Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>

W jakich obszarach firmy będą potrzebować wsparcia doradców

· · 4 min
W jakich obszarach firmy będą potrzebować wsparcia doradców

Zmiany zachodzące w otoczeniu rynkowym powodują, że menedżerowie każdego dnia zderzają się z nowymi i coraz trudniejszymi wyzwaniami biznesowymi. Odkrywanie i zgłębianie tych wyzwań jest niezbędne firmom doradczym, aby mogły na bieżąco dostosowywać się do nowych i zmieniających się potrzeb klientów.

W niepewnych czasach przedsiębiorcy starają się trzymać rękę na pulsie i szybko reagować na zmieniające się warunki zewnętrzne. Dlatego firmy doradcze, których zadaniem jest wspieranie firm w dostosowaniu się do zmiennego otoczenia, dokładnie przyglądają się poczynaniom firm, sondują ich plany oraz monitorują dominujące trendy. Widać to w szeregu badań prowadzonych przez firmy doradcze, a obejmujących również rynek polski. Można na ich podstawie wytypować kilka dominujących obszarów, które skupiają dziś uwagę menedżerów.

Procesy restrukturyzacyjne

Jeśli zarządy firm myślą o restrukturyzacji, to obejmującej przede wszystkim sferę kosztową (45% firm w Polsce wg danych PwCIndeks górny 1). Polskie firmy w dużej mierze zdążyły już dokonać zmian strukturalnych, dostosowując się do nowych warunków rynkowych. Dlatego szefowie finansów nie obawiają się rosnących kosztów działalności (jedynie 3% uczestników badania realizowanego przez DeloitteIndeks górny 2), ale myślą raczej o dalszych oszczędnościach, opartych w pewnym stopniu na redukcjach zatrudnienia (wg danych PwC – w 32% przypadków zmniejszenie kadr ma nastąpić w ciągu 12 miesięcy i jest to wskaźnik wyższy niż średnia dla całego świata i naszej części Europy).

Etyka, misja i wartości firmy

Wraz ze zmianami restrukturyzacyjnymi duży nacisk położony jest na zmiany postaw pracowników i zwiększenie ich zaangażowania. Według badań IBMIndeks górny 3, obejmujących 64 rynki na całym świecie, kluczowe są trzy atrybuty firmy: etyka i wartości (65% wskazań), środowisko sprzyjające współpracy (63%) oraz cel i misja (58%). W ramach zmian obserwowanych w organizacjach można dostrzec rosnącą rolę zasad etycznych w firmach, a niekiedy również u partnerów, np. w całym łańcuchu dostaw. W odniesieniu do polskich realiów deklaracje takie składa 55% firm (57% to średnia światowa; dane PwC, 2013). Przestrzeganie zasad etycznych, w tym strategie CSR, mocno wiąże się też z wizerunkiem zewnętrznym firmy jako usługodawcą bądź producentem i traktowane jest jako element przewagi rynkowej.

Badania i rozwój

Przy relatywnie wysokim odsetku organizacji, które zakładają rozwój organiczny, zaledwie 12% polskich firm (dane PwC) liczy, że czynnikiem stymulującym wzrost staną się nakłady na prace badawczo‑rozwojowe. Innymi słowy, niewiele firm działających na naszym rynku zakłada pojawienie się efektów biznesowych z tego tytułu. Niemniej bardzo istotne są – z punktu widzenia dalekosiężnych planów oraz nowych kompetencji firm doradczych – plany firm. Aż 68% badanych przez PwC zakłada intensyfikację prac badawczo‑rozwojowych i zwiększenie nakładów na te cele. Firmy angażują się coraz mocniej w wyzwolenie innowacyjnych rozwiązań wewnątrz samej organizacji. Coraz częściej mówi się o otwartości na pomysły, pracę w zespołach, czerpaniu ze wspólnej energii oraz różnorodności doświadczeń i kultur; efektem mają być idee kreatywne przekuwane w wymierne efekty. Według ekspertów IBM (jedna z rekomendacji zawartych w raporcie „Global Chief Officer Executive Study” z 2012), chodzi o wyzwolenie energii drzemiącej w pracownikach, i to na różnych szczeblach. To zaś oznacza, iż wsparciem może być stymulujące działanie bądź coaching ze strony firm doradczych.

Rozwój organiczny na rynku lokalnym

Ponad 30% firm w Polsce (podobny wskaźnik zanotowano w skali globalnej, dane PwC) myśli o rozwoju, lecz głównym (bądź niemal wyłącznym) czynnikiem wzrostu ma być naturalny rozwój firmy – na tyle, na ile pozwalają na to zewnętrzne czynniki. Oznacza to, że co trzecia firma, nie wykluczając restrukturyzacji kosztów, zakłada, że nie zdobędzie nowych obszarów rynkowych za sprawą innej niż dotychczas polityki.

Centralizacja zarządzania

W niepewnych czasach organizacje biznesowe wykazują skłonność do centralizowania struktur decyzyjnych i związanych z tym procesów. Sprowadza się to głównie do skupiania władzy w zarządzie bądź osobie prezesa. Według badań PwC, aż 82% menedżerów w Polsce (66% na świecie) deklaruje, że strategiczne decyzje w ich firmach podejmowane są na poziomie kierownictwa wyższego szczebla. Centralizacja obejmuje też zarządzanie ryzykiem (coraz bardziej scentralizowaną odpowiedzialność za te procesy deklaruje 71% menedżerów w Polsce). Optymistycznie z perspektywy doradców brzmią dane PwC, iż 64% firm w Polsce chce współpracować z jak największą liczbą partnerów zewnętrznych.

Orientacja na klienta

Każdy z kooperantów i klientów powinien być, według danych IBM, traktowany przez przedsiębiorstwa indywidualnie, jako partner. Wiąże się to z wieloma wyzwaniami, takimi jak: umiejętność pozyskiwania wiedzy o rynku oraz potrzebach od samych klientów i partnerów; analiza małych obszarów rynku, dających łącznie pełny, precyzyjny jego obraz; umiejętność szybkiego reagowania na zmieniające się trendy, unikalne potrzeby i zainteresowania klientów. Innymi słowy, organizacje skupiają się na procesach dokonywania zmian według potrzeb klientów bądź partnerów biznesowych. Aby spełnić wymogi rynku, liderzy firm zwracają szczególną uwagę na dwa czynniki zmiany. Oba wymagają wdrożenia nowych narzędzi i procedur: większego zrozumienia indywidualnych potrzeb klienta (72% wskazań) i przyspieszenia reakcji na potrzeby rynku (72%).

Nowy model wynagradzania

Ponad połowa menedżerów (55%) jest zdania, że obecnie obowiązujące modele bonusów (dodatkowych wynagrodzeń) adresowanych do wyższej kadry wcale nie są skomplikowane czy nieczytelne. A zatem nie rodzą dylematów w rodzaju: kiedy i za co tak naprawdę czeka mnie premia. Większość liderów organizacji skłonna jest jednak przyznać, iż model wynagradzania za efekt dobrze się sprawdza w praktyce (tylko 24% uważa, że nie). Stąd też może pochodzić niechęć do płacenia za usługę niezależnie od jej wyników i skłonność do proponowania rozliczeń typu success fee zewnętrznym partnerom, w tym doradcom.

Liderzy organizacji biznesowych od kilku lat konsekwentnie starają się dostosować do nowych, zmiennych i niepewnych warunków rynkowych. Potrzebują w tym zakresie wsparcia doradców, ich zaangażowania jako partnerów, którzy rozumieją potrzeby biznesu, są otwarci na fluktuacje rynków i poszerzają swoje kompetencje. Aby dowiedzieć się, jak zmieniają się oczekiwania przedsiębiorców wobec konsultingu, redakcja Harvard Business Review Polska zorganizowała debatę. Jej zapis publikujemy w artykule „Konsulting w czasach nowej normalności”.

  1. Szesnaste coroczne badanie „Global CEO Survey. Polska perspektywa”, PwC, 2013. W polskiej części badania przeprowadzono 73 wywiady, z czego 20 członków zarządów wzięło udział w badaniu globalnym (w którym wzięło udział 1330 menedżerów z 59 rynków świata).

  2. Wg „Prognozy CFO dla Polski” (Central Europe CFO Survey), Deloitte, czerwiec 2013. Przeprowadzane przez Deloitte dwa razy w roku badanie opinii dyrektorów finansowych (CFO) największych firm w Europie Środkowej (według listy Deloitte CE Top 500). W tej edycji badanie objęło 12 krajów Europy Środkowej: Polskę, Czechy, Słowację, Rumunię, Węgry, Litwę, Łotwę, Estonię, Bułgarię, Albanię, Serbię i Słowenię (ponad 630 dyrektorów finansowych). Jest to część globalnego badania „The Deloitte CFO Survey”.

  3. „Global Chief Officer Executive Study”, IBM 2012. Badanie objęło łącznie 1709 CEO z 64 krajów i 18 branż.

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy