Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Wybierz wariant dopasowany do siebie!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>

Wiele firm deklaruje walkę z dyskryminacją ze względu na płeć, wiek, rasę czy orientację seksualną. Niestety, badanie „ICAN Management Review” pokazało, że w polskich realiach biznesowych hasło diversity & inclusion to niejednokrotnie puste obietnice, maskujące brak działań. Tymczasem bez strategicznego podejścia do różnorodności firmy nie będą w stanie wykorzystać jej potencjału.

Stronniczości nie da się uniknąć, po prostu nie potrafimy się od niej powstrzymać. Dlatego porównując kobiety i mężczyzn, młodych i starszych czy ludzi o różnym kolorze skóry, przykładamy do nich różne miary. Mamy z tym do czynienia nie tylko w życiu prywatnym, ale też służbowym, co przejawia się już podczas rekrutacji pracowników, a potem gdy przydzielane są im zadania czy oferowane awanse. W efekcie dochodzi do dyskryminacji ze względu na płeć, wiek, orientację seksualną czy narodowość. A to zjawisko szkodliwe (o czym zresztą niejednokrotnie pisaliśmy na łamach „ICAN Management Review” i potwierdzaliśmy własnymi i zewnętrznymi badaniami), gdyż oznacza utratę szans wynikających różnorodności.

Wymownym przykładem dyskryminacji była sytuacja, jaka panowała w ubiegłym wieku w pięciu najlepszych orkiestrach symfonicznych w USA. W 1970 roku grało w nich mniej niż 5% kobiet. Dekadę później kobiet było już 10%, a pod koniec minionego stulecia odsetek ten wzrósł do 25%. Co spowodowało taki wzrost reprezentacji kobiet? Nie zwiększono zatrudnienia, gdyż każda orkiestra liczyła zazwyczaj około stu muzyków. Za to w latach osiemdziesiątych XX w. w USA zmieniono sposób ich zatrudniania. Otóż zaczęto stosować przesłuchania w ciemno. Kandydaci ustawiali się na scenie za kurtyną, tak by jury nie widziało, kto gra. W niektórych orkiestrach przesłuchania w ciemno służyły i służą nadal tylko do wstępnej selekcji, podczas gdy inne wykorzystują je do samego końca, aż do podjęcia decyzji o zatrudnieniu. Ale nawet w przypadku, gdy kurtyna jest używana tylko w rundzie wstępnej, ma potężny wpływ...

Zostało 90% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Dołącz do subskrybentów ICAN Business Insight i korzystaj z treści Premium!

Jesteś subskrybentem? Zaloguj się »

Mariusz Smoliński

Dyrektor ICAN Research.

Paweł Kubisiak

Redaktor merytoryczny "ICAN Management Review".

Joanna Koprowska

Redaktorka „ICAN Management Review” oraz „MIT Sloan Management Review Polska”.

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy