To, czy firmy będą potrafiły zmienić swoje modele biznesowe tak, by zwiększać pozytywny wpływ na otoczenie, może zaważyć na ich przyszłości. Coraz więcej interesariuszy mówi „sprawdzam”, dlatego pięknie brzmiące deklaracje o zmienianiu świata na lepsze muszą się zmienić w konkretne działania.
Peter Bakker, prezes i dyrektor generalny Światowej Rady Biznesu na rzecz Zrównoważonego Rozwoju (WBCSD), stwierdził ostatnio: „Nasza przyszłość zależy od działań na rzecz transformacji. Jednym z nich będzie zmiana sposobu myślenia na temat kapitalizmu. Nasze systemy ekonomiczne, globalne standardy rachunkowości czy wyceny na rynku kapitałowym nie mogą już opierać się wyłącznie na wynikach finansowych przedsiębiorstw”. Zdaniem biznesmena będziemy doznawać gorszych wstrząsów niż pandemia COVID‑19, dlatego biznes powinien odgrywać aktywną rolę w zrównoważonej transformacji.
PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF
Nawet spowolnienie nie zwalnia firm z ich powinności działań wobec środowiska i społeczeństwa. Larry Fink, prezes BlackRock, jednego z największych funduszy inwestycyjnych na świecie, w swoim ostatnim liście do prezesów wskazuje: „Panowało powszechne przekonanie, że pandemia odwróci uwagę świata od kryzysu klimatycznego. Stało się jednak zupełnie inaczej, a relokacja kapitału przyspieszyła nawet bardziej, niż zakładałem”. Firmy poważnie traktujące zrównoważony rozwój nie zrezygnowały ze swoich planów, a pandemiczne perturbacje potraktowały jako zimny prysznic.
Dzisiaj nikt nie ma wątpliwości, że aby powstrzymać zmiany klimatu, potrzeba zdecydowanych działań po stronie biznesu i rządów. Sami klienci wydają się bardziej w tej kwestii wymagający. Opracowanie firmy doradczej PWC „Przyszłość rynku konsumenckiego” jednoznacznie wskazuje, że zwracają oni coraz większą uwagę na to, jak firmy podchodzą do ekologii i zrównoważonego rozwoju oraz jakie ma to przełożenie na finalny produkt czy usługę. Coraz częściej na tej podstawie podejmują decyzje zakupowe.
Świat biznesu odczuwa presję, dlatego nie chce czekać. W czerwcu 70 globalnych liderów firm (m.in. prezesi BASF, Accenture, Bain & Company, Danfoss, Deutsche Post DHL, IKEA, Nestlé Unilever) z Sojuszu Dyrektorów Generalnych ds. Klimatu (Alliance of CEO Climate Leaders) wezwało grupę G7 oraz innych światowych przywódców do przyspieszenia sprawiedliwej transformacji. Zwracali uwagę na potrzebę odważnych działań w sektorze publicznym i prywatnym. „Wzywamy wszystkich światowych przywódców, w tym tych, którzy spotkali się na szczycie G7 w tym tygodniu, aby zrealizowali nasze wspólne ambicje klimatyczne i umożliwili stworzenie świata z zerową emisją gazów cieplarnianych netto – a dodatkowo do współpracy z sektorem prywatnym w celu odważniejszych działań na rzecz wspólnych ambicji” – pisali. Jeśli do 2050 roku mamy stworzyć zeroemisyjną gospodarkę i uodpornić świat na zmiany klimatyczne, nie ma nawet dnia na zwłokę.
Zdaniem sygnatariuszy sojuszu biznes nie próżnuje. Co najmniej jedna piąta z 2000 największych spółek publicznych na świecie zobowiązała się do osiągnięcia celu zerowej emisji netto do połowy stulecia lub wcześniej. Poza tym liderzy budują współpracę międzysektorową, ujawniają poziomy emisji, ustalają ambitne cele jej redukcji, przyjmują właściwą politykę w kierunku gospodarki niskoemisyjnej i podejmują działania w swoich przedsiębiorstwach, jednocześnie zachęcając innych, by zrobili to samo. Przedstawiciele świata biznesu podkreślają, że aby zwiększyć tempo zmian, potrzeba więcej zaangażowania ze strony państw, w tym m.in. przedstawienia precyzyjnych planów działań na rzecz gospodarki zeroemisyjnej wraz z celami przejściowymi.
Standardowe działania to za mało
Wiele firm błędnie uważa, że dla zapewniania sobie spokoju wystarczą proste działania ESGIndeks górny 11. Aby wysiłki na rzecz środowiska, społeczeństwa i ładu korporacyjnego tworzyły realną wartość, powinny być jednak wplecione w strategię firmy, a do tego wyróżniać ją na tle branży. Z jakich odpowiedzialnych inicjatyw słynie twoja organizacja i jak są one powiązane z podstawą działalności?
Firmy nie pozyskują inwestorów, klientów czy pracowników jedynie poprzez publikowanie raportów dotyczących zrównoważonego rozwoju i angażowanie się w inne standardowe praktyki ESG. Profesfor George Serafeim z Harvard Business School, uznawany za autorytet w dziedzinie inwestowania w ESG, na łamach „Harvard Business Review”Indeks górny 22 uważa, że firmy muszą zintegrować wysiłki ESG ze strategią i działaniami operacyjnymi. Łatwiej powiedzieć, trudniej zrobić?
Nie chodzi tylko o mierzenie postępu, lecz o wykorzystanie integracji ESG tak, by stworzyć nowe formy przewagi konkurencyjnej. A ponieważ wiąże się to z podstawowymi wyborami strategicznymi i operacyjnymi, nie można tego zadania całkowicie pozostawić zespołowi ds. relacji z inwestorami lub działowi zrównoważonego rozwoju. Zamiast tego powinno się ono znaleźć wysoko na liście priorytetów dla prezesa i kadry kierowniczej.
Do połowy 2010 roku niewielu inwestorów zwracało uwagę na dane dotyczące środowiska, społeczeństwa i zarządzania, czyli informacje o śladzie węglowym firm, polityce pracy, składzie zarządu z podziałem na płcie i tak dalej. Dziś już zdarza się, że te dane zaważają na decyzji o przyznaniu kredytu, ubezpieczenia czy dodatkowego finansowania. A wszystko wskazuje na to, że wkrótce będą jeszcze ważniejszym czynnikiem przy podejmowaniu tego typu decyzji przez różne instytucje.
Poza tym, jak zauważa prof. George Serafeim, niskie noty na poziomie ESG są słabym prognostykiem dla wyników finansowych. Niektórzy inwestorzy wręcz łowią firmy, które osiągają najlepsze wyniki w zakresie ESG, spodziewając się, że to przyniesie lepsze wyniki finansowe. Z kolei inni dokonują wyborów z powodów etycznych – chcą inwestować tylko w „zielone fundusze”. Albo niczym aktywiści inwestują, a potem wzywają firmy do uporządkowania swoich działań.
Klimat nie poczeka
Na początku pandemii często się zastanawialiśmy, czy kwestie ESG pozostaną równie istotne dla inwestorów w związku ze spowolnieniem gospodarczym spowodowanym przez kryzys zdrowotny. Prof. George Serafeim z Harvard Business School nie miał wątpliwości, że pozostaną. Jak wyjaśniał na łamach „Harvard Business Review”: „Przedsiębiorstwa będą prawdopodobnie bardziej odporne na nieoczekiwane wstrząsy i trudności, jeśli będą zarządzane w sposób długoterminowy i zgodnie z megatrendami społecznymi, takimi jak włączenie społeczne i zmiana klimatu”.
Ekspert wraz ze współpracownikami przyjrzał się nawet danym ponad 3000 firm od końca lutego do końca marca 2020 roku – kiedy załamały się globalne rynki finansowe. Odkrył, że firmy, które opinia publiczna postrzegała jako zachowujące się bardziej odpowiedzialnie, miały mniej ujemne stopy zwrotu z akcji niż ich konkurenci. „Uważam, że w dłuższej perspektywie kryzys prawdopodobnie zwiększy świadomość, że organizacje muszą brać pod uwagę potrzeby społeczne, a nie tylko krótkoterminowe zyski” – podsumowywał. Wydaje się jasne, że firmy będą w przyszłości pod rosnącą presją, aby poprawić swoje wyniki we wszystkich wymiarach ESG.
Wyzwaniem dla wielu liderów korporacji jest to, że nie wiedzą, jak to zrobić. Brakuje im zrozumienia, na czym dokładnie powinni skupić swoją uwagę i jak powinni komunikować swoje wysiłki w zakresie ESG. Wielu dyrektorów błędnie uważa, że wystarczą proste działania: zwiększenie stopnia ujawniania informacji dotyczących działań ESG, opublikowanie raportu zrównoważonego rozwoju lub zorganizowanie wydarzenia poświęconego relacjom inwestorskim. Niektóre firmy to robią, po czym nie odnotowują korzyści i pozostają rozczarowane lub sfrustrowane. Niekiedy mierzą się dodatkowo z krytyką i negatywnymi reakcjami ze strony inwestorów.
Odhaczanie pól
Zbyt wiele firm przyjęło kulturę „odhaczania pól”, która zachęca do przyjmowania coraz bardziej znormalizowanych działań ESG. Owszem, mogą one być dobre dla społeczeństwa i dla wyników finansowych. Firmy czerpią wyraźne korzyści w postaci wydajności operacyjnej: w końcu cele ESG, takie jak redukcja marnotrawstwa, wzmacnianie relacji z zewnętrznymi interesariuszami oraz poprawa zarządzania ryzykiem i zgodności, stanowią dobrą higienę biznesową.
Ale to za mało. W świecie napędzanym wynikami ESG liderzy muszą spojrzeć na fundamentalne czynniki rozwoju – zwłaszcza strategię – aby osiągnąć rzeczywiste rezultaty i otrzymać za nie nagrodę.
Profesor G. Serafeim z HBS w ciągu ostatnich dwudziestu lat wraz z różnymi współpracownikami przeanalizował ponad 10 000 firm, przeprowadził 30 badań terenowych i opublikował ponad 15 prac empirycznych. Te zbiorowe badania wskazują na potrzebę nowego paradygmatu zarządzania dla liderów korporacji – takiego, w którym względy ESG są osadzone zarówno w strategii, jak i działaniach operacyjnych.
Na łamach HBR opisał pięciotorowe podejście do pomocy firmom w osiąganiu lepszych wyników poprzez dbałość o zrównoważony rozwój środowiska, odpowiedzialność społeczną i dobre zarządzanie. Jak wykorzystać integrację ESG do tworzenia nowych form przewagi konkurencyjnej?
Przede wszystkim musi stać się to centralnym elementem kultury firmy. Abstrahując od tego, że wszyscy ludzie powinni się zachowywać w sposób prospołeczny, skupienie się na kwestiach ESG przynosi bardzo realne korzyści.
Po pierwsze, skupienie się na ESG może pomóc kierownictwu obniżyć koszty kapitału i poprawić wycenę firmy. Dzieje się tak, ponieważ im więcej inwestorów będzie starało się zainwestować pieniądze w firmy o lepszych wynikach w zakresie ESG, tym firmom będą dostępne większe pule kapitału. Prof. Serafeim i jego współpracownicy odkryli, że dzieje się tak nie tylko na rynkach akcji, ale także na rynkach pożyczek, gdzie niektóre banki wiążą stopy procentowe kredytów z wynikami ESG. Na przykład w 2017 roku zrobił to ING, kiedy udzielił pożyczki w wysokości 1,2 miliarda dolarów firmie Philips, innowatorowi w dziedzinie technologii medycznych i produktów konsumenckich.
Po drugie, pozytywne działania i przejrzystość w kwestiach ESG mogą pomóc firmom chronić ich wyceny, ponieważ coraz więcej globalnych organów regulacyjnych i rządów nakazuje ujawnianie informacji na temat ESG. Ze wspólnych badań prof. G. Serafeima, Jody Grewal z University of Toronto i Edwarda Riedla z Boston University wyszło, że po ogłoszeniu przez Unię Europejską szerszych wymogów informacyjnych giełda pozytywnie zareagowała na firmy transparentne w kwestii realizacji ESG i negatywnie na te „tajemnicze w tych kwestiach”.
Po trzecie, wysiłki na rzecz zapewnienia zrównoważonych praktyk pomogą utrzymać zadowolenie akcjonariuszy z rady nadzorczej. Ponieważ coraz więcej inwestorów z większą liczbą zarządzanych aktywów angażuje się w inwestowanie w ESG, będą oni mieli większą siłę głosu umożliwiającą dokonywanie zmian.
Wreszcie, co być może najważniejsze, praktyki ESG są częścią długoterminowej strategii, a każda firma potrzebuje inwestorów, którzy wspierają wizję i plany zarządu na przyszłość. Kiedy Paul Polman został dyrektorem generalnym Unilevera, wówczas nierentownego giganta dóbr konsumpcyjnych, natychmiast zakończył prognozowanie kwartalnych zysków i wyraźnie powiedział o swoim zaangażowaniu w długoterminową strategię, a nie krótkoterminowe zyski. Doprowadziło to do exodusu krótkoterminowych inwestorów, przyciągając tym samym bardziej cierpliwy kapitał.
Ostatnio, już jako były prezes Unilevera, Paul Polman spostrzegł na łamach „Fortune”Indeks górny 33: „Wysyp korporacyjnych planów dekarbonizacji i inicjatyw na rzecz zrównoważonego rozwoju osiągnął imponujące apogeum”. Jednocześnie dodaje: „Niestety, to samo można powiedzieć o greenwashingu (…). Jak dotąd dane na temat ESG nie są wystarczająco rzetelne, spójne i porównywalne, co sprawia, że menedżerowie zarządzającyaktywami mają problem z ustaleniem, gdzie należy skierować inwestycje”.
Pięć kroków do efektywnych programów ESG
Jak więc firmy mogą wyprzedzić trendy i osiągnąć wymierne korzyści finansowe ze swoich programów ESG? Oto pięć wskazówek, które zdaniem prof. Serafeima pozwolą ów cel zrealizować.
1. Zidentyfikuj istotne problemy w swojej branży i opracuj inicjatywy, które odróżnią twoją firmę od rywali
Do tej pory większość firm traktuje wysiłki ESG jak etui na telefon komórkowy – coś dodanego w celu ochrony reputacji. Liderzy korporacji muszą zastąpić tę mentalność ambitną i zróżnicowaną strategią ESG, jeśli chcą widzieć rzeczywiste korzyści finansowe. Firmy nie powinny traktować swoich zrównoważonych działań jak dodatku do strategii, lecz jak jej fundament i wyróżnik konkurencyjny.
2. Stwórz mechanizmy odpowiedzialności, aby zapewnić zaangażowanie rady
Zmiany zaczynają się od góry, dlatego to prezesi i rady nadzorcze muszą się angażować w działania na rzecz ESG. Rada powinna być podmiotem zapewniającym, że wskaźniki ESG są odpowiednio uwzględniane w wynagrodzeniach kadry kierowniczej oraz odpowiednio mierzone i ujawniane. Rzeczywiście, z wielu badań wynika, że jedną z cech charakterystycznych organizacji o wysokich wynikach ESG jest proces, który głęboko osadza kwestie ESG w pracy zarządu i wynagrodzeniach kadry kierowniczej. Aby rozwiązać ten problem, organizacje muszą określić cel korporacyjny i zbudować wokół niego kulturę.
3. Nadaj całej organizacji poczucie celu oraz wzbudź entuzjazm do działań na rzecz zrównoważonego rozwoju
Odgórne podejście do zrównoważonego rozwoju i dobrego zarządzania nie jest skuteczne, jeśli nie jest wspierane oddolnie przez kulturę skupiającą się wokół inicjatyw ESG. Wiele wysiłków strategicznych kończy się niepowodzeniem, ponieważ ludzie na dalszych szczeblach hierarchii organizacyjnej nie są świadomi, jak ważne są te cele (albo jakie w ogóle są), lub brakuje im wskazówek, jak mogą przyczynić się do ich realizacji. Pojawia się sceptycyzm, działania są niekonsekwentne, przypadkowe, nie ma współpracy między funkcjami, oddziałami i liniami biznesowymi.
Badania potwierdzają, że firmy, które potrafią spłaszczyć hierarchię i rozproszyć poczucie celu na wszystkich szczeblach, osiągają lepsze wyniki niż ich konkurenci. Oczywiście od tego potrzebny jest ów mityczny cel. Choć nie ma konsensusu, co właściwie oznacza termin purpose, warto przypomnieć głośną koncepcję Larry’ego Finka, dyrektora generalnego BlackRock. Napisał, że firma nie może osiągnąć długoterminowych zysków bez przyjęcia celu, ponieważ silne poczucie celu i zaangażowanie na rzecz interesariuszy pomagają firmie głębiej łączyć się z klientami i dostosowywać się do zmieniających się wymagań społeczeństwa.
W sierpniu 2019 roku prezesi 181 największych firm na świecie – w ramach grupy lobbingowej Business Roundtable (BRT) – podpisali oświadczenie w sprawie celu przedsiębiorstwa (Statement on the Purpose of a Corporation). Zadeklarowali w nim, że celem korporacji jest nie tylko służenie akcjonariuszom, lecz także tworzenie wartości dla wszystkich interesariuszy. Ten gest odzwierciedla ewolucję w sposobie myślenia liderów o podejściu do prowadzenia firmy.
4. Zdecentralizuj inicjatywy ESG we wszystkich swoich działaniach operacyjnych
Firmy zwykle rozpoczynają od scentralizowania działań ESG, jednak by zwiększyć tempo innowacji i wzrostu, potem muszą je zdecentralizować. Wymaga to odpowiednich mechanizmów wsparcia, jak np. narzędzia do oceny wpływu na środowisko każdego z zastosowań produktów. Pozwala to decydentom uwzględnić aspekty środowiskowe podczas codziennej pracy, także w decyzjach dotyczących podziału budżetu na badania i rozwój czy optymalizacji operacji produkcyjnych. Osoby, które zarządzają najważniejszymi wyznacznikami wydajności ESG, muszą mieć dostęp do narzędzi, które ułatwią im wykonanie pracy.
5. Regularnie i przejrzyście komunikuj się z inwestorami o kwestiach ESG
Często decyzje dotyczące tego, co należy mierzyć i jak informować inwestorów, są zaciemnione przez nieporozumienia i brak precyzyjnych standardów. Na pewno dobrze konsultować, jakich informacji oczekują różne grupy interesariuszy, i uzbroić się w cierpliwość, bo wraz z dojrzewaniem firm do zrównoważonego rozwoju pojawi się więcej regulacji porządkujących raportowanie niefinansowe. Wszyscy czekają na jasne wytyczne, które pozwolą porównywać się firmom. Środowisko biznesowe duże nadzieje wiąże z wprowadzeniem przez Unię Europejską dyrektywy w sprawie raportowania zagadnień zrównoważonego rozwoju (CSRD) i taksonomii UE.
Prof. G. Serafeim pisze o tym, że kierownictwo może nawet wpływać na bazę inwestorów lub ją kontrolować. Podaje przykład: zanim Shire został przejęty przez Takeda Pharmaceutical, znacząco zmienił bazę inwestorów w latach 2006–2012, zobowiązując się do włączenia istotnych finansowo zagadnień ESG do swojej strategii i informowania o nich akcjonariuszy. Inwestorzy długoterminowi początkowo mieli niewielki ułamek akcji Shire, ale ich udziały stale rosły i ostatecznie stały się większe niż u inwestorów tymczasowych – zjawisko to jest bardzo rzadkie w przypadku spółek notowanych na giełdzie. Zdaniem eksperta należy mierzyć wpływ firmy na ludzi i planetę – oraz włączać to do tradycyjnej analizy finansowej, co zapewni bardziej wszechstronny obraz rzeczywistych wyników firmy.
Cała naprzód
Rola danych ESG zmieniła się w czasie. Początkowo były wykorzystywane do oceny gotowości firmy w zakresie unikania szkód i czynienia dobra. W rezultacie ich rola sprowadzała się do sygnalizowania zaangażowania firmy na rzecz środowiska i społeczeństwa.
Dzisiaj inwestorzy, klienci i pracownicy coraz częściej nie pytają o to, czy firma ma dobre intencje. Sprawdzają, czy ma strategiczną wizję, a przede wszystkim czy za nią kryją się konkretne działania i osiągnięcia. A to obliguje firmy do mierzenia i raportowania wyników swoich inicjatyw, nawet jeśli prawnie nie jest to im narzucone. Jakimi danymi się dzielić?
„Zamiast informować o swoich zasadach dotyczących poprawy prywatności danych, gospodarki wodnej, łagodzenia zmiany klimatu, różnorodności i innych kwestii, muszą przekazywać wskaźniki, takie jak liczba zhakowanych kont klientów, litry wody zużyte na jednostkę wyprodukowanego produktu, zaoszczędzona emisja dwutlenku węgla oraz odsetek kobiet awansowanych wewnętrznie na stanowiska kierownicze” – wymienia prof. Serafeim.
Panowało powszechne przekonanie, że pandemia odwróci uwagę świata od kryzysu klimatycznego. Stało się jednak zupełnie inaczej, a relokacja kapitału przyspieszyła nawet bardziej, niż zakładałem.
Larry Fink, prezes BlackRock
Wiele osób spędziło ostatnie kilka miesięcy, pytając: „Kiedy wszystko wróci do normy?”. Ale zamiast mieć nadzieję na powrót do normalności, warto rozmawiać o tym, jak zbudować na nowo lepszy świat. Przejście od zamiarów do wyników to kolejny etap na ścieżce zrównoważonego rozwoju. Aby zdać na niej egzamin, firmy powinny uwzględnić w swojej strategii i działalności cele ESG, a potem je mierzyć i upubliczniać rezultaty. Odważne organizacje ze strategicznym podejściem do dbania o planetę i społeczeństwo będą nagrodzone i stworzą nową, lepszą normalność dla przyszłych pokoleń.
Profesor Sara Kaplan, wykładowczyni na University of Toronto oraz dyrektorka Institute for Gender and the Economy (GATE), w wywiadzie dla magazynu „Rotman Management” podkreślała, że poprzedni stan „normalności” nie był zbyt dobry dla wielu ludzi. Pomimo wielu godnych pochwały inicjatyw (jak wspomniana deklaracja Business Roundtable), jej zdaniem, świat wciąż zbyt bardzo skupia się na akcjonariuszach.
Aby wywiązać się z obietnicy tworzenia wartości dla wszystkich, firmy (niezależnie od swojej wielkości!) powinny wykorzystywać cele zrównoważonego rozwoju jako drogowskaz i przez ich pryzmat podejmować kluczowe decyzje dotyczące dalszego rozwoju.
Dowiedz się więcej o zrównoważonym rozwoju w firmach w Polsce »
Społeczna odpowiedzialność wpisana w DNA Grupy BSH
BSH na całym świecie i w Polsce stawia na społeczną odpowiedzialność biznesu. Misją firmy jest poprawa jakości życia milionów jej klientów. Największy europejski producent sprzętu gospodarstwa domowego, m.in. marek Bosch i Siemens, realizuje ten cel z troską o środowisko, lokalne społeczności i pracowników.
Pracujemy na lepszą przyszłość
Pandemia zmieniła sposób naszej pracy, wpłynęła na kilka krótkoterminowych celów, ale nie wstrzymała realizacji strategii zrównoważonego rozwoju. Potwierdziła też, jak ważne są myślenie o przyszłości i wspólne, partnerskie działania, a także refleksja nad naszą konsumpcją i stylem życia.
Zeroemisyjne magazyny. Czy to realne?
Pośrednio lub bezpośrednio, świadomie lub nie – każdy konsument i każda firma korzysta z usług logistycznych. A sercem logistyki są dziś centra dystrybucyjne. Każdego dnia parki magazynowe zapewniają przepływ produktów, bez których życie konsumentów na całym świecie byłoby praktycznie niemożliwe – co wyraźnie odczuliśmy podczas zeszłorocznego lockdownu. Transport, pakowanie, magazynowanie, dostawy do klientów, zwroty towarów – czy mamy szansę na zeroemisyjną logistykę, która pomoże naprawić świat?
Liczą się dialog i współpraca
Działalność biznesowa oparta na tradycyjnych paradygmatach nie jest już dobrą strategią długofalową. Właściwy kierunek to zrównoważony rozwój, który Grupie Raben jest bliski już od ponad 10 lat. Zgodnie z firmową strategią ESG porządkujemy nasze inicjatywy wokół trzech filarów i skupiamy się na obszarach, na które mamy wpływ.
![Biznes mądry przed szkodą [DEBATA]](https://cdn.ican.pl/minimized/v2/M512xM2048xA/reader-files/book/PAr9cx9Xe/1601644334/cover.jpg)
