Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>

Międzynarodowy rozwój szyty na miarę

· · 2 min

O rozwoju w strukturach British American Tobacco opowiadają pracownicy firmy, Marcin Mielcarz i Katarzyna Witkowska.

Partnerem materiału jest:

Pracujecie w British American Tobacco już wiele lat. Czym wyróżnia się ta organizacja?

Marcin Mielcarz: Dołączyłem do firmy 13 lat temu poprzez program menedżerski. Otrzymałem wówczas informację, że po ukończeniu programu mogę zostać menedżerem, a w perspektywie kolejnych 10 lat liczyć na stanowisko dyrektorskie. Wtedy brzmiało to dość nierealnie, ale dziś faktycznie mam przyjemność zarządzać działem sprzedaży w BAT. Podczas 13‑letniej kariery pełniłem 12 różnych ról, dzięki czemu rozwijałem zarówno kompetencje funkcyjne, jak i przywódcze. Firma nie obawiała się przyznania realnej odpowiedzialności początkującemu kierownikowi w tak kluczowych projektach jak fuzja firmy czy reorganizacja działu sprzedaży. Najbardziej w tym okresie podobało mi się to, że informacja zwrotna, którą otrzymywałem regularnie, była konstruktywna.

Katarzyna Witkowska: Dołączyłam do BAT 10 lat temu. Wcześniej pracowałam w różnych firmach i uważam, że na ich tle BAT to jedyna w swoim rodzaju szkoła biznesu. Zaczynałam od rynku polskiego, później awansowałam do struktur regionalnych i odpowiadałam za rynki europejskie. Kolejne trzy lata to przygoda zawodowa na jednym z największych rynków tytoniowych na świecie – Rosji. Od dwóch lat jestem znowu w Polsce i odpowiadam za całe portfolio marek BAT w kraju. BAT to z mojej perspektywy niekończące się możliwości rozwoju i realnego wpływu na biznes. Firma bardzo dużą wagę przykłada do pozyskiwania i utrzymania najlepszych pracowników. Zespoły, w których pracowałam, zawsze tworzą ludzie z jednej strony ambitni, skoncentrowani na realizacji zadań, a z drugiej strony bardzo zaangażowani i z poczuciem humoru.

Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »

Kompleksowe podejście do zatrudnienia 

Julia Słowik PL, Katarzyna Śliwak PL, Dorota Łubek PL

Na pracownikach działów personalnych spoczywa dziś duża odpowiedzialność, bo to w głównej mierze od nich zależy, jakie działania podejmuje organizacja w zakresie rozwoju kompetencji pracowników.

Która z praktyk BAT z obszaru zarządzania ludźmi jest najważniejsza?

M.M.: Jedną z takich praktyk jest „ocena 180 stopni”, w której pracownicy co roku przekazują przełożonym informację zwrotną dotyczącą ich kompetencji przywódczych. W dziale sprzedaży w BAT pracuje ponad 700 osób, dlatego też umiejętności zarządzania kadry menadżerskiej są niezwykle istotne i mają bezpośredni wpływ na nasze wyniki. Zależy nam, aby ludzie stawali się prawdziwymi liderami w zespołach, a do tego potrzebny jest realny plan. Dlatego każdy kierownik tworzy indywidualnie plan rozwoju na podstawie swojej „oceny 180 stopni”, a z drugiej strony firma daje wsparcie w postaci konkretnych inicjatyw rozwojowych.

K.W.: Dla większości ambitnych i zorientowanych na rozwój pracowników ważna jest praktyka całorocznego procesu zarządzania talentem. Firma stale ocenia kompetencje, pomaga planować ścieżkę kariery, przekazuje informacje zwrotne, inwestuje w szkolenia, mentoring, coaching.

Jak podejście firmy wpływa na waszą pracę jako szefów działów?

M.M.: Kluczowy jest stały monitoring kompetencji naszych zespołów i odpowiednie działania wykorzystujące globalną skalę firmy i lokalny know‑how. Na przykład osoba w moim zespole obejmująca nowe, odpowiedzialne stanowisko jedzie do naszego centrum szkoleniowego w Londynie na kompleksowy, strategiczny warsztat, na którym ma możliwość, wraz z innymi uczestnikami z całego świata, dyskutować, wymieniać się doświadczeniami. Zaraz po tym, jak wprowadziliśmy model sprzedaży bezpośredniej w Polsce, zostałem wysłany do Brazylii, gdzie taki model funkcjonuje od wielu lat. Kraj ten jest uznawany za najlepsze miejsce do uczenia się tego, jak zwiększać efektywność i produktywność takiego modelu. Dedykowane do różnych grup programy rozwojowe firmy bazują na najlepszych praktykach z całego świata BAT i nie tylko.

K.W.: Jako szefowa działu marek mam dzięki naszym praktykom zarządzania talentami możliwość śledzenia postępów pracowników, planowania dalszych kroków ich rozwoju, kariery, przydzielania konkretnych projektów z obszarów wymagających dalszego rozwoju. Bierzemy pod uwagę kompetencje eksperckie, ale także kompetencje w dużo szerszym kontekście biznesowym i przywódczym, co daje możliwość „szycia na miarę” indywidualnych planów rozwoju dla każdego.

Marcin Mielcarz

Dyrektor działu sprzedaży, British American Tobacco.

Katarzyna Witkowska

Dyrektor brand marketingu, British American Tobacco.

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy