X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>

Gianpiero Petriglieri: Organizacja dla myśliwych i eksploratorów

Gianpiero Petriglieri: Organizacja dla myśliwych i eksploratorów

Ten artykuł możesz także odsłuchać!

Autorytet liderów współczesnych organizacji ulega szybkiej erozji, jeśli sami nie reprezentują tych wartości, których oczekują od pracowników.

Zapytaliśmy profesora Gianpiero Petriglieriego, wykładającego zachowania organizacyjne w INSEAD, o to, na jakich fundamentach oprzeć przywództwo w firmie i jak budować zespoły, aby sprostać wyzwaniom współczesności.

Skąd wziął się współczesny kryzys przywództwa i w jaki sposób przejawia się w codziennym funkcjonowaniu organizacji?

Powiedziałbym, że mamy dziś raczej do czynienia z kryzysem wiarygodności. Można bowiem zauważyć bardzo poważną erozję zaufania do liderów czy w ogóle do osób znajdujących się na wyższych szczeblach organizacyjnej hierarchii. Widać to wyraźnie w biznesie, ale również w polityce i wielu innych sferach życia. Jednocześnie wiele osób jest negatywnie nastawionych do firm, w których pracują. Co więcej, kiedy atmosfera braku zaufania raz pojawia się w organizacji, zostaje w niej na dłużej i szybko się rozprzestrzenia. To zjawisko doskonale widać w badaniach opinii, w których respondenci deklarują, że nie wierzą, by przywódcy mówili im prawdę lub by mieli dobre intencje. Również w biznesie wielu ludzi dystansuje się od swojej organizacji i przełożonych. Wpływa to negatywnie na wiele aspektów codziennego funkcjonowania firmy, między innymi na pracę zespołową czy komunikację między pracownikami.

Kiedyś ludzie powszechniej akceptowali rozbieżności między nimi a liderami, ponieważ uważali, że są one uzasadnione. Uważano, że przywódcy są bardziej kompetentni, lepiej wykwalifikowani, a także że musieli zdobyć się na większe poświęcenie, aby osiągnąć swoją pozycję. Dziś natomiast wiele osób jest przekonanych, że stanowiska kierownicze są zajmowane przez osoby, które ani nie zajmują się tym, co należy, ani nie poświęcają się w takim stopniu, jakiego oczekiwaliby od swoich podwładnych. Widać więc wyraźnie, że przywódcy utracili swoją dawną wiarygodność. U podstaw przywództwa leży przekonanie, że lider uosabia wizję przyszłości, którą chcą realizować pracownicy. Ludzie pragną podążać za takim liderem, licząc, że w przyszłości wszyscy będą dzielili się korzyściami. Obecnie jednak nie wszyscy podzielają tak rozumianą wizję przyszłości, co oznacza, że lider nie tyle przewodzi, co raczej prosi pracowników o wykonywanie dla niego określonych zadań.

Skoro jednak mówimy o kryzysie, to coś, co kiedyś działało, musiało się popsuć. Co takiego się zmieniło, że przywództwo znalazło się w kryzysie? Czy można powiedzieć, że pracownicy stracili wiarę w to, co mówią ich liderzy?

Raczej przestali wierzyć w to, że będą częścią przyszłości firmy oraz w to, że skorzystają na niej w takim stopniu jak ich przełożeni. Istnieje jednak wiele organizacji, które są niebywale atrakcyjne dla współczesnych pracowników. Dzieje się tak dlatego, że wierzą oni, że praca w tych firmach zapewni im lepszą przyszłość, a zarazem umożliwi stworzenie lepszej przyszłości dla innych osób. Kryzys przywództwa zawsze bierze się z braku więzi, a więc poczucia wspólnego celu liderów i osób, które za nimi podążają. Kiedy zaczynamy odczuwać, że dzielimy w pracy wspólną przestrzeń, ale nie dzielimy wspólnej przyszłości lub też korzystamy na przyszłości w nieproporcjonalny sposób, tracimy ze sobą więź. Zaczynamy wówczas znajdować się w dwóch osobnych historiach, a w takich sytuacjach trudno jest za kimś podążać.

Lider musi być wiarygodny nie tylko w opowiadaniu historii, ale przede wszystkim powinien ją uosabiać. Powinien więc stanowić przykład osiągnięć i poświęcenia związanych z historią, do której chce zaprosić innych ludzi. Co więcej, przywódcy nie mogą myśleć o historii jako o czymś, co sprzedają. To raczej wizja, do której chcą zaprosić innych. Ta historia powinna zawierać obietnicę stworzenia pewnej wartości oraz uszczknięcia jej części dla siebie. Nie wystarczy więc przedstawić ambitną wizję. Lider powinien umieć udowodnić, że potrafi ją zrealizować i że jest to wizja, która kształtuje jego życie oraz jest gotów poświęcić się dla niej.

Zmianie podejścia pracowników do pracy poświęcił pan sporo pracy. Współczesne podejście do organizacji określa pan jako „nomadyczny profesjonalizm”. Co kryje się za tym terminem i jak zmieniło się nastawienie pracowników do firmy?

Tradycyjne podejście do relacji między firmą a pracownikiem zakładało istnienie tzw. korporacyjnego obywatelstwa. Zgodnie z tym podejściem, podczas procesu rekrutacyjnego są wyłaniani odpowiedni kandydaci, którzy potem są nagradzani, jeśli się wykażą. Firma dąży do tego, aby zatrzymać tych pracowników jak najdłużej. Okazuje się jednak, że współcześnie taki sposób funkcjonowania nie sprawdza się w przypadku wielu osób. Można oczywiście długo się spierać na temat przyczyn, wymieniając odejście do lamusa tradycyjnego modelu pracy czy malejącą stabilność zatrudnienia. Nie zmienia to jednak faktu, że żyjemy w rzeczywistości biznesowej, w której firma może elastycznie zatrudniać i zwalniać talenty, a te z kolei mogą przechodzić z jednej organizacji do drugiej. W takich realiach coraz mniej osób uważa się za korporacyjnych obywateli. Powszechne jest natomiast silne przywiązanie do pracy, ale już znaczenie słabsze przywiązanie do konkretnej organizacji.

U podstaw przywództwa leży przekonanie, że lider uosabia wizję przyszłości, którą chcą realizować pracownicy.

Może się wydawać, że w takiej sytuacji ludzie traktują pracodawców jak stacje benzynowe. Zatrzymują się na chwilę, dostają to, czego potrzebują, a potem ruszają dalej. To jednak nie do końca prawda. Nawet w dzisiejszych czasach istnieją organizacje, które są szczególnie atrakcyjne dla pracowników. Oferują coś innego niż tradycyjne firmy – dają pracownikom większą mobilność i możliwość kształcenia się. Rola takich firm jest zbliżona do roli, jaką pełnią instytucje edukacyjne.

Czy wobec tego przywiązanie do firmy ustąpiło miejsca chłodnej kalkulacji?

Myślę, że pracownicy w dalszym ciągu odczuwają przywiązanie do tych firm, które daje im możliwość tworzenia zmiany i odnalezienia kierunku, w jakim chcą się dalej rozwijać. W moich badaniach wyróżniam dwie grupy pracowników. Pierwszą z nich nazywam myśliwymi wiedzą, do czego zmierzają, i są silnie przywiązani do organizacji, która daje im możliwości realizacji własnych celów.

Okazuje się jednak, że jest jeszcze druga grupa bardzo utalentowanych osób, które nazywam eksploratorami. Czują równie silną motywację jak myśliwi, ale nie są jednakowo zorientowani na konkretny cel. Bardzo często zadają sobie pytanie o to, kim są, w jakim kierunku powinni dalej się rozwijać i gdzie mogą najpełniej wykorzystać swój potencjał.

Niektóre organizacje odnoszące największe sukcesy umożliwiają myśliwym szybszą realizację celów, a eksploratorom pozwalają odnaleźć odpowiedź na nurtujące ich pytania. Ważne jest, by pamiętać, że myśliwi i eksploratorzy przedstawiają jednakową wartość dla swoich organizacji. W tradycyjnym zarządzaniu talentami przyjmuje się, że priorytetem jest wytrwałe dążenie do jasno sprecyzowanego celu. Stąd podczas rozmów kwalifikacyjnych pojawiają się pytania w rodzaju: „Gdzie widzisz siebie za dziesięć lat?”. Dla wielu osób znalezienie na nie odpowiedzi nie jest proste, bo żyjemy dziś w znacznie bardziej pluralistycznym świecie niż kiedyś i mamy więcej możliwości. Eksploratorzy są więc bardzo cenni dla organizacji, które chcą być zrównoważone i zróżnicowane.

Do jakiego stopnia tożsamości, o których pan mówi, są przypisane na stałe?

Podejrzewam, że te tożsamości charakteryzują się pewną płynnością, a więc myśliwi mogą stać się eksploratorami lub na odwrót. Na pewno nie powiedziałbym, że którakolwiek z tych grup jest nowym zjawiskiem. Znamy przecież zarówno ludzi, którzy w wieku 13 lat wiedzieli, kim chcą być w przyszłości, jak i sześćdziesięciolatków, którzy zastanawiają się, co chcą robić przez resztę życia. Wiele zależy natomiast od punktu, w którym znajdują się poszczególne osoby. Każdego nachodzą czasem wątpliwości, czy zmierza we właściwym kierunku. Tego typu pytania są nie tylko naturalne, ale też pożyteczne. Na pewno trudno reprezentować obydwa typy równocześnie, ale nie ma powodów, by organizacja nie mogła być otwarta na myśliwych i eksploratorów. Być może niektórym wystarcza funkcjonowanie jak dobrze naoliwiona maszyna, która nie wykazuje się szczególną kreatywnością. Jednak współczesny biznes coraz częściej wymaga nieustannego kwestionowania i podważania schematów, co zapewnia właśnie obecność eksploratorów.

Gianpiero Petriglieri

Profesor w dziedzinie zachowania organizacyjnego w INSEAD.

Mateusz Żurawik

Redaktor "ICAN Management Review".

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy