czas na właściwe rozpoznanie i zrozumienie tego „miękkiego”, ale często bardzo istotnego zagadnienia.

Rola doradców

Wśród podstawowych barier umiędzynarodowienia polskich przedsiębiorstw wymienia się często kwestie kadrowe – brak osób w ramach danej organizacji przygotowanych do praktycznego przeprowadzenia procesu ekspansji, bariery prawne oraz regulacyjne. Ich przezwyciężenie jest jednak zdecydowanie łatwiejsze po zaangażowaniu na potrzeby planowanego przedsięwzięcia profesjonalnych doradców – zarówno z perspektywy ich doświadczenia w zakresie organizacji i praktycznej realizacji procesu oraz znajomości lokalnych realiów i regulacji.

Zostało 65% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Dołącz do subskrybentów ICAN Business Insight i korzystaj z treści Premium!





Jesteś subskrybentem? Zaloguj się »

Lidia Zakrzewska

Redaktor zarządzająca "ICAN Management Review".

Maciej Kożuchowski

Partner kancelarii GESSEL, radca prawny

Bartłomiej Woźniak

Managing Associate w kancelarii GESSEL, adwokat

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy