X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>

Co z tą nową biurową normalnością? 7 obszarów zmian w strategiach środowiska pracy

Małgorzata Niewińska
·  ·
Co z tą nową biurową normalnością? 7 obszarów zmian w strategiach środowiska pracy

Tęsknimy za normalnością. Dlaczego? Bo zaspokaja fundamentalną ludzką potrzebę: bezpieczeństwo. Często akceptujemy normy, rozumiane jako powszechnie przyjęte zasady, nawet wtedy, gdy nam nie pasują, ale są znane, a więc przewidywane i bezpieczne. Tak też dzieje się w świecie strategii środowiska pracy, które chociaż ewoluuje od lat w kierunku elastycznych rozwiązań, prowokując istotne zmiany w sposobach użytkowania przestrzeni, to granice innowacji wyznaczała dotychczas zawsze stara norma: model zakotwiczony o biuro jako podstawowe miejsce pracy.

Partnerem materiału jest CBRE.

Dzisiaj już wiemy, że zakończyła się epoka królowania starej normy, a powrót do starego jest już niemożliwy z prostego powodu: nastąpiła zmiana kulturowa. Trwające od ponad roku doświadczenie możliwości wyboru i realnego wpływu na organizację własnej pracy, ruszyło w posadach świat naszych dotychczasowych przekonań. Przestaliśmy wierzyć w słuszność dotychczas obowiązującej normy głoszącej, że: biuro to główne i najlepsze miejsce do wykonywania pracy. Zmiana przekonań na skalę masową w tak krótkim czasie mogła zdarzyć się tylko pod wpływem wstrząsu związanego z sytuacją zagrożenia, która spadła na nas jak grom z jasnego nieba. Zmiana w nas – naszym sposobie myślenia, już się dokonała. Znikły również ograniczenia technologiczne, blokujące do tej pory swobodny dostęp do mobilnych, pozabiurowych form pracy. Rośnie dostęp do zaawansowanych urządzeń i aplikacji mobilnych, przy jednoczesnym spadku kosztów ich eksploatacji. Zmiany w rozwiązaniach przestrzennych podążają za zmianami kulturowymi – dopasowują się elastycznie do nowych potrzeb zwiększonego dystansu, izolacji akustycznej czy częstych re‑aranżacji. A my nadal je testujemy.

Wiele spojrzeń na model pracy biurowej

Etap normalizacji, wsparty systemowo nie tylko w formie procedur wewnątrz organizacji, ale przede wszystkim rozwiązań ze strony ustawodawcy na temat nowego reżimu pracy zdalnej, póki co, zaledwie majaczy na horyzoncie. Pojawiają się inicjatywy ze strony środowisk biznesowych, jak chociażby postulaty dotyczące pracy zdalnej ze strony ABSL (Związku Liderów Sektora Usług biznesowych), organizacji zrzeszającej 230 firm z sektora nowoczesnych usług biznesowych, ale regulacji nadal brak. Utknęliśmy w przedsionku do świata nowej normy, zatopieni w burzliwych dyskusjach na temat przyszłości środowiska pracy, gdzie zgody na wspólną wizję nadal nie widać, a eksperci brzmią, jak przypadkowo zebrani muzycy na etapie strojenia instrumentów.

Są tacy, którzy negują fakt transformacji kulturowej, wieszcząc masowy powrót na pokłady biurowych statków. Są też futuryści - entuzjaści modeli „totalnie rozproszonych”, bez granic kontroli, gdzie każdy pracować będzie jak chce, kiedy chce i jak chce. Pomiędzy tymi skrajnościami, najwyraźniej jednak brzmią zwolennicy rozwiązań hybrydowych – modeli, które dziś dominują w dyskusji. I będą stanowić podwaliny nowej normy, którą możemy nazwać nową dlatego, że zmieni punkt równowagi całego systemu środowiska pracy, w którym proporcje pomiędzy pracą z biura a pracą z domu plasować się będą w przedziale pomiędzy wskaźnikiem 40‑50% pracy zdalnej i 60‑50% pracy z biura. Już dziś 66% decydentów w organizacjach, rozważa przebudowę swojego środowiska pracy pod kątem adaptacji do model hybrydowego[2], a wśród badanych pracowników 67% chce równowagi pomiędzy biurem i pracą zdalną[3].

Należę sama do grupy zwolenników. Jestem przekonana, że w dzisiejszym świecie, „hybryda” to model organizujący nowe środowisko pracy w sposób najbardziej racjonalny i uniwersalny: równoważy racje i łączy interesy, zarówno organizacji jak i pracowników. Czerpie przy tym co najlepsze, z potencjału dwóch światów: środowiska biurowego i strefy domowej.

Po pierwsze model pracy hybrydowej, poszerza to środowisko o dodatkową strefę home office, która zyskuje status fundamentalnej w miejsce okazjonalnej, wzbogacając paletę możliwości wyboru przestrzeni, w których dobrze się pracuje, na zasadzie regularnego dostępu. Po drugie, daje ludziom odpowiedzialność za wybór jak pracować, a to daje też poczucie wpływu i kontroli, co z kolei pozytywnie wpływa na kondycję psychiczną. Po trzecie, wpływa na efektywność pracy, bo kluczowym kryterium dokonywania wyboru przestrzeni jest to, jak mnie wspiera w tym, co mam do zrobienia: wybieram sofę z podnóżkiem we własnym salonie, kładę laptop na kolanach i włączam w tle cicho jazz, kiedy wiem, że to wpłynie dobrze na moją koncentrację, a został mi jeden dzień na skończenie skomplikowanego raportu w projekcie…

Czym więc - oprócz nowych proporcji pomiędzy strefami biurową i domową, będzie ta nowa norma i co tak naprawdę ulegnie zmianie w środowisku pracy, jak już opadnie kurz gorących debat? Poniżej przestawiam kluczowe obszary zmian i jednocześnie listę kluczowych tematów, które moim zdaniem określą agendy dyskusji w najbliższych miesiącach, a może latach, kiedy to będziemy doprecyzowywać zasady obowiązujące w ramach nowej normy. Lista w obecnym kształcie powstała jako rezultat obserwacji i wnioskowania z niezliczonych ilości dostępnych obecnie źródeł badawczych, śledzenia dyskusji w przestrzeni publicznej, ale też w oparciu o wieloletnie doświadczenia w konsultingu zmian w organizacjach oraz setki godzin spędzonych w projektach środowiska pracy w okresie ostatniego roku, bogatych w otwarte i często fascynujące poznawczo dyskusje z klientami.

Nowe środowisko pracy – poznaj obszary zmiany

1. Pracownik jako konsument

Trudno byłoby dzisiaj znaleźć kogokolwiek, kto nie słyszał zdania: „człowiek w centrum uwagi” – powtarzanego jak mantra i na tyle często, że stało się z jednej strony oczywiste, ale z drugiej trudne do zdefiniowania na poziomie praktycznym. W świecie biznesu, o sprawach oczywistych, nie dyskutuje się przecież na co dzień. Mam poczucie, że dopiero teraz, pod wpływem pandemicznego kataklizmu, hasło nabrało nowego znaczenia - organizacje jakby zaczęły naprawdę dostrzegać i słuchać swoich pracowników. Nawet jeśli dzieje się tak, z pobudek czysto racjonalnych, to i tak jest to zmiana na lepsze.

A powody do słuchania są mocne. Po wielu miesiącach spędzonych w domu, jesteśmy bardziej świadomi czego oczekujemy od pracodawcy i miejsca pracy. 52% badanych[4] chce większej elastyczności, czyli wpływu na wybór miejsca, sposobu, czasu i pracować w modelu hybrydowym w rzeczywistości postcovid, a 30% deklaruje gotowość do zmiany pracodawcy w sytuacji, gdyby nastąpił powrót do modelu pracy głównie z biura. Ponad 50% chciałoby pracować zdalnie, co najmniej 3 razy w tygodniu. Organizacje konkurują na bycie atrakcyjnym pracodawcą dla tych, których chcą pozyskać, a Ci najlepsi mają dziś jasno sprecyzowane oczekiwania: zdrowie, dobrostan psychiczny i troska o środowisko naturalne stały się priorytetem w ocenie komfortu i atrakcyjności miejsca pracy. Organizacje wsłuchują się w popyt – czego chcą pracownicy i budują swoje strategie employer brandingowe w oparciu o oczekiwania głównie generacji Z i Y: równowagi między życiem prywatnym i zawodowym, zaufania, wyboru, bezpieczeństwa i polityki zrównoważonego rozwoju. „Bycie EKO” - to dziś kluczowa wartość dla młodego pokolenia. I tego oczekują od pracodawców.

2. Uwolnienie pracy od przestrzeni

A konkretnie od przestrzeni biurowej. Praca „wydostała się” z biur na dobre” i stała się zjawiskiem autonomicznym, mobilnym i niezwiązanym z konkretnym miejscem. Żaden obszar biznesowy nie przeszedł tak gwałtownej transformacji, jak sposób, w jaki pracujemy. 73% badanych[5] oczekuje elastycznych form pracy i chce kontroli: gdzie, kiedy i jak pracować. Ale oczekują też adekwatnych rozwiązań od swoich pracodawców. Dzisiaj jednak tylko 46%[6] uzyskuje wsparcie od pracodawcy w organizacji infrastruktury w domu, zapewniającej efektywną pracę i brak zakłóceń technologicznych. Otwartość na „autonomię” pracy po stronie pracodawców już jest - nie zlekceważą faktu, że zdalna forma pracy jest efektywna i pomimo sentymentów do starych, ale sprawdzonych modeli, wprowadzają nowe rozwiązania.

3. Rola środowiska pracy

Jeszcze niedawno zdefiniowanie roli środowiska pracy przyszłości, sprowadziłoby się do odpowiedzi na pytanie – jak zapewnić komfort czterem generacjom pracowników, które będą pracować na jednej przestrzeni. Po co? Oczywiście, żeby pracowali efektywnie - osiągali rezultaty określone w kategoriach biznesowych. Skoro tak, to wszystkie inne zjawiska integralnie związane ze środowiskiem pracy określane na wymiarach: socjalizacja vs indywidualizm, mobilizacja vs relaks, niezależność vs kontrola czy elastyczność vs schematy i procedury, miały w dyskusjach charakter drugorzędny. Były środkiem do osiągniecia celu – bo ich rolą w świecie środowiska pracy jest wspierać priorytety, czyli rozwój biznesu. I akurat to się nie zmieni.

Ale pod wpływem pandemii pojawiła się panika: jak przyciągnąć ludzi do biur? A wraz z nią, skłonność do stawiania zbyt dużego akcentu na te aspekty na przykład w rozwiązaniach przestrzennych, które wspierają relaks i socjalizację. A ludzie nie chcą „piłkarzyków”. Z badania przeprowadzonego w USA, przez CBRE Hana, wynika, że najważniejsze, co powinien zapewniać pracodawca organizując biuro, to wspieranie komfortu dla efektywnej pracy, bo najważniejsze w ciągu dnia pracy to rezultaty biznesowe (83% badanych [7]). Ludzie chcą lepszego miejsca do pracy, a nie zabawy.

W nowych modelach hybrydowych, stawiamy na nowe funkcje biura, które wpływają na zmianę struktury przestrzeni. Zmieniamy proporcje pomiędzy strefą pracy indywidualnej i strefą współpracy (wzrost o 20‑40% na korzyść tej ostatniej), ale przede wszystkim z intencją stworzenia takiej przestrzeni, której ludzie potrzebują, żeby dobrze pracować. 50% respondentów w w/w badaniu, stwierdza, że dobrze zaprojektowane przestrzenie współpracy wpływają na wyraźny wzrost efektywności w ciągu dnia (w grupie Millenialsów, procent odpowiedzi na to samo pytanie to 62%). Zasadniczo przykładamy większe znaczenie do tych aspektów środowiska, które pomagają nam zawodowo osiągać, to co chcemy. A kiedy osiągamy swoje cele zawodowe, do tego w zdrowym środowisku opartym na zdrowych relacjach, rodzi się satysfakcja i motywacja – i wyzwanie, jak zaprojektować środowisko pracy, które te potrzeby zaadresuje.

Wraz z pandemią pojawiła się nowa rola środowiska pracy, która z nami pozostanie: zapewnienie odporności. W tak złożonym ekosystemie, jakim jest środowisko pracy, odporność oznacza potencjał adaptacji, transformacji i funkcjonowania bez zakłóceń w szybko zmieniającej się i nieprzewidywalnej rzeczywistości. Ale również potencjał adresowania wyzwań związanych z potrzebami jednostki: bezpieczeństwa fizycznego i emocjonalnego.

4. Znaczenie biura

Biura pozostaną. Stracą na znaczeniu w wymiarze czasowym, ale zyskają jakościowo - w ramach wypełniania szczególnych funkcji, po które będziemy sięgać bardziej świadomie. Jedną z kluczowych jest funkcja społeczna, ale w znaczeniu transferu energii i wiedzy, wspierających kreatywną współpracę. 67% badanych pragnie powrotu do biura jako dominującej formy pracy, opartej na współpracy.

Ale nie wpadnijmy w pułapkę nadmiernych uproszczeń: sam fakt istnienia potrzeby społecznej nie przyciągnie ludzi z powrotem do biur. Człowiek to istota społeczna. Ale środowisko pracy nie jest jedynym, gdzie potrzeby społeczne mogą być i są zaspokajane. Założenie, że głód społecznych kontaktów przywróci biurom ich dotychczasowy status, jest dyskusyjne. Stara norma dając biurom prymat, nie wynikała z wiary, że relacje face to face to źródło satysfakcji i świetnych wyników, ale zgoła z innych pobudek: że ludzie pracują jak się na nich patrzy. Że trzeba im narzucić gorset, bo konsekwencją wolności jest organizacyjna anarchia.

Po zniesieniu ograniczeń covidowych, nadal można będzie nakazać powrót do biur z dnia na dzień, jedną dyscyplinująca regulacją. Ale czy warto? Otóż nie. Bo więcej stracimy niż zyskamy. Tu i teraz mamy unikalną okazję i nadal czas, aby wykorzystać momentum: na fali zmian kulturowych, przyjrzeć się kulturze naszej organizacji – co i jak „uzdrowić”, aby pracownicy chcieli wracać. Jaką kulturę chcemy, aby czuli wchodząc do biura. Bo kultura to nie raport, który analizujemy, ale atmosfera, którą odbieramy zmysłami: widząc jak ludzie się wzajemnie traktują czy słysząc co i jak do siebie mówią. Bo za zdrowym biurem tęsknimy wszyscy. Ludzie szanują wartość pracy z domu w relacji do wartości wcześniejszego środowiska biurowego – i jeśli w pracownicy deklarują w naszych badaniach chęć, aby 4‑5 dni pracować z domu, może to oznaczać chęć ucieczki od kontrolującego managera, czy niezdrowych relacji.

Łatwo sprowadzić wartość biura do pozycji w Excelu. Ale wartość biura to nie ściany, luksusowe wyposażenie i powierzchnia liczona w metrach kwadratowych powierzchni. Prawdziwa wartość powierzchni biurowej mierzona jest tym, co się w obrębie tych murów i metrów kwadratowych dzieje. Jaką kulturę organizacji wspiera biuro: hierarchię czy brak przywilejów, silosy czy współpracę pomiędzy zespołami - i na ile spójne w ostatecznych rozwiązaniach są przestrzeń, technologia i kultura. Zbyt duże cięcie powierzchni w oparciu o jedno tylko kryterium: oszczędności, może skutkować znacznymi kosztami w dłuższej perspektywie mierzonymi np. spadkiem produktywności.

Reasumując: spójność rozwiązań wspierających pożądaną kulturę pracy to kluczowa cecha charakteru biur budowanych w oparciu o nową normę, wokół priorytetów:

  • elastyczności: w formie np. mobilnych, łatwo aranżowanych pod potrzeby użytkowników ustawień

  • wygody: ergonomii, izolacji akustycznej czy łatwości dostępu do przestrzeni wspierających pracę

  • bezpieczeństwa: zaspokajanego nie poprzez tworzenie atmosfery domowego ogniska w formie aranżacji przypominających domowe, ale dostarczanie rozwiązań gwarantujących dystans, czy technologie bezdotykowe

  • zrównoważonego rozwoju: ograniczenia śladu węglowego, oszczędności energii czy wspierania gospodarki obiegu zamkniętego

5. Redefinicja społeczności organizacji

Ta społeczność to już nie będzie grupa ludzi stłoczona na wspólnej przestrzeni – z tendencją do wtórnego oddzielania się, zamykania w swoich zespołowych silosach, ale grupa, którą łączy wspólny interes. Ale stwierdzenie, że chodzi tu wyłącznie o realizację wspólnych celów biznesowych, mogłoby dziś zabrzmieć jak korporacyjny slogan. Wewnętrzna motywacja, aby iść do biura, ma mniej wspólnego z wynikami i celami niż pragnienie przynależności i bycia częścią większej całości. Dla ludzi ważne jest tworzenie i wymyślanie czegoś z podobnie myślącymi osobami, budowanie i utrzymywanie sieci kontaktów, rozwijanie kariery oraz zdobywanie zaufania na polu zawodowym.

Jak biuro może pomóc w tworzeniu wspólnot? To naturalny proces społeczny, w który nie należy ingerować. Pozwolić, aby te samoistne procesy, gdzie ludzie zgrupują się naturalnie wokół osi sposobu myślenia, pasji, które ich łączą – to kolejne wyzwanie dla środowiska pracy w nowym modelu.

6. Strategie WELL, jako gwarancja jakości życia w środowisku pracy

Wydatek energetyczny w trakcie pandemii było ogromny i nie można w dyskusji o obszarach zmian pominąć faktu, że ostatni okres wpłynął niestety na naszą kondycje psychiczną. Produktywność wzrosła, ale ogromnym kosztem - 37% badanych[8] twierdzi, że pracodawcy oczekują od nich za dużo w czasie pandemii. Jeśli wcześniej nie pojawiło się w organizacjach myślenie w kategoriach rozwiązań wspierających dobrostan, to kontekst pandemii samoistnie to wymusił. Wiadomo, że koszty związane z absencją wynikającą z różnych chorób psycho- pochodnych są coraz większe i mają znaczny wpływ na wyniki biznesowe, a dzisiaj uważność na jakość życia zdecydowanie wzrosła.

Niepewność jutra również nie pomaga. W tym samym czasie, gdy eksperci ładują akumulatory uczestnicząc w debatach, przeciętny pracownik, wie niewiele albo nic, na temat tego, w jakim kierunku zmierza strategia środowiska pracy w jego firmie. A to dobry powód do uzasadnionej frustracji, a nawet wypalenia, symptomy którego da się zauważyć u coraz większej populacji pracowników. Na tym, jak wzmocnić poczucie bezpieczeństwa, poprzez rozmowę z ludźmi w organizacji i dostarczenie im jak największej ilości informacji, powinny skupić się organizacje tu i teraz.

Chcemy jako pracownicy czuć dobrze nie tylko w przestrzeni fizycznej, ale psychospołecznej organizacji. Ale koncepcje strategii WELL – jak budować dobrostan psychofizyczny w środowisku pracy, na czym się skoncentrować w dłuższej perspektywie, to dyskusja, która wykracza poza ramy niniejszego artykułu i stanowić będzie przedmiot kolejnych opracowań.

7. Większa odpowiedzialność po stronie pracowników

To oznaczać będzie mniej kontroli i wzrost zaufania jako jedne z kluczowych wartości w organizacji. Niosąc jednocześnie szereg wyzwań dla liderów, szczególnie tych, mających skłonność do mikrozarządzania, obsesję kontroli i problemy z zaufaniem na co dzień. Czy mają sami tyle zaangażowania, ile oczekują od swoich pracowników? Czy przeszli sami przez proces transformacji kulturowej i zmienili myślenie o środowisku pracy? Czy umieją myśleć o przestrzeni pracy w kategoriach wspólnego zasobu? Czy zamiast kontrolować umieją inspirować, bo tego oczekuje pokolenie młodych niezależnych ludzi, którzy coraz liczniej zasilają organizacje swoim potencjałem? To czasy kreowania nowych kultur organizacyjnych, a bez liderów skłonnych do autorefleksji i zmian, proces się nie powiedzie.

Jestem zwolenniczką nowej normy: wolności wyboru i biur, do których będziemy przychodzić, bo chcemy. Bo są tam ludzie, którzy nas inspirują. Bo jest atmosfera, w której chce się być. Bo słuchamy się nawzajem i jesteśmy otwarci na odmienność sposobów myślenia, opinii i pomysłów. Bo praca tam niesie frajdę, a stąd już tylko jedna droga: do pozytywnych emocji i poczucia satysfakcji. Jakości życia i świetnych wyników. Czy można chcieć czegoś więcej od środowiska pracy?

Kontakt do eksperta:

Małgorzata Niewińska

Director, Head of Workplace Strategy & Change Management, CBRE
malgorzata.niewinska@cbre.com
Tel. +48 785770406

Źródła wykorzystane w artykule

  • The Work Trend Index, Edelman Data x Intelligence, 31 092 przebadanych osób pracujących na cały etat lub samozatrudnionych, 11 rynków. Badanie między 12 a 25 stycznia 2021 roku.

  • Badanie CBRE workforce sentyment (n=10 000).

  • Badanie pracowników Reimagine work, Mc Kinsey (n=5032), grudzień 2020 roku – styczeń 2021 roku.

  • Badanie CBRE Hana we współpracy z KRC Research. Przebadano ponad 1000 amerykańskich pracowników biurowych, którzy spędzają w biurze co najmniej 50% czasu pracy.

Małgorzata Niewińska

Head of Workplace Strategy & Change Management, CBRE

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy