Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>

Edukacja menedżera okiem zespołów HR

Powiększ tekst
Udostępnij
Pobierz pdf
Edukacja menedżera okiem zespołów HR

Gdy zmienia się otoczenie biznesowe, zmieniają się też wymagania dotyczące kwalifikacji kadry menedżerskiej, a co za tym idzie – jej potrzeby szkoleniowe. Dlatego postanowiliśmy przyjrzeć się trendom w edukacji menedżerskiej panującym w postpandemiczym świecie, dotkniętym dziś dodatkowo widmem kryzysu gospodarczego.

Przeprowadzone w marcu i kwietniu tego roku przez zespół ICAN Research badanie Trendy w edukacji menedżera 2022+ miało formę wywiadów eksperckich, w których wzięło udział 17 przedstawicieli działów HR z różnych obszarów biznesu: sektora bankowego, branży technologicznej, produkcyjnej, ubezpieczeniowej i spożywczej. Naszymi rozmówcami były osoby, które z bliska przyglądają się temu, w jakim zakresie chcą się dziś kształcić menedżerowie i jakie metody podnoszenia kompetencji uznają za najbardziej skuteczne.

HR w nowej roli

Jednym z pierwszych wniosków płynących z rozmów był wzrost roli HR, który nastąpił wskutek pandemii. Działy HR zbliżyły się do biznesu i są bardziej skoncentrowane na wspieraniu go w osiąganiu celów. Coraz częściej też ich członkowie należą do zespołów projektowych i mają dostarczać rozwiązania, które będą wspierać ich działalność. – Pracuję w działach HR od 20 lat. Kiedyś próbowaliśmy się dowiedzieć jak najwięcej o planach firm i dopasować do nich swoje rozwiązania. A w tej chwili, już od dwóch lat, wiele naszej energii poświęcamy na to, żeby być z menedżerami i pracownikami – mówi Alicja Przybylska, HR menedżer ds. szkoleń i rozwoju w firmie Amica.

Marta Kostecka, kierownik wydziału personalnego MAN Bus, podkreśla rolę pandemii w zmianie roli działów personalnych:

– Czas niepewności sprawił, że biznes zrozumiał dobitnie, iż w celu realizacji strategii firmy niezbędna jest bliska współpraca z działami HR.

Ważną zmianą dla zespołów zarządzania zasobami ludzkimi jest również nowa filozofia ich pracy, którą symbolizuje zmiana nazwy działów z Human Resources na People and Culture. Nie chodzi jednak o samą nomenklaturę, ale przede wszystkim o zerwanie z tradycyjnym rozumieniem roli HR w zarządzaniu zasobami ludzkimi i podkreślenie, że w ich pracy ważni są ludzie i kultura, jaką tworzą.

– Sama zmiana nazwy jest symboliczna, ale pokazuje, że zrywamy z tradycją myślenia o ludziach jak o zasobie – wyjaśnia Wiesława Czarnecka- Stańczak z działu zarządzania personelem firmy Siemens.

Coraz bliższe pracownikom działy personalne coraz lepiej znają ich potrzeby. A jak postrzegają te związane z edukacją?

Im więcej psychologii w edukacji, tym lepiej

Liczba trudnych sytuacji, z jakimi mierzą się menedżerowie po raz pierwszy, wzrosła po pandemii, a później ponownie po wybuchu wojny w Ukrainie. Zerwane łańcuchy dostaw, brak surowców, utrudniony kontakt z pracownikami – wszystko to generowało znacznie wyższy poziom stresu niż przed pandemią. Prawdopodobnie dlatego jednym z kluczowych kierunków w edukacji menedżerskiej, który pojawia się w badaniu Trendy w edukacji menedżera 2022+, jest wsparcie psychologiczne oraz pokrewny mu well‑being. Na przestrzeni dwóch ostatnich lat to szkolenia poświęcone właśnie tym zagadnieniom cieszyły się największą popularnością. Nic nie wskazuje na to, by w najbliższym czasie miało to się zmienić. Uczestnicy badania podkreślali, że dla zespołów nadal będzie to kluczowe zagadnienie, nad którym będą musieli pochylać się liderzy.

– Well‑being nie jest tylko agendą HR czy działów People and Culture. To pewnego rodzaju sposób myślenia o zespole, podwładnych, sposobie komunikacji, ale też formie przekazywania zadań. Chcemy postawić na tak rozumiany well‑being i go rozwijać – wyjaśnia Tomasz Jabłoński, dyrektor działu P&C Polska w Imperial Tobacco Polska.

Szczególnie interesującymi zagadnieniami są więc techniki i metody budowania odporności psychicznej, a także wiedza dotycząca tego, jak wspierać dobrostan zespołów rozumiany jako kondycja psychofizyczna pracowników. Niezmienną popularnością cieszą się także szkolenia poruszające kwestię empatii i inteligencji emocjonalnej. Menedżerowie chcą rozwijać umiejętność rozpoznawania, że pracownik mierzy się z trudnościami, i tego, jakie towarzyszą mu emocje oraz czy przekładają się one na pracę całego zespołu.

Lider ma być skoncentrowany na człowieku co najmniej tak samo jak na zadaniach.

Nacisk, jaki kładzie się na dobrostan pracowników, prowadzi do wniosku, że obecnie lider ma być skoncentrowany na człowieku co najmniej tak samo jak na zadaniach.

– Zarządzanie dyrektywne już się nie sprawdza, bo pandemia obdarła przywództwo z atrybutów władzy. Dziś musi być ona budowana inaczej: z użyciem tzw. procesu empowermentu, czyli włączania pracowników w podejmowanie decyzji – komentuje Mariusz Smoliński, dyrektor ICAN Research.

Dzieje się tak dlatego, że współcześnie pracownicy idą nie tylko za liderem, ale też za kulturą i elastycznością pracy oraz za stylem zarządzania. W związku z tym, inaczej niż kiedyś, trzeba przekazywać informację zwrotną, inaczej zarządzać podziałem obowiązków i inaczej niż w czasach przed pandemią budować strategię. W związku z przyrostem zadań, które wymagają bezpośredniego kontaktu z pracownikiem, coraz więcej zależy w firmach od kompetencji liniowych menedżerów, a to przekłada się na poziom ich zainteresowania programami edukacyjnymi.

Zespoły HR, które świadome są nowych wyzwań stojących przed organizacjami, promują nastawienie na rozwój – ideę propagowaną przez psycholożkę Carol Dweck, profesorkę Uniwersytetu Stanforda. Zgodnie z tą ideą nastawieni na rozwój menedżerowie traktują uczenie się jako proces, gdzie celem jest nauka, a nie osiąganie określonych rezultatów. Takie podejście ma sprawiać, że rozwój stanie się źródłem satysfakcji.

Jakie cechy chcą rozwijać współcześni liderzy?

Jedno z kluczowych pytań, które zespół ICAN Reserch zadał przedstawicielom działów HR, dotyczyło cech i kompetencji, jakie chcą rozwijać menedżerowie. Wśród odpowiedzi często pojawiała się m.in. samoświadomość, rozumiana jako lepsze poznanie siebie, swoich słabych i mocnych stron. – Najlepsze szkolenie, w jakim uczestniczyłam, dotyczyło budowania samoświadomości menedżera […]. Przedstawiono nam wtedy wiele różnych narzędzi, testów, które budowały świadomość mocnych i słabych stron, a co za tym idzie – pomagały rozpoznać najbardziej potrzebne kierunki rozwoju – mówi Kamila Głogowska, HR Business Partner w Sodexo.

Dobrze oceniane są też szkolenia rozwijające umiejętne wykorzystanie narzędzi cyfrowych w zarządzaniu. W tym roku będą one priorytetem m.in. dla pracowników mBanku. – Przyjęliśmy, że jako organizacja będziemy w tym roku skupiać się na cyberbezpieczeństwie i kompetencjach cyfrowych – mówi Konrad Policewicz, szef HR banku.

Świadomi zmienności otoczenia biznesowego badani wskazywali również na rosnącą rolę umiejętności tworzenia scenariuszy i rozwijania nowych strategii oraz modeli biznesowych, a także przekształcania strategii długoterminowych w średnioterminowe. Za ważną w zmiennej rzeczywistości uznali też umiejętność szybkiej adaptacji, opartej na idei agile mind. Jej znaczenie Katarzyna Bieńkowska, HR Director z Polpharma, wyjaśnia następująco: – Agile mind to zdolność do zwinnego myślenia, czyli elastyczności w pracy z ludźmi w zmieniającym się otoczeniu. To łatwość sprawnego uczenia się nowych rozwiązań i oduczania starych, już niepotrzebnych.

Największą niespodzianką na liście umiejętności, które menedżerowie chcą rozwijać, jest pozyskiwanie feedbacku. Dotąd wiele szkoleń koncentrowało się na tym, jak przekazywać informację zwrotną, teraz menedżerowie sami są jej spragnieni i pytają: jak i gdzie ja mam pozyskiwać feedback?

Dotąd wiele szkoleń koncentrowało się na tym, jak przekazywać informację zwrotną, teraz menedżerowie sami są jej spragnieni i pytają: jak i gdzie mam pozyskiwać feedback?

Kierunki rozwoju w zarządzaniu zespołami

Jak zauważa Paweł Baka, członek zarządu Philips ds. People & Culture: – Model pracy hybrydowej staje się codziennością. Tam, gdzie tylko to możliwe, naturalną tendencją jest łączenie pracy w trybie stacjonarnym i zdalnym. Wciąż rozwijamy u menedżerów te same kompetencje co wcześniej, ale kładziemy szczególny nacisk na naukę zarządzania rozproszonymi zespołami. To nie jest zupełna nowość dla naszych menedżerów, ale skala i wyzwania z tym związane są nieporównywalne do naszych doświadczeń z poprzednich lat.

Nic więc dziwnego, że większość firm, które uczestniczyły w badaniu, faktycznie pracuje w modelu hybrydowym. A przy tym większość z nich deklaruje, że znajdują się dopiero na etapie kształtowania kultury organizacyjnej, rozwiązań strategicznych oraz operacyjnych, które odpowiedzą na wzywania łączenia pracy w trybie zdalnym i stacjonarnym. Wiele podejmowanych przez nie działań ma charakter eksperymentalny, zatem i komunikacja, o której wydawało się, że powiedziano już wszystko, stała się ponownie istotnym zagadnieniem. Praca w hybrydowych zespołach wymaga bowiem związanych z nią nowych umiejętności, zwłaszcza zrozumienia potrzeb pracownika i rozwiązywania konfliktów. – Nauczyliśmy się pracować w formie zdalnej poprzez zastosowanie nowych technologii i odpowiedniego sposobu planowania działań na styku pracy i domu, niemniej jestem przekonana, że jesteśmy jeszcze w trakcie wykrywania i radzenia sobie z efektami, jaki ten styl pracy wywołuje. Przede wszystkim musimy być uważni na efektywność i jakość pracy, jak również czuli na dobrostan naszych pracowników – mówi Dagmara Ptasińska, Head of Talent & Capabilities Lead EAST w Kraft Heinz.

W obliczu tylu nowych wyzwań w zarządzaniu zespołami szczególnie ważna dla liderów staje się innowacyjność, rozumiana jako zdolność do generowania pomysłów. Często powtarzającą się potrzebą jest chęć rozwoju kompetencji związanych z zarządzaniem przez coaching. – Chcemy, by menedżerowie myśleli o sobie i innych nie jak o skończonym zasobie, tylko żeby wiedzieli, że mogą się dowolnie rozwijać, jeśli tylko poświęcą temu czas i chęci. Dlatego skupiamy się na rozwoju umiejętności autorefleksji i coachingu – tłumaczy Monika Klepacka, Head of People and Culture USP Zdrowie.

Feedback to kolejny z najczęściej wskazywanych obszarów, który ma ogromne znaczenie już nie tylko w relacjach liderów i menedżerów, ale także np. na poziomie pracowników produkcji. – Informacja zwrotna pokazuje, że oni mogą mieć sprawczość w tym, co robią, mogą mieć poczucie wpływu, wiedzą, że są słuchani. A to buduje zaangażowanie – wyjaśniają Jacek Połącarz i Andrzej Losor z Grupy Górażdże.

Zdaniem specjalistów HR, umiejętnością wartą rozwijania jest też zarządzanie różnorodnością, z której bierze się siła. – W naszej firmie powołaliśmy grupę do spraw różnorodności o nazwie Mieszanka Wedlowska, której zadaniem jest między innymi pokazywanie korzyści z pracy w różnorodnych zespołach – mówi Agata Mechlińska, kierownik Rozwoju Organizacji w firmie Wedel. Obok różnorodności ważna staje się także inkluzywność. – Inkluzywność to umiejętność słuchania pracowników i siebie wzajemnie tak, by dawać szansę każdemu do wypowiedzenia się. Bardzo ważne jest to, żeby nie narzucać swojego zdania, a zwracać uwagę na budowanie przestrzeni do wypowiadania się. To przekłada się na wzrost innowacyjności – tłumaczy Małgorzata Wieczorek, Learning and Development Manager z Kompanii Piwowarskiej.

Podsumowując część badania dotyczącą zarządzania zespołami, wskazać można kilka obszarów, w których HR widzi najpilniejszą potrzebę rozwoju nowych umiejętności: wspieranie zespołu, utrzymanie bliskości w komunikacji, budowanie przywiązania do firmy, planowanie pracy, delegowanie i rozliczanie zadań, budowanie zaangażowania i motywacji, zarządzanie dobrostanem i bezpieczeństwem psychologicznym, zwinność przywódcza i umiejętność przekazywania informacji zwrotnej, szczególnie w przypadku pracy w modelu zdalnym.

Najlepsze metody

Zapytani o najbardziej skuteczne, ich zdaniem, metody edukacji pracowników eksperci HR najczęściej wskazywali na model 70/20/10, gdzie 70% wiedzy zdobywa się samemu w praktyce i działaniu, 20% podchodzi od pracujących z nami mentorów i coachów, a 10% ze szkoleń. Przyglądając się wypowiedziom na temat poszczególnych elementów tego modelu, można stwierdzić, że najlepsze efekty, zdaniem badanych, dają programy edukacyjne, prowadzone w ramach projektów realizowanych w danym momencie w firmie, czyli odpowiadające na realne wyzwania, z którymi akurat mierzą się pracownicy.

Jednocześnie rośnie też rola social learningu, czyli budowania społeczności wokół wydarzeń edukacyjnych. – W naszym banku dużo dzieje się teraz wokół budowania społeczności, tzw. networkingu, poznawania lepiej naszych współpracowników. Gdy ludzie znają się i lubią, rozumieją lepiej swoje zachowania, a do tego ufają sobie wzajemnie, i wówczas praca jest po prostu łatwiejsza i lepiej wykonywana. A to korzyść dla organizacji, która jest podstawą dobrych wyników firmy – opowiada Marta Pszczoła, Head of Talent Management z Santander Bank Polska.

Alternatywą dla tradycyjnego modelu edukacji jest samorozwój, który firmy wspierają, np. wykupując dostępy do platform edukacyjnych (e‑learningowych). Ich sukces i popularność tkwi m.in. w dużej elastyczności. Polega ona nie tylko na możliwości korzystania z udostępnionej wiedzy w dowolnym czasie i miejscu, ale także na możliwości bieżącego uzupełniania przez dostawcę zasobów, na które zapotrzebowanie zgłasza odbiorca, czy indywidualnego dostosowywania sposobu nauki.

Jaka przyszłość czeka edukację menedżerską?

Przyszłość edukacji zdecydowanie należy do e‑learningu. Ten natomiast będzie koncentrował się na video learningu, live learningu, social learningu i wykorzystaniu wirtualnej rzeczywistości. Ta ostatnia zazwyczaj przybiera formę gier edukacyjnych i to raczej się nie zmieni. Jej zastosowanie testują już dziś np. Aviva i ING. Video i live learning to natomiast trendy, które wyniknęły z potrzeby kontaktu z prowadzącymi, który daje namiastkę interakcji na żywo.

– Wykorzystanie wideo w e‑learningu służy także rozpowszechnieniu edukacji w bardziej elastycznej, mobilnej formie, tak bym np. mogła obejrzeć odcinek szkolenia w najbardziej odpowiadającym mi momencie – zauważa Wioletta Marciniak‑Mierzwa, Senior Manager z Zespołu People Advisory Services, EY Polska.

Zapytani o przyszłość szkoleń badani podkreślali, że nachodzący rok będzie trudny ze względu na mniejsze budżety na edukację. Powoduje to, że niezbędne będzie optymalizowanie jej kosztów. Zespoły HR nie będą jednak szukać tańszych rozwiązań. Będą wybierać te, o których wysokiej jakości są przekonani.

Maria Korcz

Redaktorka "ICAN Management Review" oraz "MIT Sloan Management Review Polska"

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy