Sprzedaż jest tym obszarem biznesu, który najsilniej odczuł pierwsze uderzenie kryzysu wywołanego przez COVID‑19. Kolejne fale pandemii i następujące po nich restrykcje przysporzyły siwych włosów szefom sprzedaży, a jednak wiele firm nie tylko przetrwało, lecz sprawnie zaadaptowało się do tych ekstremalnych warunków. Dowiedz się, jakie wyzwania spędzają dziś sen z powiek sprzedawcom i jak sobie z nimi radzą polskie firmy.
Pandemia i podążająca za nią recesja sprowadziły na krawędź upadłości całe sektory gospodarki, a ci, którzy przetrwali, stanęli oko w oko z napiętymi budżetami klientów, zadłużeniem i coraz powolniejszymi i ostrożnymi decyzjami zakupowymi. Działy sprzedaży znalazły się w niełatwej sytuacji, zważywszy na fakt, że to właśnie skuteczność ich działań ma i będzie miała strategiczne znaczenie dla firm przy wychodzeniu z kryzysu. Problem w tym, że w przedkryzysowych latach wielu kierowników wyższego szczebla oddaliło się od pierwszej linii pracowników mających kontakt z klientami i przez to nie zdają sobie sprawy, jak bardzo ich modele sprzedaży wymagają aktualizacji.
Oderwanie kadr zarządzających od aktualnych wyzwań i praktyk w sprzedaży doskonale ilustruje raport Route to the Top 2019 opracowany przez firmę doradczą Heidrick & Struggles. Wynika z niego, że w ciągu ostatnich 25 lat, gdy biznes stał się bardziej złożony, liczba dyrektorów raportujących bezpośrednio do prezesa wzrosła średnio dwukrotnie. Jednak większość tych menedżerów zbudowała swoją karierę w specjalnościach niezwiązanych bezpośrednio ze sprzedażą, czyli takich jak informatyka, finanse, inżynieria lub prawo. Dotyczy to również członków zarządu, którzy w większości dotarli na te stanowiska bez dużego doświadczenia w sprzedaży. W efekcie, zamiast postępować jak eksperci od maksymalizacji zysków, często traktują sprzedaż jako tajemniczą czarną skrzynkę: niezbędną do osiągnięcia celów kwartalnych, ale odciętą od dyskusji na temat strategii. A gdy zarządy nie rozumieją lub tracą kontakt ze sprzedażą, pozbawiają się zdolności do opracowania i wdrożenia skutecznej strategii.
Strategia i jej realizacja
O tym, jak powszechny jest rozdźwięk pomiędzy kompetencjami zarządów a potrzebami sprzedaży, świadczy badanie opublikowane na łamach „Harward Business Review” (kwiecień 2021). Autorzy ankiety, Christopher Wallace z InnerView i Frank V. Cespedes z Harvard Business School (jego artykuł również publikujemy), przebadali w 2016 roku 700 dyrektorów i menedżerów sprzedaży oraz przedstawicieli handlowych. Osoby na szczeblach kierowniczych twierdziły, że dobrze orientują się w strategii firmy, ale ubolewały nad niedostatkiem wielu potrzebnych działań, takich jak szkolenia, przeglądy wyników, coaching, narzędzia, rekrutacje, a na koniec wdrażanie i dopasowanie przedstawicieli handlowych i menedżerów do ich ról. Tymczasem handlowcy stwierdzili jasno, że ich szefowie nie rozumieją modelu sprzedaży ani wymaganych zadań sprzedażowych!
Niestety, oderwanie kierownictwa od rzeczywistości skutkuje w wielu firmach brakiem kompleksowych działań pozwalających na dostosowanie modelu biznesowego przedsiębiorstwa do nowych realiów. Dotyczy to nie tylko zmian wywołanych przez pandemię – nowe wywzwania zaczęły się pojawiać już cześniej, w wyniku rozwoju technologii mobilnych, mediów społecznościowych czy regulacji prawnych (np. RODO). Tymczasem, jak twierdzi Frank V. Cespedes, wciąż niewiele amerykańskich firm odpowiednio dostosowało swoje modele sprzedaży do fundamentalnych zmian w sposobie podejmowania decyzji i dokonywania zakupów przez klientów.
Czy podobne problemy występują również w polskich firmach? Aby to ocenić, redakcja „ICAN Management Review” oraz jednostka badawcza ICAN Research zbadały opinie 200 menedżerów sprzedaży, zatrudnionych w średnich i dużych firmach. Ankietowani zgodzili się z nami, że skuteczność sprzedaży w 2021 roku będzie zależała przede wszystkim od jakości strategii sprzedaży, a w dalszej kolejności od sprawności procesu sprzedażowego i umiejętności przebywania blisko klienta.
Co istotne, większość badanych firm, bo aż 79%, ma, według ankietowanych, jasno określoną strategię sprzedaży na 2021 rok. Z odpowiedzi wynika, że strategia jest tworzona zazwyczaj dla kluczowych segmentów, na których firma chce się koncentrować, podobnie jak zdefiniowana oferta wartości oraz jasno rozpisane plany dotyczące kanałów sprzedaży i pozycjonowania cenowego.
Dużym niepokojem napawa fakt, że nie zawsze strategia jest powiązana z planami marketingowymi i taktyką budowania przewagi konkurencyjnej. Na dodatek tylko połowa spośród pytanych stwierdziła, że obecna strategia sprzedaży ich firmy się sprawdza, zaś co trzeci deklaruje, że nie zawsze jest skuteczna (pozostali uznali wręcz, że jest nieskuteczna). To dowodzi, że – podobnie jak na rynku amerykańskim – może istnieć u nas spory rozdźwięk pomiędzy kompetencjami ścisłego kierownictwa badanych firm a rzeczywistymi potrzebami sprzedaży. A gdy spytaliśmy o funkcje i stanowiska osób zaangażowanych w budowanie strategii sprzedażowej, okazało się, że kluczową rolę odgrywają właściciel, prezes, dyrektor zarządzający (92%) oraz dyrektor marketingu (86%), dyrektor finansowy (76%) i dyrektor operacyjny (52%). Być może słaba efektywność sprzedaży wiąże się z brakiem doświadczenia sprzedażowego wśród architektów strategii.
Sama strategia to jednak za mało, aby osiągnąć sukces. Równie ważne są jej wdrożenie i realizacja. Tu też są spore bariery, a za najważniejsze z nich nasi ankietowani uznali opór organizacji przed zmianą, ułomną kulturę organizacyjną oraz brak współpracy między działami. A ponieważ w proces budowania takiej strategii zaangażowane są sprzedaż, marketing, finanse, operacje oraz szef firmy, to szczególnego znaczenia nabiera umiejętność współpracy ponad silosami. To z kolei wymaga od liderów kompetencji miękkich. Dodatkowo warto podkreślić, że funkcjonowanie firmy w czasach zmian cyfrowych i demograficznych z pewnością wymaga dodatkowego wsparcia ze strony HR oraz IT. Zwłaszcza w sytuacji, gdy barierą we wdrożeniu strategii okazują się kultura organizacyjna oraz rozdźwięk pomiędzy poszczególnymi silosami, wzmocniony dodatkowo zdalnym lub hybrydowym charakterem pracy. Być może sposobem na przełamanie tych barier stanie się umiejętność budowania multidyscyplinarnych zespołów?
Paradoksalnie, uczestnicy badania wcale nie wskazali wewnętrznych barier jako największych wyzwań sprzedaży. Skupili się na otoczeniu firmy, zaś najczęściej wymienianą bolączką były ciągłe i nieprzewidywalne zmiany w zachowaniach zakupowych klientów, z migracją nabywców pomiędzy różnymi kanałami na czele.
Dziś omnichannel stał się zjawiskiem zdecydowanie bardziej zmiennym i dynamicznym niż jeszcze parę lat temu. Dlatego firmy powinny konsekwentnie rozwijać umiejętność wielokanałowej obsługi klientów. Trzeba być stale gotowym na ruchy między różnymi kanałami, co jest konsekwencją nie tylko zmieniających się potrzeb i preferencji nabywców, ale też wprowadzanych centralnie restrykcji. Dziś kupujemy w galerii, jutro tylko zdalnie, dziś spotykamy się z klientem tylko online, a jutro? Tego nie wie nikt. Dlatego umiejętność szybkiego przenoszenia sprzedaży pomiędzy kanałami stała się niezwykle ważną funkcją efektywności. Wygrają ci, którzy będą w stanie sprawnie zarządzać szybkimi zmianami.
Z tego samego powodu sprzedaż powinna być coraz bliżej klienta i pionów operacyjnych. Trzeba wychwytywać wczesne sygnały o zmieniających się trendach i szybko inicjować oraz wspierać zmiany w dostosowaniu się do dynamicznej rzeczywistości. Uczestnicy badania stwierdzili, że umiejętność zarządzania zmianą to obecnie najważniejsza kompetencja sprzedażowa.
Sytuację komplikuje wymóg zachowania dystansu społecznego. Handlowcy i doradcy, przyzwyczajeni do kontaktu bezpośredniego, musieli dostosować się do nowej sytuacji – sprzedaży zdalnej. Sprzedawcy i doradcy z dnia na dzień stanęli przed koniecznością rozwinięcia nowych kompetencji w zakresie budowania relacji z klientami i doradztwa w kanałach zdalnych. Nie jest to łatwe, o czym najlepiej wiedzą eksperci od sprzedaży doradczej. Niestety, spotkanie bezpośrednie nie jest równoznaczne ze spotkaniem zdalnym. Ci, którzy się o tym przekonali na własnej skórze, podkreślili w naszej ankiecie, że dostęp do nowych umiejętności i rozwiązań wspierających efektywne zarządzanie sprzedażą jest jednym z pięciu największych wyzwań sprzedaży na rok 2021. Niestety, wciąż brakuje sprawdzonych rozwiązań, a wyłowienie tych naprawdę skutecznych z otaczającego nas zalewu ofert i szumu informacyjnego wcale nie jest łatwe.
Trendy, które odmieniają rynek
Znajomość najnowszych trendów i świadomość ich wpływu na sprzedaż wydają się kluczową kompetencją w kontekście radzenia sobie z wyzwaniami bieżącego roku. Analiza głównych trendów w sprzedaży najczęściej wskazuje na potrzebę specjalizacji wewnątrzbranżowej. Dziś już nie wystarczy być najlepszym w obsłudze firm z danego sektora czy segmentu rynku. Od sprzedawców, zwłaszcza w obszarze B2B, oczekuje się głębszego doradztwa, a to z kolei wymaga lepszego zrozumienia potrzeb klienta oraz jego perspektywy, ale nie sektorów, lecz branż.
Dlatego jest niezwykle istotne, aby sprzedawcy, zwłaszcza B2B, stali się cenionymi i zaufanymi partnerami już na wczesnym etapie podejmowania decyzji przez klienta. Jest to ważne, gdyż dawno minęły czasy, w których sprzedawca wiedział więcej niż klient. Kiedyś potencjalni klienci przychodzili do sprzedawcy w poszukiwaniu informacji lub sprzedawca kontaktował się z kupującym, wykonując „zimny” telefon lub próbując akwizycji. Dziś, dzięki wcześniejszym poszukiwaniom w serwisach branżowych i w mediach społecznościowych, klienci (zarówno B2B, jak i B2C) przychodzą do swoich potencjalnych dostawców naszpikowani informacjami nie gorzej niż obsługujący ich sprzedawcy. Z danych zebranych przez Consumer Executive Board wynika, że nabywcy B2B przechodzą przez 57–70% procesu decyzyjnego, zanim skontaktują się z potencjalnymi dostawcami! A ponieważ kupujący wiedzą już wszystko o funkcjach produktu, specyfikacjach, konkurentach, cenach, recenzjach i nie tylko, zanim jeszcze nawiążą współpracę ze swoimi dostawcami, handlowcy powinni przeanalizować swój proces sprzedażowy i podjąć kroki w celu dostosowania go do tej nowej rzeczywistości. Aby zostać wysłuchanym i pomóc w podjęciu decyzji o zakupie, firmy powinny znaleźć nowe sposoby angażowania klienta na wczesnych etapach cyklu zakupowego.
Globalne badania firmy Gartner wykazały, że tylko 32% czasu przeznaczonego na zakup jest poświęcane na interakcję z dostawcami. Z pozostałych 68% czasu 18% poświęcono na wewnętrzne oceny firmy, 9% – na sieci społecznościowe, 12% – na interakcje z rówieśnikami, 13% – na interakcje z osobami trzecimi i 15% – na przeglądanie niezależnych informacji. Większość tego czasu poświęca się na interakcje z innymi osobami w celu zrozumienia i zinterpretowania informacji o dostawcy. Dlaczego? Analityk firmy Gartner, Hank Barnes, zauważył na firmowym blogu, że dzieje się tak, ponieważ brakuje zaufania do organizacji sprzedażowych. Dla sprzedaży ważny jest nie tylko większy kontakt z potencjalnymi klientami na wczesnych etapach podróży zakupowej, ale też przynoszona przez te interakcje wartość. Każda interakcja to okazja do zdobycia zaufania poprzez kładzenie nacisku na doradzanie, nie zaś dążenie do domknięcia transakcji.
Kolejnym często wskazywanym w naszym badaniu trendem jest skrócenie dystansu pomiędzy marketingiem a sprzedażą. Zdecydowana większość badanych uważa, że obecny model współpracy tych działów opiera się na współpracy, ale to już nie wystarcza. Dlatego też blisko 2/3 badanych uważa, że zaciera się granica między sprzedażą, marketingiem i operacjami, zaś struktura organizacji zmierza w kierunku tworzenia multidyscyplinarnych zespołów, odpowiedzialnych wprost za efektywność sprzedażową. Potrzeba elastyczność działania zaciera dodatkowo granice pomiędzy działami. Zamiast tego preferowane jest tworzenie i rozwijanie zespołów odpowiedzialnych za wzrost biznesu, a także nowych projektów sprzedażowych. I tu wraca temat umiejętności współpracy pomiędzy działami i ponadsilosowa kultura organizacyjna, który się pojawił przy okazji kształtowania strategii. Wydaje się, że jest to w polskich firmach jedna z największych barier na drodze podniesienia efektywności sprzedaży. Na razie jednak ankietowani twierdzą, że na linii sprzedaż‑marketing do poprawy jest przede wszystkim obszar generowania leadów. Choć liczba dostarczanych leadów nie budzi zastrzeżeń, to ich jakość wysoko ocenia jedynie 27% badanych.
Prawie połowa uczestników badania za ważny trend w sprzedaży uznała cyfryzację. Sprzedaż cyfrowa to cały proces wykorzystywania kanałów cyfrowych w celu znalezienia i nawiązania kontaktu z potencjalnymi nabywcami. Celem jest budowanie relacji na platformach cyfrowych i przekształcanie połączeń online w rozmowy sprzedażowe offline. Dzisiaj trudno sobie wyobrazić sprzedaż bez cyfryzacji i systemów CRM. Trudno sobie również wyobrazić nowe możliwości, jakie w przyszłości będzie dawała sztuczna inteligencja. A tymczasem już dziś handlowcy z wielu firm nie spisują produktów ze sklepowych półek – wystarczy, że zrobią im zdjęcie. Sztuczna inteligencja przetwarza wyniki w raporty dla merchandisingu. Sieć Żabka dzięki sztucznej inteligencji może w czasie rzeczywistym modyfikować planogramy dla każdego spośród 7 tys. swoich sklepów. Analityka dużych zbiorów przełamuje dotychczasowe ograniczenia związane z wykorzystaniem danych i pozwala na czerpanie z nich wymiernych korzyści. Wiedzą o tym firmy, które przed pandemią zdążyły zdigitalizować sprzedaż. Ale wiele przedsiębiorstw ma jeszcze dużo do nadrobienia. Cyfryzacja sprzedaży to bardzo mocny trend, tak w segmencie klientów biznesowych, jak i indywidualnych. 71% spośród badanych określa jej potencjał jako co najmniej duży w zwiększaniu efektywności sprzedażowej.
Połowa pytanych oceniła, że sprzedaż cyfrowa pozwala na dotarcie do bardziej wartościowych klientów. Średnie i duże przedsiębiorstwa są jednak na początku cyfrowej drogi w obszarze sprzedaży. Tylko 8% spośród respondentów twierdzi, że ich firmy przeprowadziły już sformalizowany projekt transformacji cyfrowej sprzedaży, kolejne 8% jest w trakcie jego wdrażania, a zdecydowana większość (73%) dopiero planuje przeprowadzić transformację cyfrową sprzedaży. Połowa spośród badanych proces transformacji działu sprzedaży określa jako trudny. Główne bariery to wysokie koszty wdrożenia, brak lidera transformacji cyfrowej oraz brak kompetencji w tym kierunku. Zmiana jest jednak nieunikniona, a wyścig w cyfryzacji sprzedaży może decydować w przyszłości o przewadze rynkowej.
Interesującym trendem, który znalazł się na czwartej pozycji, jest budowanie partnerstw – istotny kierunek w rozwoju strategii sprzedaży na 2021 rok. Firmy uwierzyły, że wspólnymi siłami mogą osiągnąć więcej. Jak pokazuje analiza wyników, przyszłość takich partnerstw może rozwijać się w kierunku ekosystemów biznesowych, gdzie firmy z dużymi bazami klientów zapraszają do współpracy komercyjnej partnerów. W ten sposób operator ekosystemu dostarcza większą wartość swoim klientom, sam czerpie korzyści z partnerstwa, a partnerzy otrzymują możliwość dotarcia do nowych klientów. Już dziś w ramach współpracy z partnerami banki oferują obsługiwanym przez siebie przedsiębiorcom pomoc księgową i prawną, a w przyszłości być może dojdą do tego usługi medyczne i mobilne (wynajem samochodu, zakup biletu).
Na piątej pozycji znalazło się przyspieszenie w handlu online. Aż 75% spośród pytanych firm prowadzi już taką działalność. Dominujący kierunek rozwoju sprzedaży internetowej zakłada docieranie zarówno do klienta indywidualnego, jak i biznesowego. Większość firm (74%) wdrożyła sprzedaż online już w latach wcześniejszych. Głównym motywem było dopasowanie się do nawyków zakupowych klientów oraz chęć poszerzenia grupy docelowej o tych, którzy preferują kanały zdalne. Dla połowy badanych ważną motywacją była możliwość sprzedaży swoich produktów na rynkach zagranicznych.
Jakie efekty przyniosło firmom uruchomienie e‑commerce? Lista korzyści jest długa. Zdecydowana większość respondentów (90%) wskazała na wzrost sprzedaży. Rok 2020 z pewnością był dobry dla tych, którzy przygotowali się na sprzedaż online, gdyż zwiększyła się ona średnio o 30%. Dotyczy to jednak raczej odbiorców indywidualnych niż firmowych. Wśród korzyści na drugim miejscu wskazano na krótszy czas realizacji zamówień (59%), zaś 47% pytanych wskazało na zwiększenie średniej wartości zamówienia. Wymieniano też optymalizację kosztów sprzedaży i lepszą rozpoznawalność marki. Co ciekawe, aż 49% spośród badanych dzięki wdrożeniu sprzedaży online zmniejszyło zatrudnienie w działach handlowych.
Co istotne, dynamicznie rozwija się e‑commerce nie tylko adresowany do klientów indywidualnych, ale również w segmencie B2B. W przypadku klientów biznesowych operatorzy sklepów online tworzą rozwiązania, które pozwalają profesjonalizować biznes swoich klientów firmowych. Dzielą się z nimi wiedzą rynkową, udostępniają narzędzia cyfrowe, wspierające procesy logistyczne, magazynowe i księgowe. Ale to dopiero początek, gdyż technologia znosi kolejne granice. Wirtualna rzeczywistość tworzy nowe możliwości prezentacji produktów, sztuczna inteligencja coraz trafniej dobiera produkty do preferencji odbiorców. Na razie jednak sprzedawcy z segmentu B2B wskazują na problemy związane z pracą zdalną. I wcale nie mają one charakteru technologicznego.
Profesjonalizacja sprzedaży
Efektywność sprzedaży jest w coraz większym stopniu uzależniona od głębszego doradztwa i umiejętności budowania pozytywnych doświadczeń klienta. Pandemia w sposób istotny zmieniła zachowania zakupowe klientów B2B. Prawie połowa spośród uczestników naszej ankiety stwierdziła, że spada lojalność klienta firmowego; tyle samo obserwuje spadek średniej wartości transakcji i wydłużający się cykl sprzedaży.
Rzeczywistość pandemiczna wymagała zmiany podejścia do procesu sprzedażowego. Badani zgodzili się, że kluczowe jest generowanie kontaktów do nowych, potencjalnych klientów. Relacje z obecnymi klientami już nie wystarczają ze względu na uszczuplone budżety i większą powściągliwość w wydawaniu pieniędzy. Taka sytuacja zmusza do poszukiwania nowych źródeł przychodów. Chociaż tak dużą wagę przywiązujemy do generowania kontaktów, to niepokojący jest fakt, że kwalifikacja potencjalnych klientów zajmuje jedno z ostatnich miejsc w rankingu. Należy zatem uważać, aby nie przeciążać zespołów sprzedażowych działaniami, które nie przyniosą korzyści. Choć wszyscy badani najczęściej wskazują generowanie kontaktów jako sposób na uzdrowienie sprzedaży, to na kolejnych miejscach podawano różne etapy procesu, jako kluczowe w budowaniu efektywności. Szczegółowa analiza pozwoliła zidentyfikować cztery strategie zwiększania skuteczności sprzedaży w 2021 roku.
1. Model profesjonalnej sprzedaży
Skoncentrowany na skuteczności dotarcia do osób decyzyjnych oraz wysokiej jakości ofert, przygotowanych we współpracy z szerokim gronem ekspertów wewnętrznych. Firmy, które wybrały taki kierunek, zdecydowanie częściej odnotowywały wzrost sprzedaży (67%) niż inne. Osiągały średni wzrost sprzedaży na poziomie 10%. Model ten częściej wskazywany był przez liderów w swoich branżach, z zespołami sprzedażowymi powyżej 30 pracowników. Co piąta badana firma rozwija swoje procesy sprzedaży B2B w tym kierunku.
2. Model aktywnej sprzedaży
Najbardziej nastawiony na generowanie kontaktów. Wskazywała na niego co trzecia pytana firma. Duża liczba kontaktów nie gwaratnuje jednak sukcesu, ponieważ wadą nadmiernej koncentracji na ich pomnażaniu jest brak umiejętności identyfikowania klientów z największym potencjałem oraz trudność w dotarciu do kluczowych osób. W tym przypadku nawet profesjonalne przygotowanie oferty nie wystarczy, aby zapewnić efektywną sprzedaż. Dlatego firmy z tej grupy częściej niż inne odnotowywały spadki sprzedaży. Co ciekawe, częściej dotyczy to branży usług profesjonalnych, w porównaniu z przeciętną w badaniu.
3. Model sprzedaży oparty na doświadczeniu
Zdecydowanie najbardziej skuteczny. Opiera się na dotarciu do osób decyzyjnych, przygotowaniu spotkania, szybkim zamknięciu transakcji i zakończeniu dobrą obsługą posprzedażową. Koncentracja na obsłudze posprzedażowej i monitoring zadowolenia klientów w tej grupie pozwalają na budowanie lojalności oraz na rozwój relacji długookresowych. Taki model, częściej niż u innych badanych firm, wybierany jest przez sektor handlowy. Są to duże przedsiębiorstwa, zatrudniające powyżej 250 pracowników. Kluczowi gracze w swoich branżach. Co piąta spośród pytanych firm rozwija swoje procesy sprzedaży B2B właśnie w tym kierunku.
4. Model zwiększania udziału w portfelu obecnych klientów
Reprezentowany przez co czwartą firmę. Sprzedaż w tej grupie bardziej koncentruje się na obsługiwaniu przychodzących zapytań od lojalnych klientów niż na pozyskiwaniu nowych. W tym przypadku sukces ma wynikać z dobrego rozpoznania potrzeb, przygotowania się i prowadzenia spotkań sprzedażowych, a także z konkurencyjności oferty i umiejętności negocjacji. Wyniki pokazują, że w tym przypadku realnym zagrożeniem jest rutynowe podejście do działań sprzedażowych. Często brakuje również wsparcia eksperckiego podczas przygotowywania ofert. Prawdopodobnie dlatego efektywność takiego modelu jest istotnie mniejsza niż innych. Ten model sprzedaży jest rozwijany raczej w firmach produkcyjnych niż w innych sektorach.
Wyniki analizy jednoznacznie pokazały, że sama skuteczność w generowaniu dużej liczby kontaktów z potencjalnymi klientami nie wystarczy. W czasach pandemicznych sukces zapewnia sprzedaż klientocentryczna, oparta na budowaniu pozytywnych doświadczeń w procesach sprzedażowych i posprzedażowych. Sprzedaż musi być bliżej klienta, zaś jakość oferowanych rozwiązań musi klientowi zapewnić realną wartość. Wymaga to nie tylko dużego zaangażowania sprzedaży, ale również sprawnie działających eksperckich zespołów wsparcia, odpowiedzialnych za projektowanie rozwiązań i doświadczeń klientów.
Praca zdalna
Restrykcje i dystans społeczny wymusiły rozwój zdalnego modelu sprzedaży w segmencie B2B. Połowa spośród badanych zauważyła, że skuteczność sprzedaży zdalnej jest taka jak tradycyjnej. Ponad dwie trzecie stwierdziło nawet, że sprzedaż zdalna daje lepsze efekty. Tylko nieliczni byli niezadowoleni. W efekcie aż 56% pytanych zdecydowało, że raczej nie wróci do wyłącznie tradycyjnego modelu, choć 38% badanych zadeklarowało, że tak właśnie postąpi.
Efektem pracy zdalnej jest ograniczenie prawie do zera czasu poświęcanego na podróże. Kiedyś była to spora bolączka dyrektorów sprzedaży, dziś – możliwość efektywnego wykorzystania odzyskanego w ten sposób czasu. Czy firmy potrafią wykorzystać ten potencjał? Badani poświęcili go przede wszystkim na pozyskanie i utrzymanie klienta oraz doradztwo i wsparcie klienta. Nasza analiza pokazała ponadto, że w zdalnym modelu pracy średnio o 35% wzrosła liczba spotkań. Wzrosło też obciążenie administracyjne sprzedaży, związane ze spotkaniami wewnętrznymi i raportowaniem. Natomiast ilość czasu poświęcanego na przygotowanie do spotkania pozostała na poziomie sprzed pandemii. Jest to dość niepokojące, biorąc pod uwagę, że oczekiwania klientów zmieniają się i wymagają głębszego doradztwa.
A jak się zmieniły spotkania sprzedażowe? Badanie pokazało, że są one krótsze, wymagają lepszego przygotowania do rozmowy z klientem i umiejętności zarządzania swoim czasem. Jak stwierdzili pytani, wzrosły oczekiwania klienta odnośnie do doradztwa w procesie sprzedażowym. W czasach zmienności nabywcy B2B poszukują informacji, które pozwolą im zmniejszyć niepewność. Przejście do zagadnień merytorycznych musi więc odbywać się szybciej, przy równocześnie szerszym uchwyceniu kontekstu sytuacji. W porównaniu z tradycyjnymi spotkaniami większa jest też liczba ich uczestników, co poprawia szansę na dotarcie do decydentów i osób zaangażowanych.
Jednak wymaga to lepszego zrozumienia ich roli. Większa jest również liczba zadawanych pytań, co zobowiązuje do dobrego przygotowania się. Dziś skuteczność sprzedaży zależy w znacznym stopniu od skuteczności oferowanego wsparcia. Pandemia podzieliła biznes na branże, które przeżywają kryzys, te, które dają sobie radę, oraz na te, dla których trudna sytuacja stała się szansą na przyspieszony rozwój. Każda grupa firm wymaga pogłębionej diagnozy oraz innego rodzaju wsparcia. Doradztwo musi podążać za klientami, czasem może też służyć wspieraniu ich w trudnej sytuacji.
Pogłębione doradztwo
Tylko 7% badanych przyznało, że ich handlowcy doskonale sobie radzą ze sprzedażą zdalną, zaś ponad połowa ankietowanych uważa, że radzą sobie oni dostatecznie. Zdecydowana większość (74%) stwierdziła natomiast, że handlowcy i doradcy potrzebują wzmocnienia kompetencji w zakresie sprzedaży zdalnej. Aż 92% ankietowanych dostrzegło też potrzebę przeprowadzenia szkolenia z zakresu sprzedaży zdalnej.
W jakim kierunku warto więc rozwijać kompetencje handlowców pracujących w modelu zdalnym? Badani byli zgodni, że klienci biznesowi oczekują dzisiaj znacznie głębszego doradztwa w trakcie procesu sprzedażowego. Duża zmienność rynkowa wymusiła wdrażanie metod eksperymentalnego zarządzania biznesem. Klienci szukają nowych pomysłów na rozwój, szybko rozwijają prototypy i testują je. A to zmienia rolę doradcy. Powinien stać się bardziej aktywny, wychodzić z inicjatywą i wspierać klientów w realizacji ich pomysłów. Doradztwo musi być praktyczne oraz wnosić realną wartość. Choć proaktywność, jako kierunek rozwoju kompetencji handlowców, wymieniana była przez niemal wszystkich uczestników badania, to podejście do rozwoju innych kompetencji w sprzedaży jest zróżnicowane.
Analiza wyników pozwoliła na zidentyfikowanie czterech kierunków w rozwoju modeli sprzedaży doradczej, których wspólną cechą jest proaktywność handlowca.
1. Doradztwo adaptatywne
Oznacza wysokie umiejętności rozwiązywania problemów klienta. Jest precyzyjne i dokładne, oparte na zrozumieniu jego rzeczywistych potrzeb. Wymaga szybkiego działania, elastyczności, a także cierpliwości i wytrwałości w dostosowaniu procesów swojej organizacji do wsparcia klienta. Co piąta badana firma zamierza rozwijać swoje zespoły sprzedażowe właśnie w tym kierunku.
2. Agresywna lojalizacja
Nastawiona na efektywne dotarcie do nowych klientów. Wymaga umiejętności wykorzystania każdej szansy na dostarczenie wartości, wchodzenia w bliskie relacje i budowania lojalności. Ten kierunek wybrała co czwarta spośród pytanych firm.
3. Zdalna relacyjność
Dotyczy co czwartej firmy, która stawia na inwestowanie w rozwój kompetencji zdalnych handlowców. Tradycyjna sprzedaż, oparta na relacji, zderzyła się z pandemiczną barierą. Firmy, które rozwijały biznes oparty na relacjach, mierzą się obecnie ze spadkiem lojalności swoich klientów. Stąd potrzeba nowych sposobów i metod na budowanie relacyjności w modelu zdalnym.
4. Cyfrowa profesjonalizacja
To kierunek najczęściej wskazywany w rozwoju kompetencji handlowych. Łączy on kompetencje cyfrowe z koncentracją na kliencie i profesjonalne podejście do sprzedaży produktu. Opiera się na budowaniu marki doradcy, profesjonalnego eksperta, z głęboką wiedzą merytoryczną. Przewagę ma tu budować umiejętne wskazanie na wartość wynikającą z głębokiej wiedzy produktowej czy też procesów produkcyjnych. Dodatkową wartością w procesie sprzedażowym jest edukacja klienta.
Rozwój kompetencji doradczych to od lat duża bolączka w sprzedaży B2B. Analiza ICAN Research pokazuje, że firmy odnoszące sukcesy w tym obszarze zwiększyły zakres wsparcia eksperckiego handlowców. W niektórych przypadkach oznaczało to budowanie zespołów wsparcia sprzedaży ze złożonymi kompetencjami tak, aby w krótkim czasie móc wypracować rozwiązanie dla problemu klienta.
W ostatnich miesiacach sprzedaż zderzyła się z wieloma trudnościami, które wywarły presję na szybkie wprowadzenie nowych rozwiązań, np. wdrożenie zdalnego modelu sprzedaży. Handlowcy i doradcy, przyzwyczajeni do kontaktu bezpośredniego, stanęli więc przed kolejną trudnością. Dzisiaj sprzedaż B2B boryka się z wieloma wyzwaniami. Połowa spośród badanych obserwuje, że tylko nieduża część sprzedawców realizujących plany sprzedażowe i boryka się ze transakcjami opartymi raczej na cenie, a nie na wartości. Odczuwalna jest walka o dobrego handlowca, a jego utrzymanie zaczyna być wyzwaniem. Zapytaliśmy, jakie inicjatywy zarządzania efektywnością sprzedaży zamierza wprowadzić firma, aby poprawić wyniki zespołów sprzedaży i ich szefów. Większość (86%) pytanych zamierza poprawić organizację pracy zdalnej.
Nasze badanie pozwoliło na zidentyfikowanie czterech taktyk planowanych działań:
1. Szkolenia i rozwój
Co piąta firma stawia na rozwój kompetencji zespołów sprzedażowych, chce wdrożyć rozbudowane programy edukacyjne i stawia na budowanie motywacji oraz zaangażowania.
2. Struktura i wskaźniki
Co trzecia firma chce podejść do zwiększenia efektywności procesowo. Zamierza zweryfikować wskaźniki do zarządzania sprzedażą i lepiej dopasować strukturę sprzedaży do potencjału rynkowego.
3. Zatrzymanie talentów i struktura
Co czwarta badana firma stawia na zatrzymanie talentów sprzedażowych, ich rekrutację i lepsze dopasowanie do potencjału rynkowego.
4. Analityka i informacje zwrotne
Co czwarta firma stawia na analitykę sprzedażową i szybki feedback oraz coaching, tak aby na bieżąco zarządzać szansami i wzmacniać kompetencje handlowców.
Poprawa przywództwa
Gdy spytaliśmy, jakie działania strategiczne zamierza podjąć firma, aby zwiększyć efektywność sprzedażową w roku 2021, jedynie 6% ankietowanych zwróciło uwagę na jakość zarządzania sprzedażą. Większość badanych skoncentrowała się raczej na poprawie działań zewnętrznych. Aż 76% wskazało na strategiczne partnerstwa jako kierunek, który ma pozwolić na poprawę sprzedaży. Badanie pozwoliło na zidentyfikowanie trzech kluczowych kierunków rozwoju partnerstw. Część firm chce wykorzystać partnerstwo, by dokonać głębszej penetracji obecnego rynku, inni stawiają na partnerstwa wyłącznie sprzedażowe, w celu poszerzenia zasięgów i dotarcia do nowych rynków, a pozostali szukają partnerów do rozwoju oferty produktowej. Drugi silny trend to stawianie na zwiększenie efektywności sprzedażowej dzięki wzmocnieniu kanałów online. Jest to kierunek rozwoju typowy dla firm handlowych, gdzie e‑commerce ma pozwolić na lepszą penetrację obecnego rynku i docieranie do nowych klientów i rynków.
Tymczasem z innych odpowiedzi ankietowanych można wywnioskować, że niezbędna jest transformacja roli menedżera w kierunku wspierania rozwoju pracowników i pomocy im w osiąganiu zakładanych celów. Wracamy tu do tematu z początku tekstu, czyli wiedzy o sprzedaży na szczeblach zarządczych.
Dlaczego podkreślamy rolę liderów? Handlowcy potrzebują jasno określonych kierunków oraz wyznaczenia priorytetów, które zapewnią efektywność podejmowanych działań. Mierzą się z wieloma nowymi trudnościami, a to wymaga większego zaangażowania liderów i menedżerów w coaching i rozwijanie nowych kompetencji zespołu. Rośnie też rola kadr kierowniczych w koordynacji i organizacji efektywnej pracy. Szczególnie w obecnej sytuacji, gdy zmienność rynkowa jest tak duża, a liczba projektów i inicjatyw sprzedażowych rośnie. Bezcenne stają się również umiejętność integracji zespołu, funkcjonującego w modelu zdalnym czy hybrydowym, zdolność zarządzania zespołami interdyscyplinarnymi oraz kompetencje miękkie, pozwalające na budowanie zaangażowania i poczucia przynależności do firmy. Jak pokazują wyniki naszego badania, zespoły sprzedażowe muszą być skoncentrowane na jasnych celach z największym potencjałem, zaś rolą menedżera jest ich wyznaczanie.
Jaki model przywództwa w sprzedaży sprawdzi się w 2021 roku? Część respondentów stawia na styl demokratyczny, zakładający współudział podwładnych w podejmowaniu decyzji, inni zaś – na liberalny, pozostawiający pracownikom dużo swobody w wyborze celów zawodowych i sposobów ich realizacji. Dobrą praktyką będzie wypracowanie modelu pośredniego, w którym rolą kadr kierowniczych staje się wyznaczanie jasnych kierunków, ustalanie priorytetów oraz oferowanie dużej swobody w ich realizacji.
