Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Wybierz wariant dopasowany do siebie!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Od 0 do 100 mln dolarów?
Poznaj formułę 5 kroków
Książka: Rewolucyjna formuła sprzedaży, 50% taniej do 24 maja. Kliknij aby zamówić. Idź do sklepu >>

Jak pracowników uczynić fanami firmy

Premium

· · 16 min
Jak pracowników uczynić fanami firmy

Kiedy szef Maflow zaoferował dyrektorowi zakupów General Motors dostarczenie przewodów do klimatyzacji, ten stwierdził, że mając już czterech dostawców, absolutnie nie potrzebuje piątego. Dlaczego miałby zastąpić jednego z kooperantów akurat tą polską firmą? W odpowiedzi usłyszał: „To bardzo dobre pytanie.Dysponujemy takimi samymi maszynami i korzystamy z tych samych komponentów co nasi konkurenci, lecz to, co nas wyróżnia, to nasz zespół. Tworzą go zaangażowani, sprawdzeni i świetnie przygotowani młodzi ludzie, którzy potrafią poświęcić się pracy i wykonywać ją z najwyższą starannością”.

Po zweryfikowaniu tych słów w listopadzie 2014 roku polska firma otrzymała nominację do grona podwykonawców GM. A jeszcze cztery lata temu zakłady Maflow były w stanie upadłości i traciły klientów. O tym, jak dzięki zaangażowaniu pracowników podnieść firmę z upadku oraz uczynić ją jednym z globalnych liderów, mówi Piotr Wiśniewski, dyrektor zarządzający Maflow.

Historia Grupy Maflow sięga 1935 roku, gdy we Włoszech powstała firma rodzinna Manuli, zajmująca się produkcją węży gumowych. Z czasem firma weszła w sektor automotive i rozpoczęła produkcję przewodów klimatyzacyjnych dla Fiata, a następnie dla niemieckich i skandynawskich producentów aut. W Polsce Manuli pojawiła się w roku 2000 i uruchomiła najpierw zakład produkcyjny w KSSE w Tychach, a potem dwa kolejne zakłady w Chełmku. W 2004 roku firma rodzinna została przejęta przez fundusz inwestycyjny ILP z Luksemburga, który zmienił jej nazwę na Maflow. Z nowym właścicielem grupa dokonała szeregu przejęć i rosła aż do momentu wybuchu globalnego kryzysu finansowego, który boleśnie dotknął branżę motoryzacyjną. Kryzys obnażył błędy w strategii firmy, która aby zmaksymalizować udziały w rynku, dążyła do przejęcia jak największej liczby zakładów na świecie. Zaniedbywano przy tym zupełnie kwestie rentowności realizowanych transakcji i płynących z nich synergii oraz integracji rozproszonych zakładów. Stosowano szeroko kreatywną księgowość, pracownicy w poszczególnych zakładach byli zakrzykiwani i dezinformowani, natomiast klienci, którym składano obietnice bez pokrycia, byli po prostu okłamywani. Wiosną 2009 roku, gdy w czterech europejskich zakładach - we Francji, Włoszech, Hiszpanii i Polsce - ogłoszono upadłość, pracownicy skarżyli się na fatalne warunki pracy. W zakładach brakowało pieniędzy na remonty i na narzędzia, a przepłacane kadry menedżerskie nie potrafiły uzdrowić firmy staczającej się po równi pochyłej. Ta sytuacja trwała do momentu, gdy w 2010 roku upadłą tyską fabrykę przejął Boryszew należący do grupy Romana Karkosika. Producent płynu Borygo chciał dzięki tej transakcji wejść w nowy obszar rynku automotive, a równocześnie zyskać dużą szansę na ekspansję globalną. Warunkiem skorzystania z tej szansy było jednak przejęcie zagranicznych zakładów Maflow.

Zostało 90% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Dołącz do subskrybentów ICAN Business Insight i korzystaj z treści Premium!

Jesteś subskrybentem? Zaloguj się »

Piotr Wiśniewski

Dyrektor zarządzający DB77 Consulting, były prezes Maflow. Prowadzi zajęcia w ICAN Institute (programy First Time Manager i Management).

Paweł Kubisiak

Redaktor merytoryczny "ICAN Management Review".

Wybrane dla Ciebie

MyICAN Twoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Polecane artykuły


Najpopularniejsze tematy