Szczegółowy program

Strategia

• Rola zarządzania strategicznego w firmie
• Czym jest strategia firmy: kluczowe pytania i wybory
• Strategia firmy a modele biznesowe: czym się różnią i jaki mają wpływ na organizację zarządzania projektami
• Cykl życia strategii i zjawisko “wyparowywania zysków”
• Innowacja w zakresie strategii i modelu biznesowego
• Model trzech horyzontów wzrostu: dylematy i konflikty zarządzania nimi
• Strategia: wybory a proces i zarządzanie projektami, czyli między niezbędnym porządkiem, potrzebą innowacji
• Strategia: sztuka analizy i sztuka syntezy

• Wzlot i upadek analizy SWOT: nowe narzędzia diagnozy sytuacji strategicznej
• Profil konkurencyjny jako narzędzie diagnozowania relatywnych sił i słabości w złożonym i dynamicznym otoczeniu konkurencyjnym

• Przewaga konkurencyjna a pozycja konkurencyjna
• Konkurowanie na podstawie kosztów
• Konkurowanie na podstawie zróżnicowania
• Konsekwencje wyborów strategicznych dla struktury, kultury organizacyjnej i relacji z otoczeniem

FSS:

Case-in-Point: Pokonywanie przeszkód w procesie wdrażania strategii.

Definiowanie projektu

• Czym jest zarządzanie projektami w biznesie XXI wieku?
• Mity zarządzania projektami – porównanie wieloletniej praktyki z teorią – dlaczego tyle projektów nie osiąga sukcesu?
• Czy projekty są obecnie kluczowe dla realizacji strategii? Jak sprawdzić, czy plany strategiczne firmy są możliwe do zrealizowania?
• Projekty strategiczne, rozwojowe, inwestycyjne, organizacyjne – istotne z punktu widzenia praktyka różnice w podejściu do zarządzania różnymi typami projektów
• Specyficzne cechy projektów w zależności od typu organizacji
• Identyfikacja korzyści biznesowych projektu – co jest największą wartością projektu z punktu widzenia organizacji? Jak zbadać wartość biznesową projektu
• Techniki definiowania projektu, które działają nawet wtedy, gdy interesy są sprzeczne, a oczekiwania zmienne
• Weryfikacja zgodności projektu ze strategią firmy – jak sprawić, by nikt nie miał wątpliwości, czemu służą poszczególne projekty realizowane w firmie
• Kompromis czy konfrontacja – jak pogodzić sprzeczne oczekiwania względem projektu
• Proces definiowania projektu – jak go zorganizować, by był tani i przebiegał szybko?
• Typowe „drobne” błędy na początku, które mają brzemienne skutki dla całej realizacji projektu
• Trzy strategie działania:
  
  • co zrobić, gdy przejmuję po kimś projekt w trakcie realizacji
  • jak nie odpowiadać za błędy poprzedników
  • jak omijać pułapki przerzucania odpowiedzialności
• Metody zarządzania projektami w interdyscyplinarnych zespołach utalentowanych indywidualistów

WARSZTAT:

• Definiowanie projektu według narzędzia „Definicja Projektu TenStep”
• Kontrola spójności definicji – narzędzie „Lista kontrola definicji”
• Symulacja procesu definiowania projektu
• Analiza wzorcowa definicji projektu
  

Realizacja projektów: harmonogramy i budżety

• Techniki tworzenia harmonogramu w przedsięwzięciach realizowanych w zmiennym otoczeniu. Jak zbudować harmonogram, aby nie tracić czasu na jego poprawianie?
• Optymista czy pesymista – który z nich powinien prowadzić proces planowania?
• Harmonogram projektu:
  • typowe błędy w harmonogramach i metody ich naprawy
  • metody weryfikacji realności harmonogramu projektu
  • jak czytać to, co napisane i nie napisane w harmonogramie
  • trzy najskuteczniejsze sposoby korygowania harmonogramu, jeśli projekt ma opóźnienia
• Taktyki zarządzania projektami o nierealnych terminach – jak zdążyć, gdy rozum podpowiada, że się nie da?
• Budżet projektu:
  • jak czytać budżet projektu i to, co znajduje się między wierszami
  • jak korygować projekt, gdy może przekroczyć budżet
  • jak szybko i trafnie oszacować, ile będzie trwać i kosztować projekt
  • badanie trendów i wskaźników w analizie budżetu
• Komunikacja w projekcie: jak rozmawiać ze zlecającym projekt, gdy trzeba zwiększyć budżet i czas na realizację zadań?
• Praktyczne różnice w planowaniu projektu i programu. Metoda koordynacji prac wielu zespołów planujących równolegle wiele projektów wchodzących w skład jednego spójnego programu.
• Narzędzia IT – podział na te, które pomagają i przeszkadzają w zarządzaniu
  projektami oraz w tworzeniu harmonogramu i budżetu przedsięwzięcia

WARSZTAT:

• Analiza kondycji projektu w toku
• Opracowanie strategii działań korygujących dla harmonogramu oraz budżetu projektu
• Symulacja projektu i daty jego zakończenia

Zarządzanie zmianą a zarządzanie projektem

• Dlaczego firma musi posiadać strategiczną zdolność do zmiany
• Zrozumienie otoczenia zewnętrznego firmy, ocena pilności zmiany i presji środowiska branżowego
• Analiza turbulencji i zjawisk przełomowych w branży i otoczeniu biznesowym

• Porażki w budowie kompetencji zmiany, czyli dlaczego nie udaje się większość prób zmian w firmie i jak zapobiec tym niepowodzeniom
• Ocena efektywności procesu zarządzania zmianą
• Proces budowy kompetencji zarządzania zmianą przedsiębiorstwa – specyfika polska
• System thinking – myślenie systemowe a myślenie liniowe w zarządzaniu strategicznym
• Zastosowanie myślenia systemowego w biznesie
• Studium przypadku: zarządzanie zmianą w grupie PKP

• Praktyczne narzędzia zarządzania zmianą: wykorzystanie najnowszych trendów do kształtowania efektywnej organi
• Zarządzanie zmianą kultury organizacyjnej poprzez modelowanie kompetencji behawioralnych
• Jak zbudować model kompetencyjny, który zagwarantuje zachowania pracownicze zgodne z wartościami i celami organizacji
• Jak zmienić podejście pracowników na bardziej samodzielne i proaktywne: wynikowe opisy stanowisk i ról organizacyjnych

Realizacja projektu cd.: komunikacja, zmiany, problemy krytyczne i ryzyka

• Jakich problemów z komunikacją należy unikać, a do jakich należy się przyzwyczaić?
• Narzędzia efektywnego raportowania – jak sprawić, by pisanie raportu trwało 30 sekund?
• Budowanie relacji: jak budować koalicję sprzymierzeńców projektu, która przetrwa i faktycznie pomoże kierownikowi projektu
• Narzędzia sprawnego zarządzania dokumentami (niezwiązane z IT)
• Diagnozowanie problemów w projektach – techniki selekcji problemów krytycznych (śmiertelnych dla projektu) i chwilowych zaburzeń
• Na czym skupić się podczas analizy problemu, jakich metod użyć, aby szybko i tanio stworzyć scenariusz ratowania projektu?
• Jak zorganizować proces zarządzania problemem krytycznym, by w chwili kryzysu nie mieć dodatkowych problemów ze zdezorientowanym zespołem i przełożonymi?
• Zmiany w projekcie:
  • co powoduje najwięcej zmian w projekcie
  • jak unikać czynników zaburzających tok projektu
  • analiza kosztów i korzyści zmian i status quo, przed podjęciem decyzji
  • kiedy i jakich zmian nie należy wprowadzać do projektu
• Jak identyfikować i wyceniać ryzyka projektu
• Sześć strategii zarządzania ryzykiem projektu

WARSZTAT:

• Analiza problemów krytycznych
• Analiza dynamiki zmian projektu
• Ocena ryzyk według narzędzia Project Risk Factor

Portfele projektów i biura zarządzania projektem (PMO)

• Czym jest biuro wsparcia projektów we współczesnej organizacji?
• Dlaczego warto i na czym polega wdrażanie trwałego zarządzania projektami? Trzy fazy wdrożenia zarządzania projektami: jak przebiega wdrożenie w małej i dużej organizacji?
• Ryzyka wdrożenia zarządzania projektami i portfelami oraz metody jego unikania
• Jakie usługi świadczy początkujące i dojrzałe biuro wsparcia projektów – partner biznesowy?
• Kto powinien tworzyć biuro wsparcia projektów, a kto w nim pracować
• Technologia i systemy IT: rola i zakres zadań – kiedy wybrać narzędzie IT i czym się kierować?
• Zarządzenie portfelem projektów: imperatyw biznesowy współczesnych kierowników projektu
• Największe korzyści wdrożenia systemu zarządzania projektami i portfelem
• Proces wdrożenia zarządzania portfelem
  • punkty wspólne oraz związek zarządzenia portfelem projektów ze strategią firmy
  • jak zbudować efektywnie pierwsze portfele projektów
• Oprzyrządowanie kierownika portfela projektów:
  • jak nadzorować realizację portfela
  • jak badać powiązania portfeli projektów oraz skutki tych powiązań
  • jak zarządzać ryzykami portfeli projektów
• Dlaczego zarządzanie portfelem to wyzwanie psychologiczne

WARSZTAT: Symulacja procesu budowy systemu rangowania projektów

Zespół projektowy a zespół w strukturze organizacyjnej - podobieństwa i różnice

• Definiowanie kontekstu i celu: karta zespołu
• Metody doboru członków zespołów projektowych
• Definiowanie ról w zespole projektowym
• Metody motywowania w zespołach projektowych

• Konstruktywne zarządzanie konfliktem odpowiedzialności i obciążenia pracą
• Szczególne wyzwanie - projekty niejawne: case study Motorola RAZR

• Liderzy w projektach strategicznych
• Przywództwo w zespołach rozproszonych geograficznie
• Lider jako integrator sieci kontaktów: podejście SNA (Social Network Analysis)
• Symulacja: SNA w praktyce

Modelowanie kultury organizacyjnej wspierającej realizację projektów

• Wyzwania zarządcze: projekt kontra proces
• Akceptacja tymczasowości zespołów projektowych
• Case studies: modelowanie kultur organizacyjnych w firmach opartych o projekty

FSS: Michael Watkins, Harvard Business School
Podstawy wchodzenia w nowe role przywódcze.

Case-in-Point: Wpływanie na innych.