Insighty dają liderom przewagę w cyfrowych czasach, poznaj ICAN Business Insight

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Odkryj nowe pakiety szkoleń online z certyfikatem ICAN Business Advisor
sprawdź >>

Całkowity Koszt Posiadania: tanio posiąść czy tanio posiadać?

· · 3 min
Całkowity Koszt Posiadania: tanio posiąść czy tanio posiadać?

Wykorzystanie szans biznesowych, jakie niesie czwarta rewolucja przemysłowa, wymaga inwestowania w porządny „kręgosłup technologiczny”. Poziom trudności zadań jest bardzo różny. Wyobraź sobie zatem, że planujesz realizację istotnej dla firmy inwestycji. Załóżmy, że jest to modernizacja ważnego fragmentu linii produkcyjnej w fabryce. Przygotowujesz specyfikację zakupową. Opracowujesz listę firm, które są zdolne do realizacji zadania. Wykluczasz firmy, które w historii się nie sprawdziły. Wysyłasz zapytania i… nie dostajesz żadnej oferty. Dlaczego na placu boju zostajesz sam?

W rozmowach z menedżerami firm produkcyjnych w Polsce pojawia się coraz częściej frustracja, że ciężko znaleźć dobrego, rzetelnego partnera do realizacji zadań inwestycyjnych.

Powodów tej frustracji może być wiele. Z perspektywy inwestora wpływają na nią na pewno zmienna jakość wcześniejszych inwestycji, brak odpowiedniego budżetu na zatrudnianie „lepszych” firm, słaba komunikacja z wykonawcami, trudna współpraca z firmami zagranicznymi. Z perspektywy partnera wdrożeniowego czy dostawcy frustrację powodują zazwyczaj ciągła presja na obniżanie ceny z równoczesnym naciskiem na zwiększenie funkcjonalności, naciskanie na terminy kosztem jakości, trudności w wyegzekwowaniu decyzji, a w konsekwencji problemy z płatnościami. Dodatkowo dla dostawców o słabym kręgosłupie finansowym taka „współpraca” przy kilku kolejnych projektach może oznaczać bankructwo.

Finalnie „słabe” firmy są wykluczone z obsługi zapytań lub już nie ma ich na rynku. „Lepsze” firmy nie odpowiadają na zapytania takiego klienta, bo doświadczenie podpowiada im, że to strata czasu.

W takiej sytuacji warto pomyśleć o podejściu, które z jednej strony pozwoli na przekonanie zarządu, że warto wydać na starcie trochę więcej, żeby w użytkowaniu wydawać mniej. Z drugiej strony łatwiej będzie nam znaleźć i zmotywować rzetelnych dostawców. Takim podejściem może być włączenie do kalkulacji rentowności Całkowitego Kosztu Posiadania (Total Cost of Ownership, TCO).

TCO jako środek zaradczy

Modeli opisujących TCO jest wiele. Najbardziej zaawansowane dostarczają firmy konsultingowe, np. McKinsey lub Gartner. Istnieją też prostsze modele. Przykładem może być model firmy Gates. W modelu tym poza ceną samego produktu (startowych nakładów inwestycyjnych) ważne są koszty takie jak:

  • koszty obsługi,

  • gwarancji,

  • szkoleń i rozwoju pracowników,

  • inspekcji,

  • modernizacji/aktualizacji/zastąpienia,

  • obsługi ryzyka związanego z działaniem technologii,

  • odpadów,

  • zapewnienia bezpieczeństwa,

  • ochrony środowiska,

  • wpływu na percepcję klientów.

Przykład. Czy inwestując w modernizację linii technologicznej, która ma działać 5 lat (do kolejnej modernizacji), lepiej jest wybrać wykonawcę:

  • z ceną realizacji: 400 tys. zł i nieznanymi rocznymi kosztami posiadania,

  • z ceną realizacji: 480 tys. zł i kosztami posiadania 18 tys. zł/rok.

Moim zdaniem odpowiedź jest bardzo trudna.

Sięgnij po bestseller HBRP »

„Szwajcarski zegarek” kosztów i korzyści

Warto uczyć się od dobrych zarządców, jakimi są Szwajcarzy. Przede wszystkim planując na przykład budowę drogi, bardzo dokładnie określają, jaki jest cel budowy, tzn. co ta droga w systemie drogowym ma usprawnić, jaką ma mieć przepustowość, ile ma kosztować budowa oraz, co ważne z perspektywy TCO, jak długo ma „żyć” dany odcinek drogi i ile ma kosztować w całym cyklu życia. Te parametry od razu przekładają się na wybór technologii budowy, a co za tym idzie – wybór wykonawców. Przy inwestycji o długim cyklu życia wyklucza to najniższą cenę zakupu.

Jakby tego było mało, szwajcarski Federal Office of Spatial Development ARE analizuje też szczegółowo całkowite koszty i korzyści zewnętrzne transportu (Total External Cost and Benefits of Transport). W skrócie odpowiada to na pytanie: jakie są koszty zewnętrzne związane z aspektami bezpieczeństwa i środowiska generowane przez środki transportu. Jednym z celów takich analiz jest długofalowe planowanie i realizacja inwestycji z korzyścią dla otoczenia. Drugim celem jest mobilizowanie ludzi do zmiany nawyków transportowych. Oczywiście na te zdrowsze, np. jazdę rowerem...

Jest to szczególnie ważne, jeżeli te koszty zsumujemy. Na przykładzie Szwajcarii całkowite koszty transportu w roku 2010 wyniosły 94,3 mln franków, co stanowi 16% produktu krajowego brutto.

Jak wyjść z pułapki?

Na szczęście są przykłady, że da się działać inaczej. Jak to zrobić? Pierwsza myśl, to częściej myśleć nie tylko o swojej „wygranej”, ale też o „wygranej” drugiej strony. W tym przypadku warto wspólnie z wybranym wykonawcą usiąść i porozmawiać o szczegółach inwestycji, przede wszystkim o wyzwaniach technicznych, które wpływają później na inne aspekty.

Druga myśl, która się nasuwa, to przeznaczać więcej środków na inwestycje. Natomiast analizując głębiej podejście „szwajcarskie”, dojdziemy do wniosku, że warto planować inwestycje w technologie w dłuższym horyzoncie czasu, patrzeć, jakie koszty są związane z samą inwestycją (CAPEX), ale też jej użytkowaniem (OPEX). Patrzeć, jakie koszty i korzyści zewnętrzne generuje ta inwestycja. Łańcuch prowadzi więc do lepszego planowania strategicznego całej firmy.

W przypadku firm prywatnych decyzje są łatwiejsze. W przypadku spółek Skarbu Państwa wymagają zasadniczych zmian w prawie zamówień publicznych i podejściu do planowania.

Wymagają dużej odwagi, ale jestem przekonany, że warto. Pozostaje pytanie: jak menedżer średniego szczebla ma przekonać do takiego podejścia zarząd i właścicieli?

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak efektywnie zarządzać »

Efektywność, głupcze! 

Jakub Kompa PL

Prowadzenie firmy we współczesnym świecie przypomina grę na kilku fortepianach jednocześnie.

Jarosław Gracel

Członek zarządu operacyjnego, dyrektor ds. przemysłu 4.0 w firmie ASTOR.

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy