Wypróbuj subskrypcję ICAN Business Insight za darmo przez 14 dni!

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Jak diagnozować problemy i szukać rozwiązań?
Zamawiam w przedsprzedaży >>

Zarządzanie talentami to nie górnictwo metali rzadkich

· · 5 min
Zarządzanie talentami to nie górnictwo metali rzadkich

Czy talent jest jak złoto? Hasło to najczęściej zarezerwowane jest dla wąskiej elity najlepszych pracowników, o których menedżer powinien szczególnie zadbać na drodze ku większej wydajności zespołu. A gdyby tak podejść do tematu inaczej? Gdyby przyjąć, że talent nie jest dobrem rzadkim lecz powszechnym?

Pewnie każdy z nas miał kiedyś okazję występować w roli lub realizować zadanie, które sprawiało mu szczególną przyjemność. Czy pamiętasz jak się wtedy czułeś, ile energii i satysfakcji było efektem tej sytuacji? Popatrzmy na dzieci odkrywające nową zabawę. Zatracają się w niej, zabawa staje się wartością samą w sobie.

Podobnie jest z wykorzystaniem talentów w pracy zawodowej. Uwielbiasz szczegóły? Fascynują cię liczby i zestawienia? A może jesteś świetnym mówcą i źródłem twojej energii jest publiczność? Według Donalda O. Cliftona ojca psychologii silnych stron, każdy z nas ma niewyuczone i powtarzalne skłonności do pewnych wzorów myśli, odczuć i zachowań. Będąc naturalnymi dla nas predyspozycjami wzorce te stanowią o tym, co robimy najlepiej. Wykorzystując je na co dzień, działamy „w zgodzie ze sobą” – praca przestaje być zmaganiem, a staje się źródłem satysfakcji. Praca w oparciu o własne talenty powoduje uruchomienie naszej wewnętrznej motywacji, przyczyniając się do wyższego zaangażowania i wydajności.

W dobie rosnącej indywidualizacji i coraz większej trudności w budowaniu zaangażowania pracowników, nowy paradygmat przywództwa wymaga zmiany sposobu myślenia o zarządzaniu ludźmi; przewartościowania tradycyjnego podejścia i klasycznych narzędzi menedżerskich.

Zaangażowanie na wagę złota

Obecnie typowy oręż kierowniczy w postaci egzekucji i kontroli zadań odchodzi moim zdaniem do lamusa. W budowaniu wydajności zespołu na pierwszy plan wysuwa się praca nad zaangażowaniem zespołu. Zamiast koncentrować się na kontrolowaniu, lider powinien skupić się na motywowaniu. To oznacza sięganie przez niego do przyczyn – a nie skutków.

Szukanie źródeł motywacji jest ciągłą pracą lidera. Lider staje się strategiem, który patrząc przez pryzmat potrzeb swoich ludzi, skupia się na umiejętnym wiązaniu tych potrzeb z celami i oczekiwaniami organizacji, permanentnie grając w grę o sumie nie‑zerowej. Przy takim wyniku, kontrolowanie zadań i nadzór menedżerski staje się już tylko zwykłą formalnością.

W tej grze, swoją partię rozpoczęłam kilka lat temu, odpowiedzi odnajdując w zarządzaniu przez silne strony. Test skuteczności co roku przeprowadzał Instytut Gallupa, dokonując pomiaru poziomu zaangażowania pracowników w oparciu o metodę Q12.

Od 2015 roku mój zespół w zakresie wyników poziomu zaangażowania plasuje się jako numer 1 spośród kilkudziesięciu zespołów objętych badaniem w organizacji. Od momentu porzucenia przeze mnie tradycyjnego modelu zarządzania na rzecz pracy na silnych stronach, średni poziom zaangażowania w zespole (dotyczy wskaźnika Wielkiej Średniej w metodologii Gallupa Q12) wzrósł nawet o 47% w stosunku do pierwszego badania, będąc równocześnie wyższy o jedną czwartą od analogicznego średniego wskaźnika dla wszystkich pozostałych zespołów objętych badaniem.

Potwierdzona w metodzie Gallupa pozytywna korelacja pomiędzy poziomem zaangażowania a możliwością wykonywania codziennie tego co się robi najlepiej (dotyczy pytania Q3 w metodologii Gallupa Q12), znajduje również odzwierciedlenie i tutaj. Ze wskazań członków zespołu wynika, iż mogą na co dzień wykorzystywać swoje silne strony, oceniając obecnie szanse na to nawet na poziomie o 42% wyższym w stosunku do tego co było kilka lat temu. Ponadto, od kilku lat nikt nie opuścił dobrowolnie drużyny na rzecz innego pracodawcy, a wskaźnik odejść nie wymaga większej uwagi.

Bogactwo złóż w zasięgu ręki

Zarządzanie talentami to nie górnictwo metali szlachetnych. Drogocenne pokłady talentów nie tkwią głęboko ukryte przed światem, lecz są na wyciągnięcie ręki. Aby dać im szansę zaistnieć, trzeba całkowicie zmienić sposób myślenia o zarządzaniu.

Krok 1. Zapomnij o słabościach, inwestuj w to, co robisz dobrze

Problem polega na tym, że od chwili rozpoczęcia edukacji szkolnej wtłaczani jesteśmy w tryby myślenia przez pryzmat poprawiania naszych niedoborów.

Tradycyjne zarządzanie powiela ten schemat przekonując nas, że każdy kto będzie ciężko pracował, będzie wystarczająco dobry w danej dziedzinie. Warunkiem jest doskonalenie się poprzez zwalczenie własnych ograniczeń na drodze do opanowania najbardziej efektywnego jednego sposobu pracy.

Tymczasem talenty sprawiają, że niezależnie od dziedziny dostarczanie znakomitych wyników zależy od wyboru różnych metod pracy powiązanych z naturalnymi skłonnościami. Porównując to z tradycyjnym podejściem do zarządzania, można sparafrazować za P. Druckerem, iż „nie chodzi o to, aby robić wszystkie rzeczy we właściwy sposób. Chodzi przede wszystkim o to, aby robić właściwe rzeczy.”

Zmiana sposobu myślenia, wymaga całkowitego przewartościowania – odejścia od poprawiania słabości na rzecz doskonalenia mocnych stron.

Krok 2. Dobierz rolę do człowieka (i jego talentów)

Talenty to dobro uniwersalne – wszyscy je mają. Ich unikalność sprowadza się do różnorodności. Istotne jest czy ta wyjątkowość zainwestowana jest w dobrej roli.

Wszyscy w moim zespole mają wspólne cele związane z oczekiwaniami organizacji. Każdy z osobna jednak osiąga je w różny sposób. Bazując na swoich talentach, realizuje te zadania, które są bliskie jego naturze. I tak na przykład analitycy kochający porządek, pracują na dokumentach i rejestrach, a ich koledzy uwielbiający kontakty z ludźmi, zarządzają relacjami z dostawcami.

Dobór roli do człowieka nie jest zadaniem prostym. Lider musi być trochę psychologiem, umieć rozpoznać naturalne skłonności swoich ludzi. Jeśli nie dysponuje pomocami w postaci testów psychologicznych (np. StrengthsFinder Gallup), musi zdać się na siebie. Rozpoznając ludzi powinien słuchać ekstrawertyków, pytać introwertyków i szukać symptomów ich talentów – czynności, których szybko i łatwo się uczą oraz chętnie i z satysfakcją podejmują.

Krok 3. Daj poznać się wszystkim w zespole

Motywowanie oparte na zarządzaniu talentami wymaga jawności. Tu cenny kruszec wydobywa się metodą odkrywkową. Zespół powinien dobrze się znać. Punktem wyjścia jest samoświadomość każdego członka zespołu (w tym lidera) – zrozumienie siebie i innych. Motywowanie na bazie kryteriów opartych na potrzebach własnych, to ogromny błąd. To, co dla mnie może być motywujące, dla kogoś innego może być źródłem frustracji. Ważne jest więc odkrycie „wszystkich kart” i pokazanie, tego, co można od danej osoby oczekiwać, a czego nie.

W moim doświadczeniu, proces poznawczy przechodziliśmy dzięki szeregom rozmów indywidualnych oraz zespołowych. Ta wzajemna świadomość swoich cech wykorzystywana jest w codziennej współpracy, w tym również w zarządzaniu słabościami. Tutaj koncentracja na słabościach ma tylko jeden cel – uniknięcie niepowodzenia. Wiedza, że w zespole jest ktoś kto uzupełnia moje braki, doskonale się do tego przydaje.

Krok 4. Wpleć zarządzanie przez talenty w systemowe rozwiązania

Wzbudzając motywację i szukając jej źródła, trzeba mieć tylko jeden drogowskaz – talenty. Dopiero wówczas zarządzanie przez silne strony staje się skuteczne. Zmiana sposobu zarządzania powinna być permanentnym procesem, wplatającym detekcję talentów w pełen cykl zarządczy począwszy od rekrutacji, poprzez wszystkie funkcje kierownicze – planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie, ocenianie i rozwijanie.

Tę lekcję odrobiłam jako ostatnią. Padłam wcześniej ofiarą częstej przypadłości menadżerskiej, traktując wyniki testów psychologicznych diagnozujących talenty moich ludzi jedynie jako dodatek do pracy, obok mnóstwa innych możliwych narzędzi. Praktyka menadżerska uświadomiła mi dopiero, że sens tego podejścia tkwi w myśleniu globalnym, a nie lokalnym. Talenty są kapitałem, w który trzeba umieć zainwestować, aby zbierać zyski wysokiego zaangażowania. Każdy postawiony przed pracownikiem cel, najdrobniejsze wymaganie czy dedykowane szkolenie powinny się koncentrować na budowaniu wiedzy i umiejętności w obszarze talentów danej osoby. Dopiero wówczas naturalne skłonności osoby przestają być intuicyjnym działaniem, rozwijając się w świadomie zarządzaną silną stronę.

Zarządzanie to nie praca na kopalni

Andrew Carnegie mówiąc kiedyś o wyciąganiu potencjału ludzi, powiedział, że jest jak wydobywanie złota: aby znaleźć choćby uncję – trzeba przerzucić tony piachu. Zgadzam się z tym tylko częściowo. Po co walczyć z oporem materii, gdy szlachetne złoża wydobędą się same. Wystarczy dać naturze szansę zabłyśnięcia.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Pokonaj bariery rekrutacyje »

Jak pozyskać młode talenty? 

Aleksandra Łada-Gola  PL

Co zrobić, gdy wejście w nowy segment rynku spowalniają problemy związane z rekrutacją dobrych specjalistów?

Barbara Walensa

Menadżer Działu Zarządzania Strategicznego IT w Credit Agricole Bank Polska S.A, doktor nauk politycznych specjalizująca się w zagadnieniach ekonomii rozwoju i zarządzania zmianą.

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy