ICAN Institute
Sklep Kontakt
X
Zdobądź pewne komepetencje w niepewnych czasach
30 szkoleń tematycznych online.
Nawet 5 szkoleń w cenie 1!
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
300 od 59

Każdego dnia tysiące menedżerów przeznaczają ogromny wysiłek i wydają spore pieniądze na to, aby stać się efektywnymi liderami. Jednak tylko części z nich udaje się osiągnąć sukces.

O tym, co decyduje o ich wygranej opowiada Dave Ulrich, czołowy autorytet zarządzania kapitałem ludzkim. Rozmawia Paweł Motyl, dyrektor Leadership Lab w ICAN Institute.

Od wielu lat współpracuje pan z uznanymi liderami, prezesami i właścicielami wielkich biznesów. Dlaczego oni stali się świetnymi przywódcami, a innym to się nie udaje?

Kilka lat temu wraz z kilkoma kolegami zaczęliśmy zadawać sobie to samo pytanie, które nurtowało tysiące ludzi: co przesądza o efektywności przywódcy? Szybko stwierdziliśmy, że istnieje kilkaset modeli określających to, co powinien wiedzieć i robić skuteczny przywódca.

Poszukując w ogromie danych jednego uniwersalnego wzorca, przeprowadziłem rozmowy z piętnastoma najbardziej doświadczonymi menedżerami wysokiego szczebla i zadałem im dwa pytania. Na podstawie tych rozmów odkryliśmy pięć kluczowych zasad, które powtarzają się stale w receptach na sukces. Nazwaliśmy je kodem przewodzenia. Przypomina on kod DNA i stanowi fundament tego, co decyduje o skuteczności lidera.

Zasada pierwsza: strateg, czyli osoba potrafiąca wyznaczyć miejsce i pozycję firmy w przyszłości. Prawdziwy przywódca powinien przewidywać przyszłość, wyznaczać kierunki i wskazywać drogę prowadzącą do osiągnięcia celu.

Zasada druga: realizator, czyli osoba działająca i doprowadzająca rzeczy do końca, która potrafi pracować w sposób zdyscyplinowany, wziąć na siebie odpowiedzialność za wyniki pracy i podejmować decyzje.

Zasada trzecia: łowca talentów, czyli osoba potrafiąca znaleźć utalentowanych pracowników, zapewniająca im coaching, wspierająca w uczeniu się i komunikująca się z pracownikami.

Zasada czwarta: lider zespołów potrafiący rozwinąć potencjał ludzi, inwestujący w rozwój zespołów i dbający o wychowanie nowego pokolenia pracowników.

Te cztery kluczowe role: stratega, realizatora, łowcy talentów i lidera zespołów, stanowią razem fundament dobrego przywództwa. Jeśli pomyślimy o tych obszarach jako o czterech kierunkach na kompasie (północ, południe, wschód, zachód), wówczas zobaczymy w środku to, co wszystko spaja. Jest to piąty wymiar przywództwa, czyli osobista efektywność. Właśnie ta cecha powoduje, że przywódca może być strategiem, realizatorem, łowcą talentów i liderem zespołu. Składają się na nią jego uczciwość, charyzma, inteligencja emocjonalna oraz zdolność uczenia się. To osobista umiejętność w pracy z samym sobą.

W trakcie Personal Leadership Academy pracujesz nad osobistym przywództwem. Dołącz do grona uczestników szkolenia w Warszawie lub Katowicach

Nie czekaj i rozwiń swoje umiejętności »

Czy te pięć cech wystarczy do tego, aby zostać efektywnym przywódcą? Zapewne większość liderów ma naturalne predyspozycje do pełnienia niektórych z tych ról, więc pozostałe muszą w sobie wykształcić - w procesie szkoleń, coachingu czy zbierania zawodowych doświadczeń?

Każdy efektywny przywódca powinien znać i stosować pięć podstawowych zasad, o których mówiliśmy. W 60‑70% o dobrym przywództwie decydują: strategia, realizacja, zarządzanie talentami i kapitałem ludzkim oraz efektywność osobista. Jeżeli liderzy nie opanują perfekcyjnie każdego z tych podstawowych elementów przywództwa, mogą być dobrzy w tym, co robią, nie będą jednak wybitni.

Zostaje jeszcze 30‑40% stanowiących coś, co nazywamy marką przywództwa i co jest charakterystyczne dla organizacji, z której wywodzi się dany lider. Marka obejmuje czynniki wyróżniające, czyli okoliczności charakterystyczne dla danej sytuacji. Chodzi o klientów, cykl życia produktów, realizowane strategie. Przedsiębiorstwa o silnej marce przywództwa, nazywane kuźniami talentów, doskonaląc menedżerów, obierają strategię działania „z zewnątrz do środka”. Najpierw chcą dobrze poznać oczekiwania klientów wobec organizacji, a następnie na tej podstawie określają cechy przywódcze niezbędne, aby spełnić te oczekiwania i zbudować wizerunek odpowiadający potrzebom klientów. Strategia „z zewnątrz do środka” pomaga firmom budować wizerunek dobrze zarządzanych organizacji,których liderzy dotrzymują obietnic składanych klientom, a tym samym zyskują ich niesłabnące zaufanie.

Połączenie tych dwóch wymiarów - osobistego i firmowego - składa się na model efektywnego przywództwa. Zachęcamy menedżerów, by przyjrzeli się wymiarom kodu przewodzenia i odkryli swoje mocne strony. Zachęcamy również firmy, by zamiast pracować nad rozwojem zdolności jednostek, koncentrowały się na budowaniu potencjału przywódczego oraz by przyjrzały się modelom kompetencji przywódczych i uzupełniły je o brakujące elementy, ponieważ potrzebujemy wszystkich wymiarów, aby odnieść sukces.

Wróćmy jeszcze do wspólnego mianownika skutecznych liderów. Przywódca, jeśli pragnie być efektywny, powinien nauczyć się działać w tych pięciu wymiarach jednocześnie. Czy istnieją jakiekolwiek narzędzia i mierniki, które pomogą nam poznać nasze słabe i mocne strony?

W trakcie naszych badań odkryliśmy, że skuteczni przywódcy na ogół wyróżniają się w jednej lub dwóch rolach, które przychodzą im łatwo i naturalnie. Tymczasem liderzy powinni być co najmniej dostatecznie dobrzy we wszystkich pięciu obszarach. Weryfikację tych umiejętności warto zacząć od samooceny, czyli odpowiedzieć samemu sobie, jak wypadam w obszarze strategii, realizacji, zarządzania talentami, kapitałem ludzkim i samym sobą. Niebezpieczeństwo samooceny polega jednak na tym, że oceniamy własne intencje, podczas gdy inni oceniają nasze zachowania. Dlatego potrzebna jest też ocena 360 stopni, ponieważ w tym wypadku to inne osoby dzielą się obserwacjami i uwagami na temat zachowania przywódcy w określonych obszarach.

W wymiarze strategii warto też zwrócić się do wspólników, kolegów, podwładnych czy zwierzchnika - jak również innych interesariuszy w ramach oceny 720 stopni - z kluczowymi pytaniami: W jakim stopniu udaje mi się dostrzec przyszłość firmy i zmianę paradygmatu w branży? W jakim stopniu rozumiem potrzeby klientów i wartość, jaką im oferujemy? W jakim stopniu udaje mi się określić przejrzystą pozycję strategiczną z wizją, celami i działaniami? W jakim stopniu potrafię dawać pracownikom informację zwrotną na temat rozwoju ich umiejętności, zaangażowania i poczucia sensu wykonywanej pracy? W jakim stopniu potrafię przewidzieć przyszłe potrzeby pracowników oraz zapewniać im coaching? Czy umiem stworzyć strategiczny plan rozwoju pracowników firmy? Czy umiem usamodzielniać swoich ludzi? Czy potrafię delegować zadania? Czy ludzie mi ufają? Tych pytań jest mnóstwo, im więcej ich zadamy, tym lepiej poznamy jakość swojego przywództwa.

Większość pytań dotyka istoty przywództwa opartego na autorytecie, która polega na dawaniu ludziom inspiracji, motywacji i energii do realizacji wizji, celów i strategii. Obserwujemy jednak, przynajmniej w Polsce, że przedstawiciele pokolenia Y, od paru lat obecni na rynku pracy, mają inne niż starsi koledzy oczekiwania dotyczące równowagi między życiem prywatnym a zawodowym. Czy ma to wpływ na kod przewodzenia?

W przywództwie i kodzie przewodzenia interesujące jest to, że istnieją zagadnienia o charakterze podstawowym i wyjątkowym. Są to: strategia, realizacja, zarządzanie talentami, rozwój kapitału ludzkiego i osobista efektywność. Reszta to dostosowanie się do okoliczności. Ta sama zasada dotyczy porównania pokolenia baby boom i pokolenia X z pokoleniem Y. Oczywiście są między nimi duże różnice, ale też każdy oczekuje od pracy pewnych podstawowych elementów i są one takie same dla wszystkich pokoleń. Dlaczego ludzie pracują? By odnaleźć dla siebie sens, cel, wizję, szanse, możliwości wywierania wpływu - te potrzeby są wspólne każdemu pokoleniu pracowników. Ludzie lubią powtarzać, że „każde pokolenie jest inne”, ale nie jest to prawdą w kontekście powodów, dla których pracujemy.

Różnimy się jednak pod względem tego, jak pracujemy. Pierwszą różnicą jest podejście do technologii. Millenialsi to entuzjaści cyfryzacji, dostęp do informacji i technologii jest elementem ich tożsamości. Ja posługuję się technologią, ale dla moich dzieci to element tożsamości. I liderzy będą prawdopodobnie musieli nauczyć się takiego podejścia od młodszego pokolenia.

Drugą różnicą jest poczucie wyobcowania. Millenialsi nie mają zaufania do organizacji. Widzieli, jak ich rodzice tracili pracę, widzą, że państwo ich nie wspiera, że studia nie gwarantują pracy, a religia nie daje im oparcia. To pokolenie przedkłada życie prywatne nad pracę zawodową. Co to oznacza? Że przywódcy muszą włożyć wiele starań w zbudowanie zaufania i relacji. Muszą poświęcić temu czas tak, by przekonać młode pokolenie, że relacje osobiste w pracy są ważne pomimo ogólnego poczucia wyobcowania.

Trzecią cechą charakteryzującą pokolenie Y i sposób jego pracy jest krótkotrwałość. Żartuję czasem, że dla młodych ludzi perspektywą długoterminową jest przyszły wtorek. W kontekście rzeczy, które posiadają, i relacji w pracy kierują się filozofią krótkoterminowości i jednorazowości. Interesuje ich wyłącznie to, co dzieje się dzisiaj. Taka postawa wymaga od liderów wprowadzenia bardziej elastycznego harmonogramu pracy i elastycznego podejścia do zadań, przedłożenia projektów krótkoterminowych nad długoterminowe.

Pokolenie Y przekłada życie prywatne nad pracę zawodową. Oznacza to, że przywódcy muszą włożyć wiele starań w zbudowanie zaufania i relacji.

Czyli skuteczni przywódcy powinni wydobyć ze swoich ludzi największy potencjał dzięki temu, że uwzględniają wspólne powody, dla których pracujemy, i różnice pokoleniowe związane z tym, jak pracujemy. Czy w badaniach znalazł pan też różnice między przewodzeniem na rynkach wschodzących i rynkach dojrzałych, czy przywództwo jest takie samo niezależnie od stopnia rozwoju rynku?

Wspominałem już, że 60‑70% zasad przewodzenia nie zmienia się i jest to trzon kodu przewodzenia. Pozostałe 30‑40% różni się w zależności od rynku, klienta, wielkości i dojrzałości firmy. Warto pamiętać, że gospodarka składa się z pięciu faz rozwoju. Pierwsza jest faza rolnicza - gdzie rolą rządu i przywódców jest zapewnienie żywności swoim ludziom. Faza druga to wydobycie surowców naturalnych, a rolą liderów jest zapewnienie dobrych procesów wydobycia i wprowadzenia tych surowców na rynek. Faza trzecia to produkcja - zadanie przywódcy polega na stworzeniu efektywnych zakładów produkcyjnych i systemów oraz wykorzystywanie szans. Faza czwarta to usługi, a piąta to gospodarka oparta na wiedzy, gdzie przywódcy powinni tak kierować pracownikami, by dostarczać im szans na nieustanne uczenie się i doskonalenie.

Na rynkach, które ewoluują przez te pięć faz rozwoju, sposób przewodzenia zdecydowanie się różni. Na rynku rolniczym potrzebne jest zdecydowane przywództwo, by mieć pewność, że zdołamy wyżywić i zadbać o naszych ludzi. Na rynku wydobywczym liczy się przede wszystkim dyscyplina w pozyskiwaniu surowców. Na rynku produkcyjnym należy stworzyć maksymalnie efektywne i wydajne procesy wytwórcze. Na rynku usługowym staramy się rozwijać zdolności obsługi i wspierania rozwoju innych podmiotów za pośrednictwem własności intelektualnej i systemów. Na rynku wiedzy kluczowe jest rozwijanie zdolności uczenia się. Jeśli chcemy być skutecznymi przywódcami, musimy poznać i rozumieć te różnice. O dobrym przywództwie w 60‑70% decydują: strategia, realizacja, zarządzanie talentami i kapitałem ludzkim oraz efektywność osobista, na którą składają się:uczciwość, charyzma, inteligencja emocjonalna oraz zdolność uczenia się. Pozostałe 30‑40% stanowi marka przywództwa.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Poznaj typy liderów przedstawionych w Grze o Tron »

Paweł Motyl

Współzałożyciel i dyrektor ICAN Leadership Lab. Jeden z czołowych europejskich ekspertów w zakresie przywództwa i podejmowania decyzji.

Dave Ulrich

Wspólnik i współzałożyciel RBL Group. Profesorem zarządzania w Ross School of Business przy Uniwersytecie Michigan. Autor ponad 200 artykułów i 25 książek.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Sięgnij po więcej wiedzy