Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>

Porozumiewaj się zrozumiale

Porozumiewaj się zrozumiale

Pielęgnowanie dobrej współpracy w dużej, zróżnicowanej i potencjalnie rozproszonej grupie oznacza, że wszyscy muszą dobrze rozumieć, co się dzieje i w jakim kierunku zmierzasz. Poznaj sposób na formalną i nieformalną komunikację, która redukuje tarcia wynikające z nieporozumień lub słabej pamięci.

Skuteczna komunikacja nie musi oznaczać poświęcania długich godzin na pisanie raportów o stanie prac. Jeśli zamiast tego wybierzesz podejście polegające na udostępnianiu właściwego wglądu (na odpowiednim poziomie) w wykonywane prace i na pokazywaniu pracy w toku, wzbudzisz zaufanie i zredukujesz niepokój wśród ludzi, którzy są zainteresowani przedsięwzięciem, ale nie skupiają się na nim w pełnym wymiarze czasu.

Wykładanie wszystkich kart na stół może wzbudzać strach, szczególnie jeśli działasz w kulturze, która z zasady kontroluje przepływ informacji i ich strzeże. Wiele struktur zarządzania, zwłaszcza w dużych organizacjach, istnieje właśnie po to, aby przesiewać, kompletować i przekazywać dane, ponieważ panuje przekonanie, że takie podejście pomaga osiągać wyższy poziom zrozumienia. Pytanie, czy rzeczywiście tak jest, to temat na całkiem osobną dyskusję. Kiedy jednak chodzi o pracę zespołową ponad granicami silosów i pionów funkcyjnych, wówczas bazowanie na typowych szlakach komunikacyjnych mija się z celem, ponieważ w tym przypadku informacje często muszą przepływać w kierunku przeciwnym do normalnych prądów, bez kompletowania i z uwzględnieniem takiego poziomu szczegółów, który umożliwia głębsze zrozumienie.

Otwarta komunikacja to podstawa

W 2013 roku podczas Maratonu Bostońskiego eksplodowały dwa prowizoryczne ładunki wybuchowe, które zabiły trzy osoby, poważnie zraniły wiele innych i wywołały chaos w tłumie zgromadzonym wokół zbliżających się do mety biegaczy. Jednym z uczestników wyścigu w tym dniu był John Simpkins, dyrektor wykonawczy Transformative Health Institute z Greenville w stanie Karolina Południowa. Jak wspomina, kiedy razem z innymi ludźmi został zatrzymany w bezpiecznej odległości od miejsca wybuchu, otuchy dodawały mu ciągłe powiadomienia i komunikaty organizatorów maratonu na temat aktualnych wydarzeń. Powiedział mi: „Nawet gdy wiadomość brzmiała: »Nie mamy żadnych nowych informacji, ale kiedy się pojawią, damy wam znać«, wiele dla mnie znaczyła”. Tak jak wolimy wiedzieć, że lot będzie opóźniony o 30 minut, niż zastanawiać się nerwowo, czy w ogóle do niego dojdzie, nawet ludzie z najbardziej nakazowo‑kontrolujących środowisk przedkładają świadomość, że ktoś panuje nad sytuacją, nad snucie domysłów o tym, co się dzieje. Kiedy nie przekazujemy aktualnych informacji, ludzie uzupełniają próżnię własnymi projekcjami i założeniami.

Simpkins stosuje to podejście w swojej pracy, czyli przy kierowaniu wieloma dużymi zespołami, które reformują opiekę zdrowotną mieszkańców Greenville. Jego organizacja prowadzi szpitale i przychodnie, a także utrzymuje kontakty z instytucjami społecznymi i pacjentami oraz wspólnie z University of South Carolina prowadzi szkołę medyczną. Wszystko to ma na celu poprawianie zdrowia całej populacji przez świadczenie profilaktycznej opieki zdrowotnej jak najbliżej miejsca zamieszkania pacjentów. Simpkins uważa, że kierując tak szeroko zakrojoną misją, musi zwracać uwagę na to, by absolutnie otwarcie mówić, co zespoły chcą osiągnąć i jakie czynią postępy. „Jeśli nie informujesz o tym, co się dzieje, próżnię wypełnią inne komunikaty” – stwierdza, przyznając, że czasami bywa to trudne. Kwestia opieki zdrowotnej dotyczy wszystkich członków społeczności, a zmiana sposobu jej świadczenia – czyli przebudowa nastawionego na reagowanie modelu opartego na oddziałach ratunkowych i szpitalach w model skupiony na profilaktyce i pacjencie – to problem, którego nie da się zawęzić i okroić. Misja Simpkinsa polega w równym stopniu na transformacji świadczenia opieki zdrowotnej, jak i sposobu jej postrzegania.

Simpkins nauczył się doceniać wartość przejrzystości jako klucza do zmiany kultury, kiedy pracował w Biurze ds. Zarządzania i Budżetu w administracji prezydenta Baracka Obamy, gdzie obserwował kształtowanie takich inicjatyw jak krajowa agencja usług cyfrowych United States Digital Services (USDS). Specjaliści z USDS zmienili sposób, w jaki rząd tworzy i stosuje narzędzia do obsługi wszystkich instytucji – od urzędu ds. weteranów po administrację skarbową – rzadziej sięgając po zewnętrznych podwykonawców usług cyfrowych i pomagając rządowi „w odzyskaniu samodzielności”. W miarę jak w społeczeństwie upowszechnia się dostęp do sieci i rośnie współzależność, również liczne firmy pokonują podobną drogę i starają się opracowywać więcej innowacyjnych rozwiązań pojawiających się problemów, a mniej prowizorycznych łat.

Jak możesz się bardziej otwarcie komunikować, aby wspierać przedsięwzięcia zakrojone na dużą skalę i promować kulturę powszechnej akceptacji współpracy? Przejrzystość oznacza umiejętność udostępniania efektów pracy w czasie jej wykonywania, w zrozumiałym kontekście i w sposób, który redukuje koszty stałe komunikacji. Kiedy w trakcie przedsięwzięcia zespół napotyka nieuniknione wyboje, może czuć pokusę, aby zerwać komunikację i ukryć problemy. Dbanie o przejrzystość nawet w takich chwilach pomaga zmieniać kulturę organizacji, aby była bardziej otwarta i ufna, zamiast ukrywać rzekome niedoskonałości za pomocą silosów i barier.

OBEJRZYJ TAKŻE » » »

Gretchen Anderson: "Współpraca dla samej współpracy nie ma sensu" 

Joanna Koprowska PL, Gretchen Anderson

Autorka książki Sztuka współpracy dzieli się swoimi spostrzeżeniami nt. budowania środowiska biznesowego sprzyjającego zespołowym działaniom. Jakie pułapki czyhają na drodze ku owocnej współpracy? Na czym polega teatr współpracy? Czym jest zgadywaton?

Przejrzystość umożliwia współpracę na dużą skalę

Matt LeMay, autor książki Agile for Everybody (O’Reilly), zwrócił mi uwagę, że niektóre firmy – chociaż uważają się za bardzo przejrzyste i nastawione na współpracę, a nawet powołują pojedyncze zespoły problemowe, które prowadzą bardzo skuteczną międzyfunkcyjną współpracę i wewnętrzną wymianę efektów prac – nie umieją rozwinąć takiego kooperatywnego nastawienia na większą skalę i objąć nim wszystkich zespołów. Widać to po fragmentarycznych doświadczeniach użytkowników usług lub po produktach, których funkcje nie współdziałają. Chociaż każdy zespół we własnym zakresie pracuje efektywnie, to ma słabą motywację, aby komunikować się z innymi, bo przeszkadza mu to w działalności, dzięki której „osiąga wysokie wyniki”.

Zdarza się, że menedżerowie nie reagują na takie zachowanie, ponieważ najczęściej dopuszczają się go zespoły, które realizują stawiane im cele. Uważam, że wywieranie presji na zespoły, które wzorowo realizują zadania, aby przyhamowały i zaczęły się skuteczniej komunikować, jest równie ważne, jak wspieranie zespołów mających problemy z osiąganiem wyników. Zrozumiałe informowanie o tym, co się dzieje i co działa (lub nie), stanowi klucz do osiągania poważnych efektów, na których zależy firmie. Zespoły przedkładające realizowanie własnych celów nad komunikację ze współzależnymi przedsięwzięciami nadal tworzą prowizoryczne rozwiązania, nawet jeśli wyglądają one lepiej od budowanych wcześniej.

Prawidłowo realizowana rzeczywista przejrzystość umożliwia przekazywanie wszystkim, nawet klientom i użytkownikom, spójnej wizji lub planu. Współautor książki Building Products for the Enterprise (O’Reilly), Blair Reeves, jako wybitny przykład efektywnej przejrzystości wskazuje firmę Adobe, która regularnie podaje do publicznej wiadomości plany dotyczące każdej linii produktów, nawet jeśli zawarte w nich informacje z konieczności ulegają zmianie. Ta przejrzystość powoduje, że bogata oferta wzajemnie powiązanych rozwiązań firmy pozostaje zrozumiała zarówno dla pracowników, jak i klientów, którzy wykorzystują je do tworzenia własnych złożonych produktów i usług. Reeves porównuje to podejście do nastawienia przedsiębiorstw Oracle i Salesforce. W wyniku przejęć i rozwoju ich oferty zmieniły się w rozległe zestawy możliwości, które klienci wdrażają do rozwiązywania pojedynczych problemów, ale nigdy nie osiągają obiecywanego efektu w postaci poprawy ogólnego funkcjonowania.

Model komunikacji „więcej znaczy mniej”

Wielu ludzi wzbrania się przed koncepcją przejrzystości nie tylko dlatego, że wydaje się ryzykowna, lecz także z obawy, że będzie czasochłonna. To zrozumiałe. Kiedy zespół ciężko pracuje nad osiągnięciem wyników, nie lubi być pytany, czym się zajmuje, ponieważ uważa, że składanie wyjaśnień odrywa go od wykonywania zadań. Obowiązek działania w sposób przejrzysty może się wydawać kolejnym obciążeniem, którego nikt nie chce brać na siebie. Poczucie obnażenia i pozostawania pod stałą obserwacją bywa wyczerpujące, a kiedy zespół wypracuje wspólny rytm, czuje pokusę, aby ukryć się w zacisznym miejscu i nadawać z niego komunikat: „wszystko w porządku, nie ma tu nic do oglądania”.

Aby wyeliminować tę niechęć, warto się zastanowić, jakie są prawdziwe koszty składania bardziej typowych raportów o stanie prac. Większość dużych organizacji, jakie widziałam, stosuje wobec różnych przedsięwzięć standardowe sprawozdania z wzorowanym na drogowej sygnalizacji świetlnej systemem oceniania ich przebiegu. Projekty dostają zielone światło, kiedy wszystko idzie zgodnie z planem, żółte – gdy zaczynają się problemy, a czerwone – w przypadku opóźnień. Niewiele wysiłku poświęca się na pokazywanie, co zespół zrobił, a więcej na przekonywanie, że prace przebiegają pomyślnie. Problem polega na tym, że bardzo często przedsięwzięcia widoczne na tablicy synoptycznej świecą się na zielono aż do momentu, gdy nagle zmieniają się na czerwone. W związku z tym, że fora zajmujące się raportami o stanie na ogół nie odpowiadają za rozwiązywanie problemów – dopóty nie mają one motywacji, aby oceniać przedsięwzięcia jako „zagrożone”, dopóki nie jest zbyt późno na ukrycie problemów. W ramce poniżej przedstawiam bardziej efektywną alternatywę.

Szablon do przekazywania bieżących informacji w jasny i prosty sposób

Zamiast informować o kondycji przedsięwzięcia za pomocą (wyłącznie) sygnalizacji świetlnej, lepiej pokazywać, w jakim punkcie przedsięwzięcie rozpoczęto i co rzeczywiście zostało dotąd zrobione. Do zrozumiałego i zwięzłego informowania o postępach używam przedstawionego poniżej szablonu przekazywania bieżących informacji w jasny i prosty sposób.

Szablon komunikacji

Nie w każdym przedsięwzięciu można się wykazać „efektami pracy”. Czasami zmiana stanu polega bardziej na tym, jak przesuwają się mierniki lub na zbudowaniu infrastruktury, która sama w sobie nie stanowi imponującego widoku. W takich przypadkach należy opisywać postępy w kategoriach tego, co udało się osiągnąć, zamiast pracy, jaką wykonano. Stwierdzenia: „Skonsultowaliśmy się z czternastoma ekspertami” czy „Zakończyliśmy audyt naszej jednostki” nie brzmią tak zachęcająco jak: „W efekcie audytu i konsultacji zidentyfikowaliśmy trzy główne obszary problemowe”.

Kiedy informujesz o przebiegu prac bardziej otwarcie, cała komunikacja zabiera ci mniej energii. Nie oznacza to inwestowania mnóstwa dodatkowego wysiłku w pisanie raportów i zebrania dotyczące stanu prac. Pamiętaj, zawsze lepiej pokazywać ważny kontekst i postępy albo fizycznie na ścianach, albo za pomocą takich narzędzi jak komunikator Slack i strony typu wiki. Zamiast pisać standardowe raporty o stanie i omawiać bieżącą sytuację na zebraniach, zespół powinien udostępniać swoje cele, założenia, pracę w toku i najważniejsze odkrycia nie tylko własnym członkom, lecz także osobom z zewnątrz, aby wiedziały, gdzie znaleźć informacje, kiedy będą ich potrzebować. Dając wszystkim fundament w postaci treści wykonywanej pracy, zamiast informacji o stanie na metapoziomie, zwiększasz wielowymiarowość komunikacji i wyjaśniasz wszystko skuteczniej, inwestując w to jednocześnie mniej wysiłku.

Stosuj różne tryby przejrzystości

Kiedy zespół dzieli się informacjami, powinien to robić na kilka różnych sposobów dostosowanych do odbiorców i okoliczności. Znam grupy, które publikują informacje na ścianie w pobliżu swojego miejsca pracy i uważają, że na tym ich obowiązek się kończy. Chociaż jest to świetna praktyka, należy wziąć pod uwagę, że nie każdy wie, gdzie należy szukać informacji lub – zwłaszcza w przypadku fizycznych obiektów – może „wpaść z wizytą”.

1. Regularna komunikacja mailowa.

Jednym ze sposobów na bieżące informowanie osób, które na co dzień nie należą do zespołu, jest regularne rozsyłanie pocztą elektroniczną zwięzłych podsumowań (o długości maksymalnie jednej strony) zawierających bieżące cele, wykonywane zadania i najnowsze ustalenia. E‑mail jest kanałem komunikacyjnym o ograniczonej przepustowości, więc nie zapewnia odbiorcom szczegółowego rozeznania ani klarowności, ale pozwala im rozmawiać o podstawowych kwestiach dotyczących przedsięwzięcia.

2. Organizowanie spotkań, podczas których omawiane są efekty pracy.

Aby umożliwiać zainteresowanym przyglądanie się pracom zespołu z bliska, lepiej regularnie organizować dni udostępniania efektów (czasami nazywane dniami pokazów). Widzowie mogą uczestniczyć w prezentacji osobiście lub w ramach wideokonferencji; można ją nawet nagrać dla tych, którzy nie mogą się zjawić na miejscu. Radzę, aby na koniec każdej sesji zarezerwować 15‑minutowy blok na pytania i nie pozwalać uczestnikom na przerywanie zespołowi, kiedy prezentuje swoje cele i odkrycia. Spotkanie to należy zwoływać co kilka tygodni lub raz na miesiąc, zamiast organizować sporadyczne przeglądy, kiedy czujesz się na nie gotowy. Regularny rytm sprawi, że z czasem ludzie przyzwyczają się, iż zawsze dzielisz się informacjami, więc nie będą się martwić, jeśli opuszczą jedną sesję.

Takie podejście daje również przykład przejrzystości pracownikom przyzwyczajonym do recenzowania wyłącznie „skończonych dzieł”. Bardzo ważne jest, aby nie traktować spotkań jako „inspekcji”, lecz jako okazje do uzyskiwania wglądu w bieżącą pracę i założenia oraz do zadawania pytań. Jeśli wykonujesz zadania, które nie nadają się zbytnio do organizowania „pokazów”, na przykład piszesz kody wewnętrznych warstw aplikacji lub prowadzisz podstawowe badania, tym lepiej. Celem takich zebrań nie jest „sprzedawanie” dzieła, ale zapewnianie wszystkim wglądu w prowadzone prace.

3. Dzielenie się informacjami o efektach pracy na szerszym forum.

Dobrym uzupełnieniem pokazów jest publikowanie efektów pracy na ścianach lub wspólnych stronach typu wiki. Tutaj również nie chodzi o zgrabne zaprezentowanie informacji. Wystarczy na przykład opublikować film lub inne nagranie z dnia pokazu. Pamiętaj, aby do udostępnianych informacji zawsze dołączać wstęp ze zwięzłym opisem wyjaśniającym, nad czym zespół pracuje, jak zmieniły się jego cele i jakie założenia leżą u podstaw podejmowanych działań. Nawet jeśli z czasem uwierzysz, że wszyscy to wiedzą, nie rezygnuj z tej praktyki. Jeśli ktoś nie potrzebuje takiego przypomnienia, może je pomijać, ale pozostałym musisz zapewnić cenny kontekst, aby unikać reakcji typu „nalot i bombardowanie”. Dochodzi do niej wtedy, gdy w połowie przedsięwzięcia, współpracy lub zebrania do zespołu dołącza pracownik wyższego szczebla i – jak mewa na molo, która atakuje zapatrzonych w niebo, niczego niepodejrzewających ludzi – rzuca kilka komentarzy dużego kalibru, a następnie odlatuje do kolejnej ofiary, zostawiając grupę ze stertą bzdur i koniecznością rozstrzygnięcia, co z nimi począć.

Rozwiązywanie problemów z przejrzystością

Przekazywanie informacji o postępach zespołu i stanie prac na „metapoziomie” nie musi zabierać wiele czasu i wysiłku, ale czasami napotyka przeszkody. Oto kilka częstych wyzwań stojących przed zespołami i pomysły, jak sobie z nimi radzić.

1. Dolina rozpaczy

Jako konsultantka pracowałam w swojej karierze z setkami klientów z różnych branż oraz z firmowymi zespołami i wiem, że w każdym przedsięwzięciu współpracy pojawia się jedno szczególne wyzwanie. Gdzieś tuż po wybuchu ekscytacji związanej z rozpoczęciem projektu i fazie gorączkowego zdobywania wiedzy o problemie, ale przed odkryciem jasnej odpowiedzi, rozciąga się „dolina rozpaczy”. W tym miejscu wszyscy, którzy nie są bezpośrednio zaangażowani w prace – klienci, interesariusze i twój szef – zaczynają się zastanawiać: „Kiedy oni w końcu rozwiążą ten problem?”. Kontrolowanie oczekiwań na tym etapie wzbudza strach, więc dominuje tendencja, aby zachowywać się raczej skrycie niż przejrzyście, ponieważ nie masz „nic” do pokazania. To doskonały moment, aby zacząć ćwiczyć otwarte mówienie o tym, że chociaż prace zostały rozpoczęte, nie przyniosły jeszcze namacalnych efektów. Kiedyś żartowałam ze swoimi zespołami, że musimy koniecznie „wpisywać do grafiku tę walkę” z interesariuszami i po prostu jak najszybciej mieć ją za sobą. Po prostu nie da się tego uniknąć. Co możesz zrobić?

A. Nie walcz z tym.

Zaplanuj starcie z klientami lub interesariuszami na moment, kiedy zakończysz badania i przygotowania, ale nie będziesz mieć jeszcze odpowiedzi. Związany z tą sytuacją lęk jest naturalny, ponieważ ktokolwiek dał projektowi zielone światło, prawdopodobnie nadstawiał za niego karku, a teraz zastanawia się, czy nie popełnił błędu. Próby łagodzenia jego lęku za pomocą analiz i ustaleń raczej nie pomagają, a często wręcz pogarszają sytuację, ponieważ sugerują, że koncentrujesz się nie na tym, na czym trzeba, i powinieneś na poważnie zabrać się do pracy. Tak jak tolerujesz konflikty w zespole, tak też powinieneś nauczyć interesariuszy wytrzymałości potrzebnej do tego, aby przetrwać chwile napięcia.

B. Zaproś odczuwających lęk.

Jeśli odczuwasz ze strony interesariuszy i klientów tak silną presję, że wręcz nie możesz oddychać, postaraj się zorganizować sesję i zaprosić ich do wspólnego wymyślania pomysłów, zamiast próbować przedstawiać im ustalenia, których nie masz. Robert Bales z McKinsey Digital nauczył mnie, aby na tym etapie celowo zostawiać w materiałach błędne informacje i puste miejsca, dzięki czemu interesariusze mogą coś „naprawić” i wyraźnie zobaczyć, gdzie dotarłeś. To podejście oznacza również, że werbujesz do udziału w burzy mózgów na temat rozwiązania potencjalnie problematycznych ludzi. Warto się zastanowić, czy ta sesja robocza powinna się odbyć w kameralnych warunkach, czy może interesariusze wolą spotkania na bardziej publicznym forum, aby widziano ich wkład.

C. Weź pod uwagę oczywiste rozwiązanie, ale szukaj też innych.

Jeśli istnieje przewidywalne i potencjalnie problematyczne rozwiązanie, nie pora, aby je teraz całkowicie wykluczać. Możesz z pewnością zachować je w zbiorze rozważanych opcji, szukając jednocześnie innych. Przekonywanie interesariuszy, że jedyna szalupa, jaką dostrzegają na oceanie, jest nie całkiem dobra, nikomu w niczym nie pomoże. Poza tym oderwanie ludzi – zwłaszcza małej grupy – od pomysłu, który zgłaszają niejako automatycznie, bywa raczej trudne.

Trzy wskazówki, dzięki którym lepiej zakomunikujesz projekt

  1. Dbaj o to, aby najnowsze efekty prac zespołu były widoczne, i pokazuj ich powiązanie z wyznaczonymi celami, zdobytą wiedzą oraz głównymi wynikami, które zostały osiągnięte.

  2. Nie ukrywaj informacji, aby w ten sposób oszczędzać czas i unikać pytań. Na dłuższą metę łatwiej jest na bieżąco informować ludzi, co się dzieje, i zaoszczędzić sobie konfliktów wynikających z odmiennych oczekiwań.

  3. Chociaż niektóre organizacje wymagają zgodnych z szablonem raportów o stanie, dawanie interesariuszom i przywódcom wglądu w wykonywaną pracę ogromnie pomaga w budowaniu przekonania, że jesteś na dobrej drodze, zwłaszcza w przypadku przedsięwzięć, których zrozumienie nie jest łatwe.

2. Informowanie o tym, co się dzieje, zamiast o tym, co jest ważne

Bardzo często uczestniczę w trwających godzinami spotkaniach, po czym w skrzynce odbiorczej znajduję ich szczegółowy zapis. Takie drobiazgowe protokoły mają zapewne służyć tym, którzy nie brali udziału w zebraniu, a muszą mieć aktualne informacje. W tym szumie informacyjnym ginie jednak sygnał. Poza tym nieobecni na spotkaniu raczej nie zrozumieją bądź też nie potrzebują wszystkich szczegółów przekazu. Zamiast tego zazwyczaj powtarza się spotkanie, aby przedstawić wszystkim bieżące informacje dotyczące naprawdę ważnych okoliczności, głównych decyzji i otwartych kwestii.

Ten problem nie dotyczy wyłącznie protokołów z zebrań. Kiedy publikujesz efekty pracy i pokazujesz postępy, nie musisz prezentować wszystkich 75 pomysłów zbadanych przez zespół ani dosłownych wypowiedzi uczestników badania, ale tylko najważniejsze, rozstrzygające czynniki oraz wyciągnięte z badania wnioski. Co możesz zrobić?

A. Pisz podsumowania razem z zespołem.

Kiedy wszyscy odczuwają zmęczenie po kilku spędzonych wspólnie godzinach, łatwo ulec pokusie, aby rozejść się bez wyciągania wyczerpujących wniosków i podsumowywania prac. Jeśli protokolant ma trudności z syntezą grupowej pracy, dopilnuj, aby ten krok nie został pominięty. Na wielu zebraniach pada hasło: „przejdźmy do następnych etapów”, nawet kiedy są one oczywiste lub całkiem niewiadome. Przeznacz ostatnie 15 minut sesji na ustalenie odpowiedzi na pytania:

  • Co zbadaliśmy? Dlaczego?

  • Do jakich wniosków doszliśmy? Dlaczego?

  • Czego jeszcze musimy się dowiedzieć?

W odróżnieniu od realizowania kolejnych punktów takie nastawienie wzmacnia kulturę zdobywania wiedzy, kiedy jest potrzebna, a nie kulturę działania.

B. Skup się na określaniu ram.

Ilekroć udostępniasz efekty pracy ludziom spoza zespołu, wystrzegaj się założenia, że znają kontekst rozwiązywanego problemu lub przyjęte cele, zwłaszcza że prawdopodobnie uległy one zmianie. Kiedy potrafisz w rzeczowy sposób określić ramy swojej pracy, łatwiej jest publikować informacje o jej efektach, mówić o nich lub wysyłać do odbiorców w charakterze wyjaśniającego wstępu.

C. Dokumentuj decyzje i najważniejsze spostrzeżenia.

Na początku nowego odcinka serialu telewizyjnego często pojawia się streszczenie, które przypomina widzom przebieg akcji. Podobnie powinieneś odświeżać dotychczasowe dokonania zespołu. Aby ustalić, o czym należy mówić, warto zadać pytania:

  • Co się ostatnio zmieniło i dlaczego?

  • Czego się nauczyliśmy?

D. Poznaj swoich odbiorców.

To truizm, ale zawsze warto się zastanowić, czym się interesują i co cenią otaczający cię ludzie, nawet jeśli kwestie te nie do końca pokrywają się z celami zespołu. Chad Jennings z Babylon Health podkreśla: „Musisz znać jedną lub dwie sprawy, na które twój prezes zwraca największą uwagę, i poruszyć je na samym początku, bo inaczej w ogóle nie usłyszy reszty twojej wypowiedzi”.

3. Ważny pokaz kończy się całkowitą klapą

Ciężko pracowałeś. Byłeś skrupulatny. Uwierzyłeś w swój pomysł. Zebrałeś krytyków i pokazujesz im swoje dzieło. Ale nic się nie układa. Ludzie zagłuszają się nawzajem chaotycznymi komentarzami bez ładu i składu albo też nikt nic nie mówi. W książce Discussing Design (O’Reilly) Adam Connor i Aaron Irizarry doradzają, aby unikać ostentacyjnych pokazów „z pompą”, ponieważ prowokują do wygłaszania raczej „reaktywnych” informacji zwrotnych niż przemyślanych komentarzy, które można wykorzystać w praktyce. Całkowicie się z nimi zgadzam.

To samo dotyczy również proszenia o opinie zwrotne na temat przesadnie wykończonych obiektów. Informatyk Bill Buxton twierdzi: „Nie ma czegoś takiego jak dobre lub złe wykończenie, istnieje tylko wykończenie dostosowane do punktu, w którym się teraz znajdujesz”. Widziałam jednak zespoły borykające się na tym etapie z trudnościami, ponieważ stworzyły prototyp lub inny obiekt, który wyglądał na bardzo dopracowany, chociaż pomysł nie był do końca przemyślany lub zależało im na informacjach zwrotnych na temat wstępnej koncepcji. Kiedy próbujesz ustalić, co ludzie myślą o ogólnym pomyśle, zbędne szczegóły lub dopracowane wykończenia mogą ich rozpraszać. Ostatecznie uzyskasz opinie o kwestiach, których jeszcze całkiem nie przemyślałeś lub nawet się nimi nie zajmowałeś, nie poznasz natomiast oceny ogólnego rozwiązania. Gdy coś wygląda na bardzo dopieszczone, odbiorcy często zakładają, że główna koncepcja została już zweryfikowana i wstrzymują się z ujawnianiem szczerych opinii na jej temat. Co możesz zrobić?

A. Określ, na jakich informacjach zwrotnych ci zależy.

Możesz odczuwać opór przed informowaniem przywódców lub menedżerów wyższego szczebla, na jakie pytania oczekujesz od nich odpowiedzi, ale gwarantuję, że o wiele gorzej jest otrzymać informacje zwrotne, których nie jesteś w stanie wdrożyć ani się do nich odnieść. Zanim zaczniesz przekazywać bieżące informacje, radzę wypisać na tablicy lub kartkach samoprzylepnych konkretne pytania oraz decyzje, na których interesariusze mają się skupić, aby o nich pamiętali, gdy będą cię słuchać. Jeżeli wydaje się, że podczas przekazywania informacji zwrotnych część ludzi nie może się skupić na tych obszarach, nie walcz z tym. Zamiast nastawiać się defensywnie, warto zostawić miejsce, gdzie zapiszesz „świetne pomysły na przyszłość”, aby osoby te czuły się wysłuchane.

B. Roześlij efekty pracy z wyprzedzeniem.

Ta technika może przynieść skutki odwrotne do zamierzonych, więc zachowaj ostrożność, ale rozważ wysłanie efektów pracy przed spotkaniem. Najlepiej robić to wtedy, kiedy jesteś przekonany o tym, że do zrozumienia pracy nie potrzeba obszernego kontekstu. Sprawdź, czy tak jest w twoim przypadku, udostępniając efekty najpierw kilku ludziom z biura. Jeśli nie wyglądają na zdezorientowanych, możesz dać odbiorcom trochę czasu na samodzielne zapoznanie się z rozwiązaniem, aby mogli przedstawić bardziej przemyślane i szczegółowe komentarze.

C. Zapraszaj ludzi ponownie.

Wiedząc o tym, że we współpracy pomagają „wszyscy”, pamiętaj ponownie włączać do procesu ludzi spoza trzonu zespołu, którzy wnieśli wkład w przedsięwzięcie. To naturalne, że każdy chce wiedzieć, jak potoczyły się sprawy, musisz więc zadbać o to, aby usłyszał całą historię – na indywidualnym lub grupowym spotkaniu. W zapewnieniu przejrzystości bardziej niż imponujący przebieg jednej prezentacji liczy się ciągła komunikacja.

Wykorzystaj komunikację na swoją korzyść

Dzięki proaktywnemu udostępnianiu informacji o tym, nad czym zespół pracuje, czego dokonał i co zamierza robić dalej, można skupić uwagę interesariuszy na ważnych kwestiach i unikać niespodzianek czy kolidujących oczekiwań. Wiele organizacji postrzega zarządzanie projektami jako serię raportów o stanie, które pokazują, czy przedsięwzięcie przebiega zgodnie z harmonogramem, nie mówiąc nic o jakości prac i zdobytej przez zespół wiedzy. Dzielenie się informacjami nie musi być bolesnym, czasochłonnym procesem, jeżeli zadbasz o bieżące dokumentowanie prac i bardziej skupisz się na przejrzystości niż na standardowych raportach o stanie. Ważne jest również, aby dzielić się nie tylko informacjami na „metapoziomie”, lecz także efektami podejmowanych przez zespół wysiłków. W ten sposób interesariusze i przywódcy zyskują wgląd w jakość prac, a nie tylko informacje o realizowaniu zadań.

Powyższy materiał to zaadaptowany na potrzeby naszego magazynu fragment książki Sztuka współpracy (ICAN Institute, 2020) autorstwa Gretchen Anderson.

Pozycja jest dostępna na stronie ican.pl/sklep.

Gretchen Anderson

Doświadczona konsultantka specjalizująca się w strategiach produktowych i doskonaleniu umiejętności współpracy. Pracowała w firmach konsultingowych frog design, Cooper i LUNAR; koncernie energetycznym PG&E w Kalifornii czy serwisie GreatSchools.org. Autorka książki Sztuka współpracy.

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy