Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Wybierz wariant dopasowany do siebie!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>

Współpracujemy, kiedy to najlepsza opcja

Powiększ tekst
Udostępnij
Pobierz pdf
Współpracujemy, kiedy to najlepsza opcja

Adam Brandenburger i Barry Nalebuff w połowie lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku spopularyzowali termin koopetycja. Opowiadają o tym, jak i z kim można współpracować oraz konkurować, a kiedy przestaje się to zwyczajnie opłacać. Rozmawia Lidia Zakrzewska.

Na czym powinna opierać się efektywna współpraca konkurujących firm? Co może być jasnym sygnałem dla menedżera, że nadszedł właściwy moment na taką decyzję, a partner został dobrze dobrany?

Efektywna współpraca opiera się na wspólnym tworzeniu wartości przez zaangażowane firmy. Jest to wartość, którą dwie (lub więcej) firmy mogą stworzyć, łącząc swoje wysiłki, wykraczając poza to, co każda z nich mogłaby osiągnąć osobno. Często nazywamy ją tortem. Współpraca polega więc na wspólnym „upieczeniu dużego tortu”, który następnie można podzielić między zaangażowanych graczy.

Kiedy jest na to dobry czas? Wtedy, gdy istnieje możliwość zmniejszenia kosztów, uniknięcia powielania wysiłków, podziału ryzyka lub wymiany umiejętności. Dzieje się tak często, gdy mamy do czynienia z przełomowymi zmianami technologicznymi, które wymagają dużych inwestycji lub stworzenia znaczącej infrastruktury uzupełniającej.

PRZECZYTAJ TAKŻE » » »

Koopetycja, czyli jak współpracować i jednocześnie konkurować 

Lidia Zakrzewska PL, Jan Polowczyk PL

W dzisiejszym usieciowionym świecie nasze podejście do rywali musi się zmienić. Coraz częściej relacje między firmami są bardziej złożone i wymagają nowego spojrzenia oraz nowych narzędzi.

Weźmy na przykład Ionity – spółkę joint venture BMW, Daimlera, Forda, Hyundaia, Kii i VW – która buduje stacje ładowania pojazdów elektrycznych w Europie. Rewolucja związana z samochodami elektrycznymi wymaga szybkich stacji ładowania, ale koszt budowy tej infrastruktury jest większy, niż większość firm jest w stanie udźwignąć. Jednakże konkurenci, łącząc swoje wysiłki, mogą osiągnąć ogromne oszczędności kosztów – i przyspieszyć cały projekt.

Innym powodem do współpracy jest sytuacja, gdy każda ze stron ma do zaoferowania określone umiejętności. Przykładem może być rok 2013, kiedy Ford i General Motors (GM) handlowały technologiami przekładniowymi. Ford wiódł prym w 10‑biegowych skrzyniach biegów, a GM prowadził w 9‑biegowych. Wymiana technologii pozwoliła obu stronom zaoszczędzić pieniądze, a ich inżynierom skupić się na pojazdach elektrycznych.

Bardziej skomplikowanym przykładem jest współpraca firm Apple i Samsung, gdzie Samsung dostarczył Apple’owi ekran Super Retina OLED do ówczesnego iPhone’a X. Samsung położył na tacy swoją najnowocześniejszą technologię ekranową, podczas gdy Apple zaserwował swoją niezwykle lojalną bazę klientów. W tym przypadku Apple wymienił dolary na ekrany. Obie strony skorzystały na relacji, jednocześnie akceptując wzmocnienie pozycji partnera. Oczywiście, gdyby Samsung nie dostarczał ekranów do Apple’a, to Apple współpracowałby z konkurencyjnymi producentami wyświetlaczy, takimi jak LG czy BOE, a Samsung musiałby stawić czoła silniejszym rywalom w tej dziedzinie. Czasami pracujesz z jednym rywalem, aby inny rywal nie stał się silniejszy.

Efektywna współpraca opiera się na wspólnym tworzeniu wartości przez zaangażowane firmy. To wartość, którą firmy mogą stworzyć razem, a czego nie osiągną osobno.

Jak powinien wyglądać, krok po kroku, optymalny proces nawiązywania współpracy z konkurentem i na co zwracać uwagę, kiedy już się dzieje?

Pierwszym krokiem jest zidentyfikowanie możliwości wspólnego tworzenia wartości. Trzeba przyjrzeć się korzyściom, które można osiągnąć, pracując razem, i porównać je z rezultatem, który zostałby osiągnięty, gdyby tej współpracy nie było. W praktyce sens może mieć nawet taka współpraca, która prowadzi do straty, pod warunkiem że jest ona mniejsza, niż gdyby do kooperacji nie doszło.

Drugim krokiem jest ustalenie zakresu i kontroli. Chodzi tutaj o to, jak daleko ma się rozwinąć współpracę, kto będzie nią kierował i jak zakończyć tę współpracę w przyszłości. Najprostsze przykłady koopetycji nie stawiają w tych obszarach szczególnych wyzwań. Na przykład porozumienie między rywalizującymi muzeami w mieście, aby opracować wspólną wejściówkę dla wszystkich instytucji, jest stosunkowo łatwe do wykonania. Jednak bardziej skomplikowane przypadki koopetycji wymagają uważnej analizy zakresu i kontroli – szczególnie ważne jest, aby umowa była tak sformułowana, aby żadna ze stron nie była zagrożona uzależnieniem się od drugiej. Współpraca nie musi trwać wiecznie, i to jest w porządku. Należy zaplanować, jak poradzić sobie z przyszłą separacją, jeśli ma to sens.

Jak podzielić korzyści przy założeniu równego wkładu (pod względem wartości wnoszonych aktywów), a jak w sytuacji, gdy jedna ze stron ma znaczącą przewagę?

To trzeci krok w nawiązywaniu współpracy. Załóżmy, że istnieją dwie współpracujące strony. Idealnym rozwiązaniem jest skalkulowanie „tortu” – pamiętajmy, że jest to wartość utworzona ponad to, co obie strony mogą osiągnąć osobno – i równomierne jego podzielenie. Ta odpowiedź zakłada, że bez wkładu którejkolwiek ze stron nie byłoby „tortu” w ogóle. Zatem zawsze jest tak, że obie strony wnoszą jednakowy wkład. Powyższe założenie jednak nie zawsze jest praktyczne, stąd może się przydać prosta heurystyka. Zwłaszcza wtedy, gdy jest trzech lub więcej graczy. Wróćmy zatem do spółki Ionity: tam zaangażowane strony zdecydowały się na podział kosztów stacji ładowania proporcjonalnie do aktualnej jednostkowej sprzedaży samochodów – nie jest to odpowiedź teoretyczna, za to jest prosta.

Czy można zminimalizować ryzyko takiej współpracy?

Tu wracamy do zagadnienia dotyczącego zakresu i kontroli. Przypadek Forda i GM jest pouczający. Handel technologiami przekładniowymi przyniósł im duże oszczędności kosztów bez znaczącego ryzyka. Ale nie oddali produkcji drugiej stronie. Doprowadziłoby to bowiem do potencjalnej utraty kontroli nad tym procesem, czego żadna ze stron nie uznała za mądrą. W niektórych przypadkach ten problem można rozwiązać dzięki gwarancjom efektów współpracy. W przypadku Forda i GM większość zysków uzyskano na etapie badań i rozwoju oraz na koordynowaniu pracy wspólnych działów w celu uzyskania synergii zakupowych. Produkcja nie przyniosła równie dużych oszczędności. Ogólnie rzecz biorąc, obie strony muszą dokonać oceny, gdzie współpraca tworzy największą wartość i jak zminimalizować ryzyko zawarcia umowy.

Czym jest tzw. paradoks koopetycji?

Paradoks koopetycji polega na równoczesnej rywalizacji i współpracy z drugą stroną. Niektórym proces ten rzeczywiście może się wydawać paradoksalny. Ale tak naprawdę jest to dwoistość, a nie paradoks. Koopetycja wiąże się z umiejętnością jednoczesnego przyjęcia dwóch różnych koncepcji – konkurencji i współpracy. Poczucie komfortu mimo owej dwoistości może zapewnić jednemu graczowi przewagę nad innymi, którzy utknęli w myśleniu tylko w ten lub odwrotny sposób. Koopetycja to podwójny sposób myślenia, który jest ważną częścią myślenia strategicznego.

Czy od czasu publikacji w lutym br., w „Harvard Business Review”, waszego artykułu na temat koopetycji zauważyli panowie jakieś nowe zjawiska, trendy jej dotyczące?

Ponieważ w wielu branżach trwają przemiany technologiczne, spodziewamy się większej liczby przypadków koopetycji. Kooperacja praktykowana przez Apple’a i Samsunga wydaje się pogłębiać. Podobno Samsung ma dostarczyć swoje wysokiej jakości wyświetlacze OLED firmie Apple w celu zastosowania ich w nowej linii MacBooków Pro. Jako że Samsung działa również na rynku laptopów, ten ruch zapewni mu dodatkowy element w wieloaspektowej relacji z firmą Apple. Generalnie zakładamy, że ten trend się pogłębi i więcej firm oswoi się z zawiłościami związanymi z koopetycją.

Zostało -25% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Dołącz do subskrybentów ICAN Business Insight i korzystaj z treści Premium!

Jesteś subskrybentem? Zaloguj się »

Adam Brandenburger

profesor Stern School na New York University

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy