Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

Strategiczna rola finansów: to się opłaca

· · 8 min
Strategiczna rola finansów: to się opłaca

RAPORT – DODATEK PROMOCYJNY

Aktywna współpraca działu finansów ze wszystkimi departamentami organizacji przynosi wymierne korzyści – firmy osiągają lepsze wyniki i miejsce na konkurencyjnym rynku.

Przedsiębiorstwa cały czas szukają sposobów, żeby klienci wybierali ich produkty lub usługi spośród wszystkich dostępnych na rynku. Wykorzystują kompetencje i potencjał tkwiący wewnątrz organizacji, aby poprawiać efektywność prowadzonego biznesu.

Chcieliśmy sprawdzić, jak włączają się w te działania dyrektorzy finansowi i prowadzone przez nich zespoły. Czy ich rola nadal jest tylko rachunkowo‑kontrolna, czy też inspirująca, strategiczna? Jak wspierają firmę w budowaniu przewagi konkurencyjnej?

Strategiczna pozycja

Badanie, które ICAN Research przeprowadził wśród prezesów, dyrektorów finansowych i głównych księgowych, pokazało, w jakim kierunku przesunęły się akcenty zarządzania finansami i jaką rolę zaczynają pełnić w organizacjach.

Okazało się, że wśród zarządów rośnie świadomość strategicznej pozycji, jaką powinni zajmować dyrektorzy finansowi w firmach. Po drugie, dyrektorzy finansowi sami coraz mocniej włączają się w zarządzanie przedsiębiorstwem. Po trzecie, tam, gdzie taka wiedza przeradza się w praktykę, wyraźnie widać efekty biznesowe.

Działy finansowe poprzez planowanie budżetowe, kontrolę przychodów i kosztów oraz zapewnianie stabilnego finansowania przyczyniają się do budowania pozycji swoich firm na konkurencyjnym rynku. Z badania też wynika, że radzą sobie z zarządzaniem własnymi pieniędzmi, gorzej im idzie z pozyskiwaniem kapitału z zewnątrz.

Główne czynniki budujące przewagę firmy na rynku

Prezesi, z perspektywy prowadzenia całego biznesu, częściej niż dyrektorzy finansowi obawiają się silnej konkurencji i braku płynności finansowej. Dyrektorzy finansowi z kolei – recesji gospodarczej, zmiany cen surowców oraz niestabilności przepisów branżowych. W takiej sytuacji badani wskazywali różne obszary jako najważniejsze w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Najczęściej był to model biznesowy, który w połączeniu z doświadczoną kadrą, efektywnością operacyjną i dobrym jakościowo produktem w stabilnych warunkach płynności finansowej buduje silną organizację. Prezes firmy Nordglass, Grzegorz Łajca, twierdzi, że jego przedsiębiorstwo buduje przewagę konkurencyjną, szybko reagując na oczekiwania klientów. „To, że jesteśmy niezależni, powoduje, że możemy szybciej, bardziej elastycznie reagować na zmieniający się rynek i potrzeby klientów”.

W ocenie Zbigniewa Sosnowskiego, prezesa firmy Kross, przewaga konkurencyjna w jego organizacji wynika z wielu elementów. „Po pierwsze, nasze produkty tworzą pasjonaci, którzy są zapalonymi rowerzystami i wsparci badaniami rynkowymi i analizami potrzeb klientów lepiej trafiają w ich gusta z kolejnymi kolekcjami – wyjaśnia. – Po drugie, wygrywamy szerokością i dostępnością oferty: liczba produkowanych przez nas modeli (i nowych kategorii) zwiększa się z roku na rok, w nowej kolekcji na rok 2014 oferujemy o 50% więcej niż w 2013. Poza tym rowery są produkowane w Polsce i jesteśmy w stanie z większym wyprzedzeniem reagować na zmiany na rynku. Po trzecie, kładziemy ogromny nacisk na jakość naszych produktów i w tym obszarze stale inwestujemy. Po czwarte, jesteśmy szczególnie aktywni i skuteczni w obszarze marketingu, który efektywnie wspiera nasze siły sprzedaży i partnerów handlowych i po piąte, ťsukces budujeŤ. Rośnie motywacja pracowników i zaufanie partnerów handlowych, którzy na marce Kross coraz lepiej zarabiają”.

Z kolei Krzysztof Wachowski, wiceprezes i dyr. finansowy firmy Tarczyński, mówi: „Postawiliśmy na kabanosy, bo koncentrujemy się na tych segmentach rynku, w których bariera wejścia jest najwyższa, a ilość bezpośrednich konkurentów ograniczona. Model spożycia wędlin mocno się zmienił na przestrzeni ostatnich lat. Ważne, aby te zmiany dostrzegać i elastycznie modyfikować ofertę produktową”.

Badanie pokazało, że prezesi (95%) i finansiści (94%) są w pełni świadomi faktu, że chcąc efektywnie zarządzać firmowymi finansami, trzeba przede wszystkim dobrze zrozumieć biznes. Dyrektorzy finansowi rozumieją strategię budowania przewagi konkurencyjnej, wskazując jako główne te same obszary, co prezesi.

Prezesi tylko nieco częściej niż dyrektorzy finansowi wskazują płynność finansową jako sposób budowania przewagi konkurencyjnej. Z drugiej strony finansiści częściej uważają, że doświadczona kadra czy efektywność operacyjna i produkcyjna ma większy potencjał w budowaniu przewagi rynkowej. Chociaż podkreślają również większą niż prezesi wagę zdolności pozyskiwania zewnętrznego finansowania.

Działy finansowe rachunkowo‑kontrolne i partnerskie

Większość badanych podkreśla, że zarządzanie finansami ma wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej – tak twierdzi 65% wszystkich respondentów. Zdaniem ponad połowy badanych prezesów i dyrektorów, działy finansowe najbardziej wpływają na optymalizację kosztów (79% wskazań), efektywność operacyjną (67%) oraz budowanie strategii przewagi konkurencyjnej (61%). Na podstawie oceny roli działu finansowego w budowaniu przewagi konkurencyjnej przeprowadzono analizę, która pozwoliła wyodrębnić dwie grupy firm.

W grupie pierwszej, czyli w firmach, które efektywniej wykorzystują potencjał zarządzania finansami (65% badanych), wpływ ten dotyczy wszystkich kluczowych obszarów prowadzenia działalności (wykres 1). „W branżach, które charakteryzują się niską marżą handlową, nawet niewielka zmiana kursów walutowych może doprowadzić do wejścia firmy w obszar strat” – wyjaśnia Zbigniew Drzymała, prezes Inter Groclin Auto S.A. Wiceprezes André Gerstner dopowiada: „Dlatego tak istotne staje się odpowiednie zarządzanie ryzykiem walutowym i stąd kluczowa rola działu finansowego w grupie”.

Działy finansowe w tej grupie badanych przedsiębiorstw pełnią rolę strategiczno‑biznesową, angażując się przede wszystkim w optymalizację kosztów (85%), budowanie strategii (79%) i poprawę efektywności operacyjnej (78%). W firmie Adampol, na przykład, funkcjonuje zindywidualizowany system informacji zarządczej, dostosowany do potrzeb poszczególnych szczebli zarządzania.

„Dział finansowo‑księgowy, mimo że nie generuje bezpośrednio wartości dodanej, przyczynia się w sposób pośredni do wzrostu wartości firmy, cały czas naciskając na minimalizowanie kosztów bieżącej działalności” – wyjaśnia prezes Adam Byglewski.

Grupa druga, czyli przedsiębiorstwa, które w mniejszym stopniu wykorzystują potencjał finansów (35% badanych), również najczęściej angażuje finanse do działań związanych z optymalizacją kosztów (69%) i efektywnością operacyjną (48%), chociaż znacznie rzadziej niż organizacje z pierwszej grupy. „Tak naprawdę rola działu finansowego sprowadza się do przygotowywania różnego rodzaju symulacji finansowych – twierdzi Paweł Gaca, wiceprezes firmy Spomlek. – Tworzenie takich scenariuszowych biznesplanów powoduje, że jesteśmy bardziej świadomi ryzyka”.

Największe różnice między obiema grupami dotyczą wpływu finansów na budowanie strategii konkurencyjnej, identyfikację szans i zagrożeń w rozwoju biznesu oraz rozwój oferty produktowej.

Najważniejsze budżetowanie

Zdaniem wszystkich badanych, najważniejszy wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej pełni budżetowanie – tak twierdzi prawie co piąty badany (22%). Na kolejnych miejscach najczęściej wskazywano optymalizację podatkową (12%) i kosztową (13%). Rola poszczególnych obszarów zarządzania finansami jest jednak różna zarówno z perspektywy prezesów i dyrektorów finansowych, jak i w podziale na firmy, w których działy finansowe pełnią większą i mniejszą rolę (wykresy 3 i 4).

Prezesi, działy finansowe. Zarówno prezesi, jak i dyrektorzy finansowi są zgodni, że w zarządzaniu finansami najważniejsze w budowaniu przewagi konkurencyjnej jest budżetowanie i kontrola wykonania. Prezesi, z perspektywy zarządzania całym biznesem, na drugim miejscu wskazują jednak zarządzanie płynnością finansową, natomiast finansiści częściej widzą większą rolę optymalizacji podatkowej. Na kolejnych miejscach obie grupy zgodnie wskazywały optymalizację kosztową i symulacje dla nowych produktów.

Firmy, w których rola działów finansowych jest większa i mniejsza. Niezależnie od poziomu zaangażowania finansów w zarządzaniu biznesem, zdaniem badanych, najważniejszy wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej ma budżetowanie, dalej optymalizacja podatkowa i kosztowa. Różnice dotyczą jednak wskazań dla pozostałych obszarów. Firmy efektywniej wykorzystujące potencjał działów finansowych, częściej niż pozostałe, jako kluczowe w budowaniu przewagi konkurencyjnej wskazywały optymalizację kosztową, robienie symulacji biznesowych dla nowych produktów i działań zapewniających płynność finansową, a związanych z windykacją należności i pozyskiwaniem zewnętrznego finansowania.

Z kluczowymi obszarami w zarządzaniu finansami na potrzeby budowania przewagi konkurencyjnej istotnie lepiej radzą sobie firmy, które świadomie angażują działy finansowe w zarządzanie strategiczne niż te, które nie doceniają roli finansów (wykres 2). Jak pokazują wyniki badania, większe zaangażowanie finansów przekłada się na wymierne korzyści. Przede wszystkim firmy, które świadomie wykorzystują potencjał działów finansowych, istotnie lepiej radzą sobie z analizą rentowności oraz kontrolą marż. Są również bardziej efektywne w zarządzaniu ryzykiem finansowym oraz w zarządzaniu informacją finansową o działaniach przedsiębiorstwa.

Finanse potrzebują szerszej perspektywy

Inne postrzeganie roli działów finansowych wymaga innego typu kompetencji wśród dyrektorów finansowych. Badanie pokazało, że prezesi i finansiści są w pełni świadomi faktu, że w obecnych czasach efektywne zarządzanie finansami wymaga przede wszystkim dobrego zrozumienia biznesu. Żeby jednak skutecznie wykorzystać tkwiący w dziale finansowym potencjał, trzeba włączyć go w istotne obszary działalności firmy. „Główny obszar, gdzie wspieramy rozwój biznesu, to przede wszystkim strategiczne partnerstwo, a czasami przywództwo, przy prowadzeniu projektów budowania naszej pozycji na rynkach międzynarodowych i w kraju” – mówi dyr. finansowy firmy Nordglass, Jakub Kurzynoga.

Punktem wyjścia jest wsparcie finansów w zarządzaniu strategicznym, a dalej w obszarach związanych z optymalizacją procesów, rozwojem produktów czy wsparciem sprzedaży. Statystyczna analiza związku między czynnikami wykazała, że wpływ finansów na zarządzanie strategiczne ma dwa wymiary.

Z jednej strony istnieje silna korelacja wpływu finansów na zarządzanie strategiczne z wpływem na rozwój oferty produktowej. Oznacza to, że finanse odgrywają istotną rolę w budowaniu strategii produktowej.

Z drugiej strony istnieje silna korelacja wpływu finansów na zarządzanie strategiczne z wpływem na optymalizację kosztową i kontrolę marż. Co z kolei wskazuje na kosztowo‑marżowy charakter wpływu finansów na budowę strategii.

Kluczowe obszary

Przeprowadziliśmy dodatkową analizę metodą regresji wśród tych respondentów, którzy uznawali, że dział finansowy pełni bardzo ważną rolę w ich firmie (wykres 5). Na tej podstawie możemy powiedzieć, które formy aktywności zarządzania finansami wywierają na biznes największy wpływ, a które najmniejszy.

Na podstawie uzyskanych wyników wyłoniliśmy trzy grupy:

Czynniki kontroli budżetu. Grupa czynników wspierających budżetowanie obejmuje swoim zakresem kontrolę ryzyka, integrację danych finansowych firmy oraz możliwość pozyskania zewnętrznego finansowania. Ta grupa wywiera największy wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej. Badani twierdzą, że ich firmy dobrze sobie radzą z budżetowaniem (82%), nieco gorzej z integracją informacji (76%) oraz zarządzaniem ryzykiem (79%). Wyzwaniem jest pozyskiwanie zewnętrznego finansowania (72%). „Przecież jeżeli decydujemy się na kredyt, jest to jednoznaczne z tym, że będziemy w stanie go spłacić i nie pogrążyć firmy. Przedsięwzięcie musi być na tyle skalkulowane, że pozwoli w przewidywanym czasie osiągnąć określone profity” – twierdzi Patricia Popławska, prezes firmy Clarena.

Czynniki rentowności. Obejmują silnie skorelowaną grupę trzech czynników: analizy rentowności, kontroli marż oraz optymalizacji kosztowej.

Są one mniej istotne w porównaniu z poprzednią grupą i mają potencjał do poprawy, chociaż radzi sobie z nimi większość badanych. „Kiedy na przykład podejmujemy decyzję o zakupie nowej maszyny, przeprowadzamy analizy, odpowiadając częstokroć na banalne pytania: czy maszyna jest rzeczywiście nam potrzebna, czy mamy gdzie ją postawić, czy potrzebujemy kolejnych ludzi do jej obsługi, czy maszyna będzie miała pełne obłożenie i co możemy oszczędzić dzięki jej zakupowi” – wyjaśnia dyr. finansowy firmy Kospel, Paweł Krasiński.

Czynnik związany z optymalizacją podatkową, to obszar, który spośród analizowanych form aktywności ma najmniejszy wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej oraz jest największym wyzwaniem dla firm.

Powyższe pokazuje, że potencjał finansów w budowaniu przewagi konkurencyjnej tkwi głównie w skutecznej kontroli budżetu wspieranej efektywnym zarządzaniem rentownością i optymalizacją podatkową. Wymaga jednak szerokiego zaangażowania finansów we wszystkie kluczowe obszary prowadzenia biznesu, aby zminimalizować ryzyko finansowe podejmowanych działań.

Finansowanie nie jest łatwe

Kluczem do budowania przewagi konkurencyjnej jest gwarancja stabilnego finansowania – twierdzi zdecydowana większość badanych (81%). Jednak stabilne finansowanie w dobie silnej konkurencji to nie tylko działalność na poziomie operacyjnym, ale i inwestycyjnym. Finansowanie zewnętrzne nie jest jednak dla każdego łatwo dostępne – 34% respondentów uważa, że ich firmy nie radzą sobie z finansowaniem inwestycji.

„Kiedy zaczynaliśmy kupować portfele w 2003 roku, nie byliśmy w stanie przekonać właściwie nikogo, aby pożyczał nam pieniądze – opowiada dyr. finansowy firmy Kruk S.A. Michał Zasępa. – Musieliśmy finansować się kapitałem własnym. Rok, dwa lata później otrzymaliśmy już finansowanie z pierwszego banku, który widząc nasz track record, rozumiejąc nasz biznes, zaakceptował ryzyko”.

Dodatkowym wyzwaniem jest fakt, że 40% badanych uważa, iż koszty zewnętrznego finansowania wzrosły. Banki zatem ciągle stoją przed dużym wyzwaniem wobec rosnących oczekiwań przedsiębiorców. Tylko nieco mniej niż połowa badanych jest zadowolona ze wsparcia (41%) instytucji finansowych – w tym częściej niezadowoleni są prezesi (34%) niż dyrektorzy finansowi(22%).

Współpraca z głównym bankiem znacznie odbiega od ideału. Zadowolonych jest 60% prezesów i 63% dyrektorów. Kluczowe obszary niezadowolenia są podobne dla obu grup i dotyczą głównie elastyczności (50%), szybkości podejmowania decyzji (48%), zrozumienia biznesu (39%) oraz stabilności i przewidywalności działań banku (37%). Przy czym trzeba zaznaczyć, że prezesi są bardziej wymagający. Prezes firmy Vectra, Tomasz Żurański, oczekuje dwóch rzeczy: „Po pierwsze, wysokiego poziomu kompetencji ze strony instytucji finansowej, nie tylko w zakresie usług o charakterze finansowym, ale przede wszystkim w rozumieniu biznesu. Po drugie, szybkości podejmowania decyzji”. Natomiast Lucynie Karpowicz, kontroler finansowej z firmy Abramczyk, zależy na wsparciu w ograniczaniu ryzyka w handlu ze Wschodem. „Ten obszar jest dla nas najważniejszy, ale to też olbrzymi potencjał dla naszej gospodarki” – twierdzi.

Taka sytuacja wymaga innego podejścia banków do współpracy z przedsiębiorcami.

Wnioski

Kluczowe obszary, które poprzez zarządzanie finansami budują przewagę konkurencyjną przedsiębiorstw, obejmują budżetowanie, kontrolę przychodów i kosztów oraz stabilne finansowanie. Firmy dobrze radzą sobie z tymi pierwszymi, ale mają trudności z zapewnieniem dopływu kapitału z zewnątrz. Połowa wszystkich badanych nie jest zadowolona ze wsparcia instytucji finansowych i twierdzi, że ma problemy z pozyskaniem pieniędzy. Według prezesów i dyrektorów finansowych, istnieje spory potencjał do robienia wspólnych interesów, ale żeby tak się stało, banki powinny zacząć traktować potrzeby kapitałowe przedsiębiorców jako okazję do wspólnego sukcesu finansowego. To z kolei, jak pokazują wyniki powyższego badania, wymaga jednak większego zrozumienia biznesu przez bankowców oraz zbudowania przejrzystych i partnerskich zasad współpracy.

Mariusz Smoliński

Dyrektor ICAN Research.

Weronika Podhorecka

ICAN Institute

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy