- Kompleksowy rozwój menedżerów
- First-Time Manager™
- Management™
- Akademia Strategicznego Przywództwa™
- Akademia Innowacji - I CAN INNOVATE!™
- Executive Summer School
Problemy związane z zarządzeniem projektami, portfelami projektów oraz ryzykiem
Według autorów prestiżowego magazynu PMNetwork, wydawanego przez największą na świecie organizację branży PM – Project Management Institute, ok. 60% projektów kończy się z blisko dwukrotnym przekroczeniem budżetu. Mniej więcej tyle samo osiąga swoje cele ze znacznym przekroczeniem planowanej daty końca, jeśli w ogóle je osiąga. Skąd tak złe statystyki? A może one wcale nie są złe? Może tak właśnie powinna wyglądać rzeczywistość projektowa? Oto kilka najważniejszych zagadnień wyjaśniających to zjawisko.
1. Gdzie jest strategia?
Nie ma organizacji, która może sobie pozwolić na zrealizowanie absolutnie wszystkich zamierzeń. Albo zabraknie pieniędzy, albo wykwalifikowanych ludzi, albo nie uda się utrzymać pożądanej jakości. Ktoś musi WYBRAĆ jedynie te inicjatywy, które są najcenniejsze, najbardziej pasujące do wizji organizacji. W wielu firmach projekty uruchamiane są niezależnie przez poszczególne piony funkcjonalne, a organizacje przeznaczają na nie często 35 – 50% swojego budżetu. Jednak gdy zapytamy, jakie projekty realizują, często nawet nie ma ich listy, nie mówiąc już o informacjach budżetowych czy harmonogramowych.
2. Źle oszacowane koszty i terminy
Zlecający projekty naciskają, aby realizować je jak najszybciej i jak najtaniej. Tej presji poddają się kierownicy projektów, mimo że wiedzą, że to wbrew regułom. Ulegają iluzji, że jakoś się uda. Powszechne jest przekonanie, że „jeżeli na początku wiemy, że projekt ma się zakończyć po terminie – lepiej nie róbmy go wcale!”, ponieważ efektem netto są wydane pieniądze, brak rezultatów, poszukiwanie winnych i frustracja zespołu projektowego. Dlatego upowszechnił się pogląd, że w obecnych czasach nie da się dokładnie nic oszacować.
3. Brak umiejętności przywódczych
Zwyczajowo odpowiedzialni za projekty to osoby o analitycznych, inżynierskich umysłach, bez odpowiedniego przygotowania w zakresie zarządzania ludźmi. Firmy często praktykują wysłanie kierownika projektu na doraźne, dwu-, trzydniowe szkolenie, doświadczenie pokazuje jednak, że przekazanie wiedzy na temat zarządzania zespołem w tak krótkim czasie jest niemożliwe. Dodatkowa słabość to podejście „jeden rozmiar dla wszystkich” – brak komponentu diagnostyki indywidualnej i brak czasu uniemożliwiają dostosowanie programu merytorycznego do faktycznych potrzeb kierownika.
4. Przecenia się rolę narzędzi IT
Wiele firm uważa, że zakup drogiego oprogramowania załatwia sprawę zarządzania projektem. Po wydaniu setek tysięcy złotych ludzie będą potrafili zmienić swoje nawyki i przyzwyczajenia, zmądrzeją, staną się bardziej systematyczni itp. Narzędzie może wspierać projekty, ale nie może zastępować rozwoju umiejętności, wiedzy, zmiany postaw. Wiele firm, które wydały pieniądze na oprogramowanie, żałuje tego do dzisiaj.
5. Nadmierna wiara w certyfikaty
Kierownik projektu czasem przypomina harcerza zdobywającego kolejne sprawności. Nie jest łatwo zdać egzamin międzynarodowy z zarządzania projektami. Przede wszystkim dlatego, że wiele z nich bazuje na teorii, a kierownik projektu jest praktykiem. Co więc potwierdza egzamin certyfikujący? To, że kierownik potrafi nauczyć się teorii, nie weryfikuje natomiast jego praktycznych umiejętności i nie sprawdza faktycznego doświadczenia.
6. Częste zmiany zakresu
Zlecający projekty często nie potrafią doprecyzować swoich oczekiwań w stosunku do przedsięwzięcia. Nie umieją pokazać, jaki ma ono związek ze strategią firmy i na czym im najbardziej zależy, dlatego łatwo im zmieniać oczekiwania względem projektu. Uświadamiają sobie, czego naprawdę chcieli, dopiero gdy widzą efekty pracy zespołu.
7. Projekty nie są wspierane przez organizację i same zarządy
Powodzenie projektu w większości przypadków uzależnione jest od dobrowolnej akceptacji wielu niezależnych działów i ich pracowników. W praktyce kierownik projektu nie ma formalnej władzy nad wszystkimi uczestnikami procesu, a mimo to organizacja oczekuje, że skłoni on pracowników do współpracy.
8. Niewłaściwe szkolenia
Wiele szkoleń pogarsza tylko jakość projektów. Jeśli szkolenie nic nie wnosi w wymiarze merytorycznym, uczestnicy niewiele zyskują. Jednak dobre szkolenie również może generować problemy. Po pierwsze, zainspirowani uczestnicy wracają do organizacji i chcą stosować nabytą wiedzę. Jednak pozostali nie wiedzą, o co im chodzi. W firmie zaczyna dokonywać się podział. Dodatkowo tradycyjne szkolenia kierowników projektów pomijają aspekt „ludzi” i przywództwa, koncentrując się na zagadnieniach „twardych” – budżetach, harmonogramach „ czy narzędziach IT.
