Firmy zarządzane przez właścicieli mają w sobie coś magicznego. I osiągają lepsze wyniki, co widać na przykładzie spółek giełdowych. Firmy, w których misja założyciela jest wciąż żywa, przynoszą akcjonariuszom średnio trzy razy wyższe zyski.
Firmy, które chcą się trwale rozwijać, powinny więc pamiętać o misji i charakterze swojego założyciela. A mentalność założycieli, czyli tzw. founder’s mentality, składa się z trzech głównych elementów.
Po pierwsze pracownicy muszą działać, jak biznesowi rewolucjoniści, którzy nieustannie walczą o interesy klientów, a nie o swoje własne.
Po drugie muszą w sposób praktycznie obsesyjny chronić linię frontu, czyli miejsce, gdzie biznes styka się z klientem, przed konkurencją.
Po trzecie szalenie istotne jest, aby pracownicy byli skoncentrowani na osiąganiu trwałych wyników w długim terminie. I muszą ponosić za swoje działania odpowiedzialność.
Aby lepiej zrozumieć koncepcję founder’s mentality, przeprowadzono wywiady z założycielami i liderami firm zrzeszonych w Founder’s Mentality 100, spośród których wyróżniono trzech prezesów. Na ich przykładzie łatwo dostrzec tę „magię założyciela” i cechy, które się na nią składają.
Robbie Brozin: wystarczy czasem zadbać o jeden ważny szczegół
Był rok 1987. Przyjaciel Brozina zabrał go do niewielkiej restauracji w Johannesburgu na kurczaka. Kurczak okazał się tak pyszny, że Brozin postanowił kupić knajpkę, nazywając ją Nando’s na cześć owego przyjaciela.
Z czasem Brozin rozwinął swoją firmę w sieć 1200 restauracji w 23 krajach. I osiągnął sukces, mimo że, jak wiemy, na świecie raczej nie brakuje knajp serwujących kurczaki.
Brozinowi udało się, ponieważ, jak sam twierdzi, on i jego pracownicy wciąż funkcjonują jak buntownicy, walcząc o interes klientów. Codziennie dbają o to, żeby ich produkt był najwyższej jakości, zdając sobie jednocześnie sprawę, że nie mogą być najlepsi we wszystkim. Brozin zdecydował po prostu, że wystarczy, iż jego restauracje będą najlepsze w kilku szczegółach.
I to jest, zdaniem Brozina, klucz do sukcesu.
Wielu menedżerów rozmienia się na drobne. Zajmując się wszystkim, nie są w stanie o wszystko należycie zadbać. Chcąc wszystkich zadowolić, w rzeczywistości nie są w stanie zadowolić w pełni nikogo. Zaczynają też obsesyjnie przeglądać tabelki z kosztami. W tym samym czasie ich produkty i usługi stają się coraz bardziej przeciętne.
Brozin pamięta, jak jego konkurenci mawiali, że jeśli nie jesteś w stanie przygotować kurczaka w 3 minuty, to biznes musi upaść. Sam Brozin uważał jednak, że klienci wolą poczekać na jedzenie trochę dłużej, ale żeby było one supersmaczne i najwyższej jakości. Był na tym skoncentrowany i nie przejmował się, że klientów ceniących szybkość nie będzie mógł zadowolić, choć liczył naturalnie na to, że jak już zjedzą pysznego kurczaka, to zapomną o dłuższym czasie oczekiwania i będą wracać po jakość i smak. Jego filozofia okazała się strzałem w dziesiątkę.
Mohan Singh Oberoi i obsesyjna dbałość o klienta
Założyciele odnoszący sukces to ludzie, którzy obsesyjnie budują więzi z klientami. W początkowej fazie rozwoju często znają każdego klienta z imienia i nazwiska. Z czasem staje się to niemożliwe, ale od tego mają w końcu pracowników, którzy powinni przejąć ich rolę na tej linii frontu, czyli na linii bezpośrednich relacji firma–klient.
Oberoi, założyciel Oberoi Group, sieci luksusowych hoteli w Indiach, jeszcze w wieku 80 lat pojawiał się w swoich hotelach i osobiście sprawdzał, czy pracownicy doglądają każdego szczegółu. Tworzył tym samym atmosferę, w której pracownicy musieli postępować tak samo.
W hotelach Oberoi pracownicy mają dostęp do dodatkowych funduszy, które mogą być wykorzystane, aby w wyjątkowy i indywidualny sposób sprawić klientom przyjemność. Jeden z menedżerów hotelowych powiedział, że pracownicy uwielbiają wymyślać klientom niespodzianki. A to tworzy atmosferę, w której mogą się poczuć związani z firmą, prawie jak jej założyciel.
Niestandardowe podejście do klienta praktycznie zawsze procentuje. Obecny prezes firmy, Vikram Oberoi, wnuk założyciela, opowiada o rodzinie, która zatrzymała się w jednym z jego hoteli. Pokojówki zauważyły, że rodzina ta wykorzystuje wszystkie hotelowe przybory toaletowe i prosi jeszcze o duże ilości dodatkowych. W pewnym momencie wydało się to pracownikom lekkim nadużyciem. Na początku instynkt podpowiadał im, że należałoby zwrócić klientom delikatnie uwagę. Po krótkim przemyśleniu zdecydowali się na inne „rewolucyjne” rozwiązanie.
Przygotowali dla tych klientów specjalny kosz z kosmetykami hotelowymi, wykorzystywanymi również w hotelowym spa, i przekazali go goszczącej rodzinie z notatką, której treść brzmiała: „Zauważyliśmy, że przypadły Państwu do gustu nasze hotelowe kosmetyki – i postanowiliśmy sprezentować Państwu cały ich zestaw do wypróbowania”.
Okazało się, że kosz z kosmetykami był świetną inwestycją. Klienci byli szczęśliwi i zapewniali, że nie tylko sami będą do hotelu wracać, ale też zareklamują go wśród swoich znajomych.
Galip Yorgancıoğlu, prezes z mentalnością założyciela
Yorgancıoğlu to przypadek człowieka o mentalności założyciela, który przez lata tak zarządzał firmą Mey, wiodącym producentem alkoholi w Turcji (w tym słynnej raki), jakby była jego własną firmą.
Tacy ludzie nie tylko postrzegają każdy wydatek firmy, jakby wydawali własne pieniądze, ale też nie tolerują biurokracji, która spowalnia prowadzenie biznesu. Są nastawieni na aktywne i bezpośrednie zarządzanie.
Firma Mey, kiedyś państwowy monopol, została sprywatyzowana w 2004 roku. Kupiła ją wtedy grupa przedsiębiorców budowlanych za 292 mln dolarów. Dwa lata później firma przeszła w ręce TPG za 810 mln. W 2011 roku kupił ją koncern Diageo za ok. 2,1 mld dolarów. A firmą od momentu prywatyzacji zarządzał właśnie Yorgancıoğlu. Zresztą tak jest do dnia dzisiejszego.
Czym wyróżnia się więc prezes firmy Mey? Przede wszystkim myśleniem jak właściciel. Zilustruje to dobrze jego obsesja z poniedziałkowymi spotkaniami.
Większość menedżerów zwołuje spotkania, które mają na celu zidentyfikowanie problemu i przeanalizowanie dotychczasowych działań. Ale nie Yorgancıoğlu. On w każdy poniedziałek zwołuje spotkanie, które ma wywołać konflikt. I jeszcze tego samego dnia dostarczyć rozwiązanie. Uważa bowiem, że głównie konflikt, czyli zderzenie poglądów i pomysłów, jest w stanie pokazać, w czym tkwi jakaś bariera rozwoju i jak ją można usunąć. Dodatkowo uważa, że szybkość reagowania jest kluczowa.
Yorgancıoğlu lubi, gdy jego marketingowcy kłócą się na temat tego, jaki firma powinna stworzyć nowy produkt albo jaką kampanię powinna przeprowadzić. Jednocześnie oczekuje, że każde spotkanie posłuży liderom w firmie do wypracowania szybkich rozwiązań. Stawia na szybkie reagowanie.
Yorgancıoğlu jest przekonany, że większość firm, gdy pojawiają się problemy, tworzy dodatkowe struktury, dodatkową biurokrację i zamiast problemy rozwiązywać – tworzy w rzeczywistości coraz bardziej skomplikowaną strukturę, która spowalnia ich rozwój.
Może więc warto przyjrzeć się swojej firmie i pracownikom bliżej? Znaleźć wśród nich tych o mentalności założycieli i zaoferować im trochę wolności. Kto wie, może zdynamizują oni firmę i zdominują konkurencję? Gra może być warta świeczki.
