Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

Jak przetrwać rzeczywistość tworzenia się nowych paradygmatów

· · 6 min
Jak przetrwać rzeczywistość tworzenia się nowych paradygmatów

Jedyną pewną rzeczą w życiu jest zmiana. Jak ją przetrwać? Odpowiedz jest jedna – dostosować się. Tkwienie w starych strukturach myślenia i działania oznacza śmierć. Przemianom podlegają indywidualne jednostki jako pracownicy, jak i całe przedsiębiorstwa. Zasada elastycznego reagowania i ciągłej ewolucji dotyczy wszystkich.

Świat, który znamy, opiera się na paradygmatach. Stanowią one swoiste kierunkowskazy działania pozwalającego odnieść sukces. Wiadomo jest, jak myśleć, w jaki sposób rozwiązywać problemy, jak się uczyć i jak reagować. Jednym z większych wyzwań w procesie obsługi zmiany okazała się interdyscyplinarność, ale i wówczas wystarczyło dokonać odpowiedniej analizy, by znaleźć ewolucyjną metodę wdrożenia jej w życie. I znów wszystko działało. Jakby każdy z elementów znalazł nowe, acz naturalne dla siebie miejsce. Machina organizacyjna nadal pracowała. Można było nawet dostrzec poprawę wobec stanu wyjściowego.

Przyszedł jednak czas, gdy okazuje się, że dotychczas działające schematy postępowania i prowadzenia biznesu już nie funkcjonują. Organizacje coraz częściej borykają się ze wzrastającą rotacją pracowników a dotychczasowe systemy motywacyjne przestają działać. Coś zaczyna nie pasować do zmieniającego się otoczenia biznesowego, do nowo tworzącej się rzeczywistości biznesowej i społecznej.

Na rynkach pojawia się wiele czynników wprowadzających destabilizację dotychczas obowiązujących reguł. Ich działanie można dostrzec nie tylko w jednej branży. Pomiędzy rynkami zachodzi interakcja. A jej wyniku nie potrafimy przewidzieć. Po jakimś czasie można oczywiście liczyć na osiągnięcie stanu równowagi. Jednak będzie ona bardzo delikatna.

Życie w sieci

Stare reguły przestają obowiązywać. Wchodzą nowe, opierające się na strukturach niehierarchicznych, tworzonych na dany czas wśród zespołów funkcjonujących w ramach sieci. Zacierają się różnice pomiędzy korporacjami a małymi firmami.

To tak, jakbyśmy wracali do naszej prehistorii. Człowiek jest stworzeniem stadnym, żyjącym od zawsze w sieci relacji, jakie zmieniały się w zależności od sytuacji i charakteru wykonywania zadania. Stałymi pozostawały jedynie najbliższe kręgi, w jakich się obracał.

Internet jest tym zjawiskiem, które zmieniło sposób funkcjonowania relacji. Co prawda, nie zniszczył ich struktury, ale w sposób zasadniczy zmienił sieć komunikacji i wymiany wiedzy. Kontakty w obrębie rodziny czy społeczności przestały być jedynymi. Równolegle pojawiły się relacje na odległość, nie mniej ważne niż te utrzymywane dotychczas w ustalonych kręgach społecznych. W ten sposób padł paradygmat współpracy w ramach znajomych czy zastanych sieci międzyludzkich. Priorytetem stało się posiadanie wiedzy, a nie stałe i istniejące powiązana międzyludzkie.

W ramach sieci wiedzy powstają grupy zjednoczone wokół podobnego know‑how, tzw. wspólnoty eksperckie. Bez względu na barierę czasową czy geograficzną osoby do nich, należące mają ze sobą kontakt i wymieniają się spostrzeżeniami na temat interesującej ich wspólnie sprawy, odkrycia czy informacji. Głównym celem wspólnot jest rozwój wiedzy czy określonej dyscypliny.

Wielokierunkowa zmiana

Innym, nowatorskim elementem świata stała się digitalizacja, sprzyjająca tworzeniu międzyludzkich sieci, których praktycznie nie dotyczą żadne ograniczenia, szczególnie te „stare”, geograficzne.

Jednak digitalizacja to zarazem jedynie początek całego procesu przeobrażeniowego rynku. Pierwszym jego momentem jest cyfryzacja, tzw. 1D. Po nim przychodzi ukryty wzrost (2D), czyli następuje seria małych, wprost niezauważalnych zmian. Kończą się one destabilizacją (3D) dokonywaną przez zdarzenia zmieniające dane obszary nie do poznania. Wtedy przychodzi czas dematerializacji (4D), usuwającej klasyczne metody oraz nośniki i demonetyzacji (5D), czyli przeniesienia najważniejszych procesów finansowych do świata cyfrowego. Ostatnim skutkiem digitalizacji jest demokratyzacja (6D), czyli upowszechnienie się rozwiązania i czasowa równowaga rynku.

A nad wszystkim króluje niepewność, w której teoria chaosu szczególnie zyskuje na znaczeniu. Kiedy nie można niczego przewidzieć. Jedyną, pewną rzeczą jest właśnie… zmiana. Wielokierunkowa i wywołująca wstrząsy.

Jazda po kruchym lodzie

Niepewność niesie ze sobą element zaskoczenia. Niczego nie można zaplanować, każdy scenariusz może ulec destrukcji pod wpływem nagłych wydarzeń, mających nierzadko wpływ globalny, zmieniających struktury społeczne, gospodarcze czy technologiczne. W świecie, w którym żyjemy obecnie, aż się roi od „czarnych łabędzi” wpływających na naszą rzeczywistość.

Trwanie przy dotychczasowych regułach, starym sposobie myślenia i działania, jest jednoznaczne ze strzałem w swoje własne kolano. Wyciąganie wniosków z przeszłości i przyjmowanie na ich podstawie scenariuszy działań stanowi już dziś ułudę. Wydaje się, że jedynym słusznym wyjściem jest obserwacja, intuicja oraz podejmowanie decyzji z pełną świadomością niemożności przewidzenia konsekwencji. Zaś nieprzypadkowa przypadkowość staje się pewnikiem.A otoczenie biznesowe przekształca się w system naczyń połączonych i najmniejsza zmiana u jednego, pociąga za sobą transformację u innych. Jaką? To się dopiero okaże. Po fakcie.

W nowej rzeczywistości na krawędzi chaosu obserwuje się trzy scenariusze działań, jakie przyjmują przedsiębiorstwa. Pierwszy z nich zakłada jeszcze szybszy sprint, czyli to samo, ale szybciej. W drugim dominuje strach, czyli priorytet położony jest na redukcji za wszelką cenę, a Świętym Graalem jest trwanie w tradycji. Trzecią opcją jest innowacyjność przy jednoczesnym odrzuceniu tego, co stare.

Kręgi tworzące sieć relacji człowieka

Krąg 1 – około 5 osób

Tworzony przez najbliższych, połączonych szczególną więzią bliskości. Relacje w ramach tego kręgu są bardzo silne, charakteryzują się dużym zaangażowaniem, nierzadko wręcz współuzależnieniem.

Krąg 2 – około 15 osób

Osoby do niego należące są sobie bliskie, jednak kontaktują się między sobą średnio raz na miesiąc. Klasyfikujemy te relacje jako osobiste, powiązane ze wzajemną troską, ale bez konieczności częstego kontaktu.

Krąg 3 – około 50 osób

Występuje w nim element powiązania, zazwyczaj biznesowego, tworzący konieczność kontaktów co najmniej raz na miesiąc. Znane są wzajemne nazwiska, preferencje i inne dane.

Krąg 4 – 150 osób

Jest to krąg tzw. graniczny, odpowiadający grupie społecznej np. osobom wychowującym się na jednym podwórku. Zostają zawsze przez siebie rozpoznane nawet w odległości od pierwotnego środowiska wspólnego przebywania. Kontakt między nimi utrzymywany jest średnio raz na rok.

Indeks górny Źródło: Dubnar R., Ilu przyjaciół potrzebuje człowiek, 2010 Indeks górny koniec

Wzrost wartości kapitału ludzkiego

Zmianie uległy również rzeczy tworzące kapitał w organizacjach. Na znaczeniu straciły przedmioty materialne takie, jak budynki, maszyny czy zasoby naturalne i finansowe. Na sile zyskały te o wymiarze niematerialnym, czyli wiedza, relacje, umiejętność nawiązywania kontaktów i motywowania. W ten sposób i człowiek stał się współtwórcą organizacji, a nie jedynie jej kosztem czy zasobem.

W ten sposób powstał nowy paradygmat – kapitał intelektualny. Jest on tworzony przez potencjał, jaki znajduje się w ludziach zatrudnionych w danej organizacji. To ich kompetencje, wiedza, ale również wyznawane wartości, normy i przekonania. Równie ważnym jego elementem jest tzw. kapitał relacyjny, znajdujący swoje odzwierciedlenie w ilości i wartości zawartych umów, liczbie zainteresowanych osób czy klientów. Uzupełnia je tzw. kapitał organizacyjny, czyli sposób organizacji przedsiębiorstwa w połączeniu z systemami wspierającymi potencjał kreatywny zatrudnionych ludzi. Konieczna jest pełna integracja pomiędzy tymi trzema częściami składowymi, aby kapitał intelektualny mógł być podstawą do wytworzenia wartości.

Pracownik wiedzy

Nowy paradygmat, jakim jest kapitał intelektualny, doprowadził do zmiany profilu pożądanego  przez przedsiębiorców pracownika. Nie jest nim osoba wypełniająca postawione przed nią zadania, nad której motywacją pracują całe działy. Obecnie jest to w pełni zaangażowany partner, potrafiący sam sobą zarządzić i się zmotywować. Jest to ktoś, kto widzi sens w tym, co robi i wykorzystuje swoje naturalne sieci relacji, w których żyje.

Dużą rolę w zmianie paradygmatu pracy odegrały także młode pokolenia – cyfrowi tubylcy. Przyczyniły się one do modyfikacji podejścia do niej, jak i sposobu jej organizacji. Stary wzorzec pracownika na naszych oczach odchodzi do lamusa. Coraz bardziej liczy się indywidualizm. Nie tylko w rozumieniu wyjątkowości osoby, ale również jej ścieżki rozwoju czy warunków pracy. Oprócz indywidualizmu równie ważnym aspektem pracownika nowej ery jest umiejętność kreowania oraz użytkowania wiedzy czy wiadomości.

Organizacje zmuszone są więc do tworzenia takiego środowiska pracy fizycznego i organizacyjnego, które wyzwoli w sposób naturalny zaangażowanie i muszą zmienić dotychczasowe sposoby definiowania efektywności.

Pracownicy wiedzy nie stanowią własności przedsiębiorstw. .Osoby zarządzające powinny o tym zawsze pamiętać. Aby wytwarzać wartość, osoby współpracujące muszą mieć dostęp do wiedzy, którą pozyskują z różnych źródeł. Nie może więc być mowy o blokowaniu prywatnej poczty mailowej czy FB na komputerach służbowych. Coraz bardziej rozmywa się granica pomiędzy „służbową” a „prywatną” wiedzą. Oba te obszary uzupełniają się nawzajem. Co jest oczywiste również w aspekcie innego, nowego paradygmatu – sieciowości.

Pracownicy wiedzy w sposób naturalny odrzucają szefa w postaci nadzorcy. Po drugiej stronie oczekują eksperta oraz partnera do rozmów i wymiany myśli. Co jest szczególnie cenne w perspektywie budowania przepływu wiedzy pomiędzy pokoleniami.

Przedsiębiorcy znów stają przed nowymi wyzwaniami. Zmiana goni zmianę. Nie zawsze dobry sposób zarządzenia podąża za nią. Jednak lata 2020‑2021 wymusiły na wielu organizacjach ewolucję nie tylko przekonań, ale również sposobu administrowania zasobami firmy i współpracy z zatrudnionymi zespołami.  Proces ten jednak jeszcze się nie skończył. Mało tego, nie wiemy do czego nas doprowadzi. Dlatego na wartości zyskuje elastyczność, otwartość, partnerstwo, dzielenie się i globalność, czyli odpowiadanie na potrzeby w perspektywie całego świata. To na nich opiera się nowo tworząca się rzeczywistość rynkowa – wikinomia.

Bibliografia

  • Indeks górny Nesterowicz P., Organizacja na krawędzi chaosu, 2001 Indeks górny koniec

  • Indeks górny Laloux F., Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości, 2015 Indeks górny koniec

  • Indeks górny Castelis M., Społeczeństwo sieci, 2013 Indeks górny koniec

  • Indeks górny Dubnar R., Ilu przyjaciół potrzebuje człowiek, 2010 Indeks górny koniec

  • Indeks górny Ismail S., Malone M.S., van Geest Y., Organizacje wykładnicze Indeks górny koniec

  • Indeks górny Taleb N. N., Czarny łabędź. O skutkach nieprzewidywalnych zdarzeń, 2014 Indeks górny koniec

  • Indeks górny Heidtman J., Piasecki P., Sensotwórczość. 7 sposobów tworzenia wartości w zespole i w organizacji, 2017 Indeks górny koniec

  • Indeks górny Red. Bratnicki M., Strużyna J., Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, 2001 Indeks górny koniec

  • Indeks górny Tapscott D., Williams A., Wikinomia. O globalnej współpracy, która zmienia wszystko, 2008 Indeks górny koniec

Katarzyna Tatarkiewicz

Ekspertka w obszarach zarządzania zasobami ludzkimi, marketingu i wsparcia sprzedaży. Wprowadzająca i rozwijająca marki polskie i zagraniczne, z wieloletnim doświadczeniem praktycznym. Trenerka ICAN Institute.

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy