Premium

Materiał dostępny tylko dla Prenumeratorów

Nie masz prenumeraty? Dołącz do grona prenumeratorów i korzystaj bez ograniczeń!

Wybierz wariant dopasowany do siebie!

Jesteś prenumeratorem? Zaloguj się

X
Jak maksymalizować zysk?
Nowa książka autora bestsellera PRICING MAN
kupuję w przedsprzedaży! >>

Liderzy, którzy chcą rozwijać przedsiębiorstwa, oczekują od pracowników ponadprzeciętnego zaangażowania. Jednak nadmierne obciążenie ludzi pracą może przysporzyć firmie więcej problemów niż korzyści. Dowiedz się, na czym polega pułapka przyspieszenia i oceń, czy nie przyczyniasz się do wypalenia swojej organizacji.

Po zapaści wywołanej pandemią COVID‑19 zespoły z energią rzuciły się w wir pracy – jedne, żeby odrobić poniesione przez firmę straty, drugie, by jeszcze mocniej skorzystać z cyfrowego ożywienia. Niestety, w tym dążeniu do wzrostu zarządy biorą czasem na siebie i swoich ludzi więcej, niż są w stanie udźwignąć. Tworzą nową codzienność, w której standardem stają się nieustannie rosnąca liczba zadań i ekspresowe tempo ich realizacji. Wprowadzają nowe metody zarządzania i systemy organizacyjne, a przede wszystkim co rusz wyznaczają ambitniejsze cele, nadmiernie obciążając przepracowane zespoły. A te, przypomnijmy, mogą być już wyczerpane. Jeszcze nie tak dawno musiały się zbierać po nierzadkich zwolnieniach, radzić sobie z falą demotywacji i oswoić trudne emocje wywołane obawami o przyszłość. Ludzie dawali z siebie wszystko w nadziei na dojrzenie światełka w tunelu. Sęk w tym, że gdy przyspieszenie zaczyna przynosić dobre rezultaty, nazbyt często liderzy firm próbują uczynić z tego szaleńczego tempa nową normę. W efekcie to, co było wyjątkową eksplozją produktywności, przeradza się w stan chronicznego przeciążenia, który skutkuje fatalnymi następstwami. Nie dość, że nieustanna presja i pośpiech odbierają pracownikom motywację do pracy, to na dodatek firma zaczyna podążać w zbyt wielu kierunkach naraz. Może to dezorientować nie tylko zespoły, ale i klientów, zagrażając pozycji marki.

O BADANIU

Badanie ankietowe przeprowadzono w lipcu 2021 roku. W projekcie zrealizowano 562 wywiady z pracownikami. Menedżerowie i członkowie zarządów stanowili 15% próby badawczej, menedżerowie średniego szczebla – 47%, zaś specjaliści i eksperci – 38%. Badanie prowadzono w firmach małych, średnich i dużych, reprezentujących różne sektory i branże.

Liderzy oczywiście dostrzegają ten problem. Niestety, praktyka pokazuje, że spora część z nich próbuje mu zaradzić, zwalczając symptomy zamiast przyczyn. Na przykład uznają brak zaangażowania pracowników za oznakę lenistwa lub nieuzasadnionego protestu, więc wywierają na nich wzmożoną presję i przez to tylko pogarszają sytuację. Firmę zaczynają ogarniać wyczerpanie i rezygnacja, a najlepsi ludzie odchodzą do innych pracodawców, gdzie w końcu ktoś ich doceni. Taki stan określamy mianem wypalenia organizacyjnego i jest on konsekwencją nadmiernego przyspieszenia.

Pojęcie wypalenia organizacyjnego wprowadziliśmy na polski rynek w artykule Pułapka przyspieszenia napisanym przez dwoje badaczy: Heike Bruch i Jochena I. Mengesa („Harvard Business Review Polska”, listopad 2010). Przeprowadzili oni w latach poprzedzających kryzys finansowy w 2009 roku i w okresie bezpośrednio po tym kryzysie badanie obejmujące ponad 600 europejskich przedsiębiorstw. Wykazało ono, że większość ankietowanych firm wpadła w pułapkę przyspieszenia po paśmie spektakularnych sukcesów. W firmach „tkwiących w tej pułapce po uszy” 60% ankietowanych pracowników stwierdziło, że nie dysponują wystarczającymi zasobami, aby wykonać swoje zadania. Z kolei w firmach, które uniknęły pułapki przyspieszenia, odsetek takich odpowiedzi wyniósł zaledwie 2%. Podobne były reakcje na stwierdzenia: „stale pracuję pod wzmożoną presją czasu” (80% wobec 4%) i „priorytety mojej firmy często ulegają zmianom” (75% wobec 1%).

Mało która spośród ankietowanych firm miała świadomość, że podkręcanie tempa pracy i przyjmowanie na siebie coraz większej liczby zadań nie prowadzi w długim okresie do ponadprzeciętnych wyników.

Nadmiar obowiązków skutkował wypaleniem pracowników, co negatywnie wpływało na ich zaangażowanie i produktywność. Nie wynikało to z ich złej woli czy lenistwa, a raczej było naturalną konsekwencją funkcjonowania w pułapce przyspieszenia, czyli warunkach ciągłego stresu, przemęczenia i nadmiernego tempa pracy.

Wypalone firmy

Postanowiliśmy sprawdzić, czy polskie firmy są obecnie narażone na negatywne skutki pułapki i czy, korzystając z postpandemicznego ożywienia, nie pędzą wprost ku wypaleniu. Zainspirowani wynikami pracy Heike Bruch i Jochena I. Mengesa w lipcu 2021 roku przeprowadziliśmy podobne badania na polskim rynku. Niestety, nasze badanie bez żadnych wątpliwości wykazało, że aż 59% spośród ankietowanych firm już znalazło się w pułapce przyspieszenia, kolejne 20% zmierza w tym kierunku, a jedynie 20% wypracowało zrównoważone tempo rozwoju.

Szukaliśmy też odpowiedzi na pytanie, dlaczego firmom tkwiącym w stanie wypalenia tak trudno jest osiągnąć najważniejsze cele. Okazało się, że rozdrabniają się na zbyt wiele działań, a zespoły są przeciążone liczbą priorytetów. Pracownicy nie widzą światła w tunelu i jakichkolwiek szans na spowolnienie wysokiego tempa. Dużo rozmawiają o tym, jak bardzo są obciążeni pracą, że brakuje im czasu na przemyślenia czy podsumowywanie zrealizowanych projektów, bo szybko muszą przejść do kolejnych zadań. Nawet w czasie wolnym mają włączone telefony, bo uważają, że muszą być zawsze dostępni.

W organizacjach znajdujących się w pułapce przyspieszenie istnieje tendencja do tego, aby stale funkcjonować na granicy swoich możliwości, a zaprzestanie działań jest postrzegane jako oznaka niemocy. Ponadto słowo „nie” stanowi tabu, ludzie są skłoni brać na siebie kolejne obowiązki, byleby tylko zademonstrować swoje zaangażowanie i oddanie sprawom firmy. Porównanie przedsiębiorstw zagrożonych przyspieszeniem do tych już tkwiących w tej pułapce pokazuje kolejne istotne różnice w kulturze pracy.

Zostało 73% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Dołącz do subskrybentów ICAN Business Insight i korzystaj z treści Premium!





Jesteś subskrybentem? Zaloguj się »

Lidia Zakrzewska

Redaktor zarządzająca "ICAN Management Review".

Mariusz Smoliński

Dyrektor ICAN Research.

Paweł Kubisiak

Redaktor merytoryczny "ICAN Management Review".

Joanna Koprowska

Redaktorka „ICAN Management Review” oraz „MIT Sloan Management Review Polska”.

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy