0
X
Zdobądź pewne kompetencje w niepewnych czasach
30 szkoleń tematycznych online.
Nawet 5 szkoleń w cenie 1!
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
300 od 59

Współczynnik inteligencji i umiejętności techniczne są ważne, ale inteligencja emocjonalna to warunek sine qua non dobrego przywództwa. Przywództwo emocjonalne ma kluczowe znaczenie dla efektywności lidera.

Chyba każdy przedsiębiorca słyszał kiedyś historię o bardzo inteligentnej, wysoko wykwalifikowanej osobie, pełniącej kierowniczą funkcję, która dostaje awans na kluczowe stanowisko w firmie i ponosi klęskę. Znane są również przypadki osób o solidnych – ale nie nadzwyczajnych – zdolnościach intelektualnych oraz technicznych, które awansowały na podobne stanowiska i wspaniale rozwinęły skrzydła.

Takie anegdoty potwierdzają powszechnie panujące przekonanie, że rozpoznanie osoby, która ma zadatki na przywódcę, to kwestia sztuki – a nie nauki. Przecież wśród doskonałych przywódców są różne typy osobowości: jedni są powściągliwi i analityczni; drudzy wykrzykują wszem i wobec, o co im chodzi. I, co równie ważne, różne sytuacje wymagają różnych stylów przywództwa.

Wiadomo wszak, że przy większości fuzji niezbędny jest u steru wrażliwy negocjator, podczas gdy proces wychodzenia z trudności wymaga bardziej energicznego zwierzchnictwa.

Odkryłem jednak, że najskuteczniejsi przywódcy są podobni do siebie pod jednym względem: wszyscy mają wysoki poziom tak zwanej inteligencji emocjonalnej. Nie oznacza to, że IQ i umiejętności techniczne są nieistotne. Liczą się, ale jako „zdolności progowe”; to znaczy, są warunkiem podstawowym na kierowniczym stanowisku. Zarówno moje badania, jak i inne niedawno przeprowadzone studia, wyraźnie wskazują, że inteligencja emocjonalna jest warunkiem sine qua non dobrego przywództwa. Bez niej można mieć najlepsze wyszkolenie na świecie, cięty, analityczny umysł i niewyczerpane zasoby błyskotliwych pomysłów i nadal nie być wielkim przywódcą.

W ostatnich latach ja i moi koledzy skupiliśmy się na tym, jak inteligencja emocjonalna funkcjonuje w miejscu pracy. Zbadaliśmy związek pomiędzy inteligencją emocjonalną a efektywnością, szczególnie u przywódców. Obserwowaliśmy też, jak inteligencja emocjonalna przejawia się w sytuacjach trudnych. Próbowaliśmy dociec, czy i w jaki sposób można odróżnić, kto ma wysoką inteligencję emocjonalną oraz jak ją zidentyfikować u siebie? Na kolejnych stronach poniższego artykułu zgłębimy te problemy, analizując po kolei każdy ze składników inteligencji emocjonalnej – samoświadomość, samokontrolę, motywację, empatię i umiejętności społeczne.

Ocena poziomu inteligencji emocjonalnej

Dziś większość dużych firm zatrudnia wykwalifikowanych psychologów do opracowywania tzw. modeli kompetencji, które mają pomóc zidentyfikować, wyszkolić i awansować obiecujące gwiazdy na przywódczym firmamencie. Psychologowie opracowali również podobne modele dla stanowisk niższego szczebla. W ciągu ostatnich lat przeanalizowałem typy kompetencji pochodzące ze 180 firm, z których większość to duże, globalne przedsiębiorstwa, takie jak: Lucent Technologies, British Airways i Credit Suisse.

Celem tych badań było określenie, jakie indywidualne zdolności ludzkie, i w jakim stopniu, zaowocowały doskonałą efektywnością pracy w tych organizacjach. Pogrupowałem te zdolności w trzy kategorie: umiejętności czysto techniczne (jak orientacja w finansach i sporządzanie dobrych biznesplanów), zdolności kognitywne (jak zdolność myślenia analitycznego) i zdolności dowodzące inteligencji emocjonalnej (jak umiejętność współpracy i skuteczność w kierowaniu zmianą).

Tworząc niektóre modele kompetencji, psychologowie prosili menedżerów wyższego szczebla o określenie, jakie zdolności uosabiali najwybitniejsi przywódcy w organizacji. Tworząc inne modele, psychologowie wykorzystywali kryteria obiektywne (takie jak rentowność działu) po to, by odróżnić przodujących szefów od przeciętnych. Z osobami tymi przeprowadzono rozmowy, rozwiązywały one testy, porównywano także ich zdolności. Powstały w ten sposób zestawienia cech niezwykle skutecznych liderów, zawierające od siedmiu do piętnastu pozycji, w tym takich jak inicjatywa i umiejętność tworzenia wizji strategicznych.

Kiedy analizowałem wszystkie te dane, doszedłem do ciekawego odkrycia. Intelekt z pewnością był motorem wybitnych osiągnięć. Zdolności kognitywne, takie jak myślenie w kategoriach ogólnych oraz posiadanie dalekosiężnej wizji, też były niezwykle ważne. Ale kiedy obliczyłem, w jakim stosunku pozostają do siebie trzy główne siły sprawcze doskonałych wyników pracy: umiejętności techniczne, iloraz inteligencji i wskaźnik inteligencji emocjonalnej – okazało się, że inteligencja emocjonalna jest dwa razy ważniejsza od innych czynników dla stanowisk wszystkich szczebli.

Moje analizy pokazały ponadto, że im wyższy szczebel przedsiębiorstwa, tym dużo większe znaczenie ma inteligencja emocjonalna, podczas gdy różnice w umiejętnościach technicznych sąmało istotne. Kiedy porównałem wyjątkowo efektywnych menedżerów, zajmujących wyższe stanowiska przywódcze, z przeciętnymi, okazało się, że prawie 90% różnic w ich dokonaniach można było przypisać czynnikom inteligencji emocjonalnej, a nie zdolnościom kognitywnym.

Inni badacze potwierdzili, że inteligencja emocjonalna nie tylko wyróżnia wybitnych przywódców, ale również może wpływać na bardzo dobre rezultaty w pracy. Potwierdzeniem tego są wyniki badań nieżyjącego już Davida McClellanda, sławnego badacza zachowań ludzkich, przeprowadzone w 1996 roku w międzynarodowej firmie produkującej żywność i napoje. McClelland odkrył, iż działy kierowników, którzy mieli pewien poziom inteligencji emocjonalnej, osiągnęły dochody o 20% lepsze od spodziewanych. Natomiast działy przywódców o niższym poziomie inteligencji emocjonalnej osiągnęły wyniki o tyle samo gorsze.

Co ciekawe, rezultaty badań McClellanda potwierdziły się zarówno w oddziałach firmy w Ameryce, jak i w Azji oraz Europie.

Krótko mówiąc, liczby zaczynają opowiadać nam przekonującą historię związku pomiędzy sukcesem firmy a inteligencją emocjonalną jej przywódców. I, co nie mniej istotne, badania wykazują również, że ludzie mogą, jeśli właściwie do tego podejdą, rozwinąć swoją inteligencję emocjonalną. (Patrz ramka Czy inteligencji emocjonalnej można się nauczyć?).

Przywództwo emocjonalne: samoświadomość

Samoświadomość jest pierwszym komponentem inteligencji emocjonalnej – nic dziwnego, już tysiące lat temu wyrocznia delficka radziła „poznaj samego siebie”. Samoświadomość oznacza zrozumienie własnych emocji, mocnych i słabych stron, potrzeb i instynktów. Ludzie o silnej samoświadomości nie są nadmiernie krytyczni ani nie żywią nierealistycznych nadziei. Są raczej uczciwi – wobec siebie i innych.

Osoby posiadające wysoki poziom samoświadomości wiedzą, jaki wpływ wywierają na nich własne uczucia, inni ludzie i osiągnięcia w pracy. Zatem świadoma siebie osoba, która wie, że napięte terminy wyzwalają w niej złe emocje, bardzo starannie planuje swój czas i wykonuje obowiązki z dużym wyprzedzeniem. Inna osoba o wysokim poziomie samoświadomości będzie umiała pracować z wymagającym klientem. Zamiast skarżyć się: „Ich bezsensowne wymagania odrywają nas od tego, co naprawdę trzeba zrobić” – pójdzie krok dalej i przekształci swój gniew w konstruktywne działanie lub myślenie.

Świadomi siebie kandydaci szczerze przyznają się do porażki – i często opowiadają o niej z uśmiechem.

Samoświadomość rozszerza się na rozumienie własnych wartości i celów. Ktoś o wysokiej samoświadomości wie, dokąd zmierza i dlaczego. Będzie więc mógł stanowczo odrzucić ofertę pracy, która jest kusząca finansowo, ale nie pasuje do jego zasad lub długofalowych celów. Osoba, której brakuje samoświadomości, ma tendencję do podejmowania decyzji sprzecznych z głębszymi wartościami, przez co wnosi do swojego życia wewnętrzny niepokój. „Oferowali mi dobre pieniądze, więc się zgłosiłem – powie ktoś – ale ta praca tak niewiele dla mnie znaczy, że ciągle jestem znudzony”. Decyzje osób świadomych siebie zazębiają się z ich wartościami; w konsekwencji często okazuje się, że praca dodaje im energii.

Jak można rozpoznać samoświadomość? Przede wszystkim uwidacznia się ona jako szczerość i zdolność do realistycznej oceny samego siebie. Ludzie o wysokiej samoświadomości są w stanie mówić precyzyjnie i otwarcie – chociaż niekoniecznie w formie wylewnych wyznań – o swoich emocjach i wpływie, jaki wywierają one na ich pracę. Pewna znajoma kierowniczka podchodziła sceptycznie do nowej oferty pomocy w robieniu zakupów, którą jej firma, duża sieć domów towarowych, miała właśnie wprowadzić. Bez zachęty ze strony swojego zespołu i szefa złożyła im wyjaśnienie: „Trudno mi popierać wprowadzenie tej usługi – przyznała – ponieważ tak naprawdę, to ja chciałam kierować tym projektem, ale nie zostałam wybrana. Okażcie mi cierpliwość, kiedy będę się z tym zmagać”. Kierowniczka rzeczywiście przepracowała ten problem; tydzień później w pełni popierała projekt.

Samowiedza jest cechą, którą bardzo łatwo wykryć podczas kwalifikowania pracowników. Poproś kandydata, aby opisał sytuację, w której poniosły go emocje i zrobił coś, czego później żałował. Osoby posiadające wysoki stopień samoświadomości szczerze przyznają się do porażki – i często opowiadają o niej z uśmiechem.

Jedną z cech charakterystycznych samoświadomości jest bowiem autoironiczne poczucie humoru.

Samoświadomość można również rozpoznać w trakcie oceny wyników pracy. Obdarzeni nią ludzie znają swoje wady i zalety – i potrafią o nich swobodnie mówić, chętnie słuchają też konstruktywnej krytyki. Ludzie o niskim poziomie samoświadomości – przeciwnie, w sugestii poprawy dopatrują się zagrożenia lub widzą w niej oznakę niepowodzenia.

Świadomych siebie ludzi można również rozpoznać po ich wierze w siebie. Ponieważ znają swoje możliwości, więc rzadko narażają się na porażkę wynikającą z wzięcia na siebie zbyt ambitnych projektów. Wiedzą również, kiedy poprosić o pomoc, nie wahają się podejmować w pracy wkalkulowanego ryzyka. Unikają jednak wyzwań, którym sami nie sprostają. Starają się zawsze grać pod swoje mocne strony.

Tak właśnie postąpiła pracownica średniego szczebla, zaproszona do udziału w zebraniu ze ścisłym kierownictwem firmy. Zebranie było poświęcone strategii. Mimo że była w sali osobą najniższą rangą, nie siedziała wcale cicho, słuchając innych w milczeniu pełnym respektu i bojaźliwości. Ponieważ wiedziała, że ma talent do jasnego i logicznego myślenia oraz umiejętność sugestywnego prezentowania pomysłów, przedstawiła przekonujące propozycje dotyczące strategii całej firmy. Jednak samoświadomość powstrzymała ją od zapuszczania się w rejony, które raczej słabo znała.

Niestety, moje badania pokazują, że menedżerowie wyższego szczebla nie cenią samoświadomości tak, jak na to zasługuje, gdy szukają potencjalnych liderów. Wiele osób na kierowniczych stanowiskach myli szczerość z „ofermowatością” i nie darzy należnym szacunkiem pracowników, którzy otwarcie przyznają się do swoich niedostatków. Tacy ludzie są często odrzucani jako „niewystarczająco twardzi”, aby kierować innymi.

W rzeczywistości jest wprost przeciwnie. Przede wszystkim podwładni podziwiają i szanują szczerość szefów. Ponadto oczekują od nich rzetelnej oceny możliwości – własnych i innych ludzi. Czy mamy wystarczającą wiedzę fachową z dziedziny zarządzania, aby przejąć konkurenta? Czy możemy w ciągu sześciu miesięcy wypuścić na rynek nowy produkt? Ludzie, którzy uczciwie oceniają siebie – to znaczy ludzie świadomi siebie – doskonale nadają się do tego, aby tak samo oceniać szanse firmy, którą kierują.

Samokontrola

Naszymi emocjami sterują impulsy biologiczne. Nie możemy ich wyeliminować – ale możemy zrobić dużo, żeby sobie z nimi radzić. Samokontrola, która jest jak ustawiczna wewnętrzna rozmowa, to składnik inteligencji emocjonalnej, który uwalnia nas od bycia więźniem własnych uczuć. Ludzie wciągnięci w taką rozmowę odczuwają złe nastroje i impulsy emocjonalne tak, jak wszyscy inni, ale znajdują sposób na to, by nad nimi zapanować, a nawet wykorzystać je w pożyteczny sposób.

Wyobraźmy sobie dyrektora wykonawczego, który właśnie obserwuje, jak zespół jego współpracowników prezentuje członkom zarządu kiepską analizę. Sfrustrowany dyrektor może mieć wielką ochotę walnąć ze złością w stół lub kopnąć krzesło, zerwać się na równe nogi i wrzeszczeć na członków działu bądź zachować ponure milczenie i przed wyjściem popatrzeć na wszystkich z wściekłością.

Lecz jeśli posiada dar samokontroli, wybierze inne podejście. Będzie starannie dobierał słowa, przyjmując do wiadomości zły występ zespołu bez wydawania nieprzemyślanych i pochopnych sądów. Następnie zastanowi się nad przyczynami niepowodzenia. Czy stało się to z powodów osobistych, czy podwładni po prostu nie przyłożyli się do pracy? Jakie są okoliczności łagodzące? Jak ocenia swój własny udział w tej klęsce? Po rozważeniu tych pytań zwoła zespół, przedstawi konsekwencje zdarzenia i powie o swoich odczuciach w tej sprawie. Następnie zaprezentuje własną analizę problemu i dobrze przemyślane rozwiązanie.

Dlaczego samokontrola ma tak duże znaczenie dla przywódców? Po pierwsze, ludzie, którzy panują nad swoimi uczuciami i impulsami – czyli ludzie zrównoważeni – są w stanie stworzyć atmosferę zaufania i uczciwości. W takim środowisku zakulisowe rozgrywki i konflikty wewnętrzne są w dużym stopniu ograniczane, za to wydajność wysoka. Utalentowani ludzie garną się do takiej firmy i nie mają ochoty z niej odchodzić. A samokontrola jest zaraźliwa. Nikt nie chce mieć reputacji „w gorącej wodzie kąpanego”, skoro szef jest znany ze swego spokojnego podejścia. Mniej złych nastrojów na szczycie, to mniej złych nastrojów w firmie.

Po drugie, samokontrola jest ważna ze względu na konkurencyjność. Wszyscy wiedzą, że świat dzisiejszego biznesu nie może istnieć bez zmian.

Ludzie, którzy opanowali swoje emocje, potrafią nadążać za zmianami. Nie wpadają w panikę.

Nakazem chwili są fuzje i podziały firm, technologia w oszałamiającym tempie zmienia charakter pracy. Ludzie, którzy opanowali swoje emocje, potrafią nadążać za zmianami. Kiedy zostaje ogłoszony nowy program zmian, nie wpadają w panikę; przeciwnie, są w stanie wstrzymać się z wydawaniem opinii, poszukać informacji i wysłuchać wyjaśnień. W miarę postępu inicjatywy potrafią zaangażować się w nią, a czasami nawet wskazywać drogę.

Przyjrzyjmy się jednemu z menedżerów w dużym zakładzie produkcyjnym. Podobnie jak jego koledzy, przez pięć lat używał pewnego programu komputerowego. Program sterował tym, jak zbierał i raportował dane i jak myślał o strategii firmy. Któregoś dnia dyrekcja ogłosiła, że zostanie zainstalowany nowy program, który radykalnie zmieni sposób zbierania i oceny informacji w przedsiębiorstwie. Podczas gdy wiele osób z zacietrzewieniem narzekało na zakłócenia, jakie ta zmiana wywoła, on zastanawiał się nad powodami wprowadzenia nowego programu i był przekonany o jego przydatności. Chętnie uczestniczył w sesjach szkoleniowych – czego odmówili niektórzy jego koledzy – i w rezultacie awansowano go na kierownika kilku działów, częściowo dlatego, że tak skutecznie wykorzystywał nową technologię.

Chcę jeszcze dobitniej podkreślić znaczenie samokontroli dla umiejętności przewodzenia innym i dowieść, że sprzyja ona także uczciwości, która jest nie tylko osobistą cnotą, ale także mocną stroną firmy. Wiele negatywnych zjawisk rozgrywających się w firmach jest wynikiem pochopnego zachowania. Ludzie rzadko planują wyolbrzymianie zysków, zawyżanie wydatków służbowych, sięganie do kasy firmy lub nadużywanie władzy z pobudek egoistycznych. Natomiast kiedy nadarza się okazja, nie potrafią oprzeć się pokusie i dopuszczają się nadużyć.

Dla kontrastu przeanalizujmy sposób zachowania wysokiego rangą dyrektora w dużej firmie spożywczej. W trakcie negocjacji z miejscowymi dystrybutorami dyrektor był zawsze bezwzględnie uczciwy. Szczegółowo przedstawiał dystrybutorom strukturę kosztów, wtajemniczając ich tym samym w zasady ustalania przez firmę cen. Takie podejście oznaczało, że nie zawsze mógł twardo walczyć o swoje. Czasem odczuwał więc chęć zatajenia informacji o rzeczywistych kosztach i podniesienia w ten sposób zysków firmy. Ale przeciwstawił się impulsowi – wiedział, że w dłuższej perspektywie popłaca tylko uczciwość. Jego emocjonalna samokontrola przyniosła firmie inne, większe zyski – w postaci silnych więzi z dystrybutorami.

Oznak emocjonalnej samokontroli – skłonności do refleksji i zastanowienia; swobody w sytuacji niejasności i zmiany; prawości (umiejętności opierania się impulsywnym pragnieniom) – trudno nie dostrzec.

Samokontroli, podobnie jak samoświadomości, też często nie doceniamy u kandydatów na przywódców. Ludzie, którzy panują nad swoimi emocjami, są niekiedy postrzegani jako „zimne ryby”, a ich rozważne reakcje bywają odczytywane jako brak entuzjazmu. Za „klasycznych” przywódców uważa się bowiem osoby o ognistym temperamencie. Ich wybuchy to – zdaniem wielu – znak rozpoznawczy charyzmy i władzy. Gdy jednak tacy ludzie dochodzą na sam szczyt, ich impulsywność z reguły obraca się przeciwko nim. Moje badania dowodzą, że skrajne manifestowanie negatywnych emocji nigdy nie jest przejawem dobrego przywództwa.

Motywacja

Jeśli istnieje cecha, którą posiadają praktycznie wszyscy skuteczni przywódcy, to jest nią motywacja. Dążą oni do osiągania wyników wyższych od oczekiwań – i swoich, i innych. Słowem, kluczem jest dla nich „sukces”. Wielu ludzi motywują zewnętrzne oznaki zajmowania wysokiego stanowiska lub pracy w prestiżowej firmie, takie jak wysoka pensja czy imponująca pozycja. Tych, którzy mają autentyczne zadatki przywódcze, motywuje głęboko zakorzenione pragnienie osiągnięcia sukcesu dla niego samego.

Jak możemy rozpoznać takich właśnie kandydatów na przywódców? Pierwszą oznaką jest zamiłowanie do pracy – tacy ludzie szukają twórczych wyzwań, uwielbiają się uczyć i czują dumę z dobrze wykonanych zadań. Zdradzają również niesłabnący zapał, aby ulepszać swoje działania. Niecierpliwi ich bezruch i stagnacja. Bezustannie zadają pytania, dlaczego coś robi się tak, a nie inaczej; z zapałem analizują nowe metody pracy.

Pewnego menedżera w firmie kosmetycznej frustrowało, że na wyniki sprzedaży spływające z terenu musi czekać dwa tygodnie. W końcu stworzył automatyczny system telefoniczny, który codziennie o 17.00 wysyłał każdemu przedstawicielowi handlowemu w terenie sygnał dźwiękowy, przypominający o wprowadzeniu danych o wielkości sprzedaży zrealizowanej tego dnia. System skrócił czas przekazywania danych o wynikach sprzedaży z tygodni do godzin.

Historia ta ilustruje też dwie inne wspólne cechy ludzi, którymi kieruje dążenie do sukcesu. Sami sobie podnoszą poprzeczkę oraz skrupulatnie odnotowują swoje osiągnięcia.

To im właśnie zdarza się prosić przełożonych o podwyższenie wymagań. Oczywiście, każdy, kto z motywacją wewnętrzną łączy samoświadomość, rozpozna swoje ograniczenia, ale nie zadowoli się celami, które wydają mu się zbyt łatwe do osiągnięcia.

Z tego w sposób naturalny wypływa wniosek, że ludzie, których motywuje chęć doskonalenia się, mają potrzebę kontrolowania postępów – własnych, swojego zespołu i firmy. Zapisują oni wyniki, śledząc tak niepodważalne wskaźniki, jak rentowność czy udział w rynku. Słyszałem o kierowniku działu funduszu inwestycyjnego, który rozpoczyna i kończy swój dzień w Internecie, oceniając wyniki swojego funduszu na tle czterech ustalonych dla branży punktów porównawczych.

Co ciekawe, ludzie o wysokiej motywacji potrafią zachować optymizm, nawet jeśli wyniki są dla nich niekorzystne. Samokontrola w połączeniu z wiarą w sukces pomaga im przezwyciężyć frustrację i depresję, które przychodzą po niepowodzeniu lub porażce. Oto historia pani menedżer zarządzającej portfelem w dużym towarzystwie inwestycyjnym. Po kilku udanych latach jej firma przez trzy kolejne kwartały przeżywała poważne kłopoty, które doprowadziły do tego, że trzech dużych klientów wycofało się z interesów.

W podobnej sytuacji jedni szefowie zrzuciliby winę za to gwałtowne załamanie na niezależne od nich okoliczności; inni uważaliby niepowodzenia za przejaw osobistej klęski. Pani menedżer jednak postanowiła udowodnić, że potrafi pokierować procesem uzdrowienia przedsiębiorstwa. Dwa lata później – piastując już wysokie stanowisko w firmie – tak opisała to doświadczenie: „To najlepsza rzecz, jaka mi się kiedykolwiek przydarzyła; tak wiele się dzięki temu nauczyłam”.

Szukając ludzi, których motywują osiągnięcia, warto zwrócić uwagę na jeszcze jeden znak szczególny, czyli oddanie firmie. Gdy ktoś naprawdę kocha pracę dla samej pracy, często czuje dużą wdzięczność w stosunku do firmy, która mu to umożliwia. Tacy oddani pracownicy zwykle zostają w firmie, nawet wtedy, gdy ścigają ich wymachujący pieniędzmi łowcy głów.

Nietrudno zrozumieć, jak motywująca rola osiągnięć przekłada się na sukcesy przywódcze. Jeśli ktoś stawia wysoko poprzeczkę efektywności sobie, postawi ją tak samo wysoko firmie, gdy będzie to od niego zależało. Dążenie do przekraczania założonych planów i zainteresowanie ewidencjonowaniem wyników może być zaraźliwe. Liderzy o takich cechach często grupują wokół siebie menedżerów o podobnych przymiotach. No i wreszcie – optymizm oraz oddanie organizacji. Dla przywództwa mają niewątpliwie fundamentalne znaczenie – spróbujmy sobie tylko wyobrazić prowadzenie firmy bez nich.

Empatia

Ze wszystkich wymiarów inteligencji emocjonalnej empatia jest najłatwiej rozpoznawalna. Wszyscy czuliśmy empatię wrażliwego nauczyciela lub przyjaciela; wszystkich nas uderzała jej nieobecność u bezdusznego instruktora (coacha) lub szefa. Jednak w biznesie rzadko słyszymy o chwaleniu czy nagradzaniu ludzi za empatię. Zresztą już samo słowo wydaje się nie na miejscu w twardych realiach rynkowych. Jednak empatia nie sprowadza się do mówienia ckliwych bzdur w rodzaju: „ja jestem OK, ty jesteś OK”, a dla przywódcy nie oznacza przyjmowania jako własnych emocji innych ludzi ani dążenia do tego, by zadowolić każdego. To byłby koszmar, który uniemożliwiałby wszelkie działanie.

Empatia oznacza życzliwe liczenie się z uczuciami pracowników przy podejmowaniu trafnych decyzji.

Aby podać przykład działania empatii, opowiedzmy, co się zdarzyło, kiedy dwa olbrzymie domy maklerskie dokonały fuzji owocującej zbędnymi stanowiskami pracy we wszystkich działach. Jeden kierownik działu zwołał swoich ludzi i wygłosił przygnębiające przemówienie, kładąc nacisk na liczbę osób, które zostaną wkrótce wyrzucone. Kierownik drugiego działu przyjął zupełnie inną taktykę. Otwarcie powiedział o swoich obawach i przygnębieniu, a także obiecał, że będzie na bieżąco informował ludzi o rozwoju sytuacji oraz że potraktuje każdego uczciwie.

Różnica pomiędzy tymi dwoma szefami polegała na zdolności do empatii. Pierwszy menedżer za bardzo martwił się swoim własnym losem, aby liczyć się z uczuciami ogarniętych niepokojem kolegów. Drugi intuicyjnie wyczuwał nastroje ludzi i zasygnalizował, że rozumie ich strach. Czy jest zaskoczeniem, że dział pierwszego menedżera wkrótce podupadł, ponieważ wielu zniechęconych pracowników, szczególnie tych najbardziej utalentowanych, odeszło? Natomiast drugi menedżer pozostał silnym przywódcą, jego najlepsi ludzie pracowali nadal, a dział nie stracił swojej wysokiej wydajności.

Samo słowo empatia wydaje się zupełnie nie pasować do twardych realiów biznesowych.

Empatia, jako element umiejętności przywódczych, jest dzisiaj szczególnie ważna z trzech przynajmniej powodów: wzrastającej roli pracy zespołowej, gwałtownej globalizacji i coraz pilniejszej potrzeby zatrzymania talentów w szeregach firmy.

Przyjrzyjmy się bliżej funkcji kierowania zespołem. Każdy, kto kiedykolwiek był częścią zespołu, wie, że jest to kipiący emocjami kocioł. Bywa on często zobligowany do osiągnięcia konsensusu – co jest zadaniem wystarczająco trudnym dla dwóch osób, a komplikuje się wraz z rosnącą ich liczbą. Nawet w grupach cztero-, pięcioosobowych tworzą się sojusze i powstają ścierające się programy. A lider musi umieć wyczuć i zrozumieć punkt widzenia każdego członka zespołu.

To właśnie potrafił zrobić menedżer w dziale marketingu dużej firmy informatycznej, kiedy został wyznaczony do pokierowania targanym konfliktami zespołem. W przeciążonej pracą i niedotrzymującej terminów grupie panowało zamieszanie. Wszyscy odczuwali silne napięcie. W tej sytuacji żaden system nakazów ani zakazów nie zdołałby scalić grupy i uczynić z niej sprawnego zespołu. Menedżer podjął więc następujące działania. Zorganizował serię spotkań w cztery oczy i wysłuchał każdego pracownika. Pytał, co ich frustruje, jak oceniają kolegów, czy czują się ignorowani. Następnie tak pokierował zespołem, aby pogodzić jego członków: zachęcał ludzi do otwartego wypowiadania swoich obaw oraz wnoszenia konstruktywnych skarg. Empatia pozwoliła mu zrozumieć emocje podwładnych. Rezultatem była nie tylko dużo lepsza współpraca pomiędzy członkami zespołu, ale również nowe zlecenia, ponieważ zespół był wzywany do pomocy przez szerokie grono klientów wewnętrznych.

Globalizacja jest nie mniej ważną przyczyną rosnącego znaczenia empatii wśród najbardziej pożądanych cech liderów biznesu. W dialogu ludzi różnych kultur łatwo mogą się pojawić zgrzyty i nieporozumienia. Empatia stanowi cenne antidotum na takie konflikty. Ludzie nią obdarzeni są wyczuleni na subtelności mowy ciała; potrafią odbierać sygnały wysyłane między wierszami wypowiadanych słów. Poza tym wiedzą o istnieniu różnic kulturowych i etnicznych, a także głęboko rozumieją ich znaczenie.

Oto przypadek amerykańskiego konsultanta, którego zespół zaprezentował właśnie projekt potencjalnemu japońskiemu klientowi. Zapanowało długie milczenie, które ludzie – przyzwyczajeni do tego, że w Ameryce po takiej propozycji następuje długa seria pytań – wzięli za dezaprobatę i gotowi byli wyjść z sali. Główny konsultant powstrzymał ich gestem. Chociaż nie był szczególnie obeznany z kulturą japońską, odczytał wyraz twarzy oraz postawę klienta i wyczuł nie odrzucenie, ale zainteresowanie – nawet głęboki namysł. Miał rację. Po chwili klient dał firmie konsultingowej zlecenie na wykonanie zadania.

Empatia odgrywa też trudną do przecenienia rolę, gdy chodzi o zatrzymanie w firmie talentów, zwłaszcza w dzisiejszej gospodarce opartej na wiedzy. Przywódcy zawsze potrzebowali empatii, aby przyciągać i zatrzymywać dobrych fachowców, ale obecnie stawka jest dużo wyższa. Kiedy uzdolnieni ludzie odchodzą, zabierają ze sobą wiedzę firmy.

Tu właśnie pojawia się coaching i mentoring. Wielokrotnie wykazywano, że i coaching, i mentoring przynoszą firmie korzyści, nie tylko w postaci lepszych wyników, ale również większego zadowolenia pracowników i mniejszej rotacji kadr. Jednak o skuteczności coachingu i pracy z mentorem decyduje charakter więzi. Wybitny coach lub mentor dociera do umysłu osoby, której pomaga. Wyczuwa, w jaki sposób przekazywać informacje zwrotne. Wie, kiedy naciskać na lepsze wyniki, a kiedy przystopować. W tym, jak motywuje swoich protegowanych, przejawia się działanie empatii.

Zapewne zabrzmi to jak dobrze znany refren, ale chciałbym powtórzyć, że empatia nie cieszy się dużym szacunkiem w biznesie. Ludzie zastanawiają się, jak przywódcy mogą podejmować trudne decyzje, jeśli „wczuwają się” w emocje wszystkich, których te decyzję dotyczą. Mało kto zdaje sobie sprawę z tego, że empatyczni przywódcy nie tylko sympatyzują ze wszystkimi wokół, lecz przede wszystkim wykorzystują swoje zdolności, aby doskonalić firmę w subtelny, ale istotny sposób.

Umiejętności społeczne

Pierwsze trzy składniki inteligencji emocjonalnej są sprawnościami związanymi z kierowaniem sobą. Ostatnie dwa – empatia i umiejętności społeczne – dotyczą zarządzania relacjami z innymi.

Umiejętności społeczne jako komponent inteligencji emocjonalnej wymagają większych talentów, niżby się mogło wydawać. To nie tylko sprawa życzliwości, chociaż ludzie o wysokim poziomie umiejętności społecznych rzadko są ludźmi o nieprzyjemnych charakterach. Umiejętności społeczne to raczej życzliwość celowa: umiejętność skłonienia ludzi do podążania w obranym przez nas kierunku, czy to będzie porozumienie w sprawie nowej strategii marketingowej, czy entuzjazm dla nowego produktu.

Osoby o dużej społecznej zręczności zwykle mają krąg znajomych i talent do znajdowania płaszczyzny porozumienia z wieloma typami ludzi – umiejętność nawiązywania dobrych stosunków. Nie oznacza to, że nieustannie udzielają się towarzysko. Po prostu pracują zgodnie z założeniem, że w pojedynkę nic się nie osiągnie. Tacy ludzie, gdy nadchodzi czas działania, dysponują już siecią kontaktów.

Inteligencji emocjonalnej można się nauczyć. Nie jest to proces łatwy. Wymaga czasu i zaangażowania.

Umiejętności społeczne są ukoronowaniem pozostałych wymiarów inteligencji emocjonalnej. Zwykle lepiej radzimy sobie z relacjami w grupie, gdy potrafimy zrozumieć własne emocje i panować nad nimi, a także wczuć się w przeżycia innych. Nawet motywacja przyczynia się do umiejętności społecznych. Pamiętajmy, że ludzie, którzy dążą do sukcesu, są zwykle optymistami. Takie osoby roztaczają wokół siebie swoistą aurę. Nie bez powodu są popularne i lubiane.

Ponieważ umiejętności społeczne są wspólnym mianownikiem dla innych wymiarów inteligencji emocjonalnej, przejawiają się w pracy na wiele sposobów. Ludzie wyrobieni społecznie są biegli w zarządzaniu zespołem – tu działa ich empatia. Są też mistrzami od przekonywania – to wynik samoświadomości, samokontroli i empatii razem wziętych. Wiedzą więc, kiedy lepiej zadziała wzruszający apel, a kiedy odwołanie się do zdrowego rozsądku. Z kolei otwarcie manifestowana motywacja do efektywnego działania czyni takich ludzi doskonałymi współpracownikami. Ich entuzjazm i konsekwencja w dążeniu do celu udziela się innym.

Jednak czasami umiejętności społeczne przejawiają się w sposób nieco kontrowersyjny. Osoby społecznie wyrobione mogą więc na przykład sprawiać takie wrażenie, że będąc w pracy, wcale nie pracują. Ucinają sobie w holu pogaduszki z kolegami lub żartują z ludźmi, którzy nie są nawet związani z ich faktycznym zajęciem. Nie uważają przy tym, aby arbitralne ograniczanie zakresu ich relacji z innymi miało sens. Nawiązują szerokie kontakty, ponieważ wiedzą, że w tych niepewnych czasach mogą pewnego dnia potrzebować pomocy ludzi, których właśnie dzisiaj poznali.

Umiejętności społeczne to celowa życzliwość: chodzi o skłonienie ludzi do podążania w obranym przez nas kierunku.

Przekonuje o tym przypadek dyrektora w dziale ds. strategii międzynarodowego producenta komputerów. Do 1993 roku był on przekonany, że przyszłość firmy leży w Internecie. W ciągu kilku kolejnych lat znalazł bratnie dusze i zmontował wirtualną społeczność składającą się również z ludzi spoza hierarchii firmy, a nawet spoza swojego kraju. Następnie z pomocą tego zespołu założył witrynę internetową firmy, jedną z pierwszych wśród tak poważnych spółek. Oraz z własnej inicjatywy, bez żadnego formalnego budżetu ani oficjalnego statusu, zgłosił firmę do uczestnictwa w dorocznym zjeździe branży internetowej. Zwracając się do swoich sojuszników i przekonując różne działy do ofiarowywania funduszy, zachęcił ponad pięćdziesiąt osób wywodzących się z kilkudziesięciu różnych jednostek, aby reprezentowały firmę na jej wewnętrznym zjeździe.

Zarząd to dostrzegł: w ciągu roku od zjazdu zespół przekształcono w pierwszy internetowy dział firmy, a jego kierownictwo powierzono temu właśnie dyrektorowi. Aby to osiągnąć, dyrektor musiał zignorować konwencjonalne granice, zawierając i podtrzymując sojusze z ludźmi we wszelkich zakątkach firmy, a także poza nią.

Czy w większości firm umiejętności społeczne są uważane za ważne psychiczne wyposażenie przywódców? Odpowiedź brzmi – tak, szczególnie w porównaniu z innymi składnikami inteligencji emocjonalnej. Ludzie intuicyjnie wyczuwają, że przywódcy muszą skutecznie zarządzać relacjami w zespole; żaden przywódca nie jest przecież samotną wyspą.

W końcu jego zadaniem jest doprowadzenie do jak najlepszego wykonania pracy przez innych, a umiejętności społeczne właśnie to umożliwiają. Lider, który nie potrafi wyrazić empatii, równie dobrze może jej w ogóle nie mieć. A motywacja szefa będzie całkiem bezużyteczna, jeśli nie jest w stanie przekazać zespołowi swojej pasji. Umiejętności społeczne pozwalają przywódcom zaprząc inteligencję emocjonalną do działania.

Zbyt pochopne jest twierdzenie, że tradycyjny współczynnik inteligencji i zdolności techniczne nie są ważnymi składnikami silnego przywództwa. Ale recepta na sukces przywódczy byłaby niekompletna bez inteligencji emocjonalnej. Kiedyś uważano, że dobrze, gdy przywódca posiada składniki inteligencji emocjonalnej. Dziś jednak wiemy, że ze względu na efektywność pracy przywódca musi je posiadać.

Bardzo dobrze się zatem składa, że inteligencji emocjonalnej można się nauczyć. Proces ten nie jest łatwy. Wymaga dużo czasu, ale przede wszystkim zaangażowania. Jednak korzyści, wynikające z posiadania dobrze rozwiniętej inteligencji emocjonalnej, zarówno dla jednostki, jak i dla firmy, warte są tego wysiłku.

Daniel Goleman

Współprzewodniczący Research on Emotional Intelligence In Organizations w Graduate School of Professional and Applied Psychology przy Rutgers University w Piscataway w New Jersey. Autor wielu książek.

Wybrane dla Ciebie

MyICANTwoja ścieżka rozwoju
Załaduj więcej wyników

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Odblokuj wszystko!

Dwa tytuły – Biznes i Technologia ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy